困境与出路：中小商业银行数字化转型路径研究

王洪志 陆岷峰

摘   要：随着数字经济的发展，技术应用的金融渗透力增强，金融科技发展对中小商业银行的影响发挥着基础性和决定性的作用，数字化转型进程、速度和水平决定了商业银行机构的市场竞争能力。由于数字化转型具有财务投入大、人才素质要求高等特点，这与中小商业银行天然的财力有限、人才少等劣势相冲突，其数字化转型面临困境。在本着目标导向、问题导向和效益导向三原则基础上，中小商业银行必须开展数字化转型自救，本文提出的中小商业银行数字化转型的系统性思维、图谱、路径、模式，对于中小商业银行的数字化转型具有一定的参考价值。

关键词：数字技术；数字金融；中小商业银行；数字化转型

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2023.06.004

中图分类号：F832.39         文献标识码：A     文章编号：1003－9031（2023）06－0033－12

一、引言

近年来，互联网、大数据等新一代数字技术的快速发展，已渗透到经济社会发展各个方面和全部过程。中国信息通信研究院显示，全球47个主要国家2021年的数字经济增加值已经达到38.1万亿美元规模，占同期GDP的45%。同期我国的数字经济也已经实现7.1万亿美元，在47个国家数字经济总量中占比18%以上，位居世界第二。从国内增速指标看，2021年我国数字经济同比增长16.2%，比同期GDP增速高3.4个百分点，在GDP占比中达39.8%，据有关方面测算，我国数字经济规模2023年将达到54.6万亿元。数字经济发展已成为我国社会经济发展的主力军。

数字经济的发展带来了全社会发展模式的转变、效能的提升，而实现数字经济的发展又是依靠各个行业的数字化进程。商业银行不仅是国民经济发展的直接贡献者，同时在数字化过程中也处于领先优势。2021年末，我国共有4602家银行业金融机构，除6家大型国有商业银行，其余中小商业银行金融机构占机构总数的99%，因此，中小商业银行能否成功数字化转型是银行业数字化转型成功的标志。

商业银行的数字化转型虽已形成共识，然而中小商业银行因“小”而带来的财力有限、人才不足等问题与数字化“高投入、高人才、高迭代”的“三高”属性相背，存在被边缘化的危险。因此，当前积极探索中小商业银行可行、有效的数字化转型路径有利于数字经济的发展，在保持中小商业银行在数字化过程中的主动性，进一步发挥中小商业银行在赋能实体经济作用，保持金融生态的健康成长等方面具有十分重要的意义。

二、文献综述

随着数字技术在各个行业的应用，对数字化转型内涵的理解主要有应用论、创新论和生产力论三种主要观点。应用论观点代表裴璇、王稳华等（2023）认为数字化转型是数字技术在社会经济活动中的全面应用，数字技术包括了大数据、区块链等，具有极强的适用性和渗透性，可以“+”到所有市场经济要素当中，成为社会经济活动的一个基因存在；创新论观点代表陆岷峰（2023）认为数字化转型实际上就是运用数字技术改造现实世界，通过数字技术的应用改变传统的经营管理模式，优化业务流程，创新管理手段，提高管理效能，包括創新的目标与实现创新的模式或路径两个方面；生产力论观点代表欧阳文杰（2023）认为数字化转型是数字技术作为生产力在实际工作中发挥作用的一种体现，是科学技术发展的必然结果，是数字技术生产力发挥作用的路径和表现形式，实质上是科学技术的发展驱动了社会经济活动更加集约、高速、健康地成长。

对于中小商业银行数字化转型的必要性和迫切性认识无论是理论工作者还是实际从业人员，均从不同角度表达了同一观点，即要加快中小商业银行数字化转型的步伐。欧阳文杰认为（2023）金融科技的影响是基础性和决定性的，对于中小商业银行而言不是选择题，而是必答题和必经之路，转型机构发展可能成功，但不转型机构发展肯定不会成功；王婷婷（2022）认为金融科技改变了银行生存的基础与发展逻辑。中小商业银行正面临着一场生死存亡的抉择，数字化转型既是中小商业银行的救心丸更是养生药，数字技术与业务经营关系经历了三个发展阶段：首先是技术支持阶段，根据业务的需求提供技术手段，发挥着工具作用；其次是互动阶段，技术和业务双向提出需求，互相满足；现在是技术驱动阶段，即信息技术驱动业务的发展，数字技术依托技术优势，围绕业务目标对业务模式、流程进行优化，这一阶段数字技术将从商业银行业发展被动使用的工具成为引领商业银行发展的新工具。陆岷峰（2023）认为在金融科技的作用下，商业银行分化严重且有加速趋势。资源在向大型商业银行集聚，而不良资产在向中小商业银行下沉，中小商业银行的内部分化也十分明显，不进行数字化转型一些尾部中小银行将被市场无情的淘汰。

在加快中小商业银行数字化转型的路径选择上，张兆宝（2022）认为要通过深化中小商业银行管理体制改革，以改革促转型，如推动省辖区域内城商行、省辖市内农村金融机构联合重组，快速做大规模，积极创造数字化转型的“财力与人力”的基础条件。杨丽萍（2022）认为要加强中小商业银行间、与金融科技间的联合与互动来促转型，通过实行科技跟随战略，复制、学习市场上成功的科技产品，与大型商业银行的科技金融产品保持一个低延时性。陆岷峰、欧阳文杰（2023）认为中小商业银行要走适合这一群体特点的数字化转型的道路，要大力发展微科技。数字化产品与应用也应当与其市场地位、定位相适应，主要充当补充作用角色，不必和大银行、最先进的银行相比，只要在中小商业银行群体中，数字化进程保持领先就可以占据竞争优势。

现行的研究成果进一步强调了中小商业银行进行数字化转型的必要性和迫切性，所提出的数字化转型对策对指导中小商业银行加快数字化转型提供了理论上的指导和实践中的应用措施。而现有研究忽略了数字化转型的基本条件与中小商业银行数字化转型的现实基础，措施缺乏系统性、针对性和适用性。本文在本着目标导向、问题导向和效益导向三原则的基础上，对中小商业银行数字化转型的必要条件、现实条件进行了梳理，中小商业银行数字化转型要树立系统性思维，构建合适的模式及路径。

三、中小商业银行数字化转型的必要条件、现实条件与突破图谱

数字化转型是一项系统工程，随着数字技术的不断创新又是一个动态的概念，必须具备相应的内外部条件及应用的场景，实现“人、场、技”的一致性行动。掌握数字化转型的基本条件、认清中小商业银行数字化转型的现实条件可以抓住转型的重点，为寻找中小商业银行数字化转型提供了突破图谱和实践路径的依据与方向。

（一）中小商业银行数字化转型的必要条件

1.财务投资能力

数字化转型是一项周期长，投资大的复杂工程，正常情况下，投入的规模决定了机构转型的速度与成效。一是要看机构的总的财务收入、净利润规模情况，这是具有科技投资能力的前提条件；二是要看每年用于金融科技投资的规模及在营业收入中的占比，投资规模越大，占比越高，说明数字化转型财务投资能力较强；三是要看机构的财力未来的可持续性，金融科技投资不是一次性投资，持续不断的投资才能始终保持数字化转型的财务投资优势，从而也才能形成建设数字化转型长期的投资渠道。

2.金融科技人才的数量和质量

金融科技人才队伍的数量和质量影响着数字化转型的进度与质量。数字化转型人才数量、质量评价指标：一是金融科技人员的总数量，一定量的金融科技人才及在总人员中的占比越大，选择余地越大，对数字化转型的人力保障也就越大；二是金融科技人员中高复合型人才数量，数字化转型必须是同时精通金融业务和数字技术的复合型人才，偏科、单科无法解决掉数字化转型中的疑难问题；三是金融科技人员中“高精尖”人才数量，数字化转型中系统搭建、产品创新、流程优化实质上主要依靠极少数的“高精尖”人才，这类人才能够提升数字技术的应用研发能力。

3.全员综合素质

数字化转型是一场技术和人的思想革命，数字技术的出现与运用本身就是一场技术革命的新成果，面对数字技术的持续创新，必须要有与之相匹配的队伍。一是要有数字化思维，传统体制下全员的思维惯性善于用制度、常规手段处理经营活动中的问题，而数字化思维就是要用数字技术手段，解决经营中的难点、痛点，为解决问题提供新的思路；二是要有数字化能力，数字技术包括但不限于大数据、区块链、人工智能等技术手段，且各种技术之间相互赋能，所涉及知识和应用面极广，要具有强大的应用能力，懂得数据化转型后的业务操作与管理；三是要有数字化学习能力，数字技术的优势在于不断的创新和发展，从而带来生产关系的变革。具有持续的学习能力，才能不断将最新的数字技术应用到实践工作当中。

4.平台支撑功能

平台能力主要是指商业银行的中台建设，目前各家中小商业银行纷纷在核心系统进行管理中台、数据中台、产品中台和营销中台的建设。中台居于商业银行数字化的核心地位，中台功能的不断强大能够支撑前台的各类营销活动。目前较普遍的是建立管理中台与营销中台“双中台”模式，前者主要通过大数据、区块链、人工智能等数字技术的应用为管理提供数据、信息、决策依据，后者主要是为支撑前台营销活动所提供的技术支持，可以为筛选、锁定目标客户提供信息，从而为前台的营销提供精准的数据支撑，形成强大的中后臺技术信息与前台灵活多样的营销闭环生态系统。

5.前台创新服务

数字化的成果的落脚点体现在商业银行拥有的客户数量和质量、产品销售能力等，实现“千人千面，千企千面”的营销必须不断创新前台的服务形式，不断增强客户的粘性，与中台形成一种良好的互动。一是抓住、挖掘客户的心理、需求，对客户群体进行分层、分圈细化管理，提升客户感知，及时将客户的需求产品化；二是创设多样化金融服务产品，不断推出针对性强的金融产品和服务，提升金融产品的适用性，丰富金融产品的内容，讲好金融产品的故事；三是不断拓展产品信息直达客户端，充分利用现代数字技术手段，通过微信公众号、手机银行等多种线上渠道，实时将商业银行的金融产品信息传导给目标客户，并实现线上营销和交易；四是激活客户活力，提升金融产品交易成功率，通过各种活动，进一步提升金融服务的体验，进一步激活客户的消费动机；五是提升自动化服务水平，通过人工智能等技术手段，提升产品设计和销售的针对性、交易的便利性，改善客户的服务体验。

6.服务对象实力

中小商业银行数字化转型不仅取决于其本身的数字能力，还取决于服务对象的数字化水平。一定意义上说，客户的数字化水平决定了商业银行的数字化转型的速度，因为中小商业银行的业务外部流程需要客户的数字化水平相适应，特别是对于客户的信息能否保持对称、真实则取决于客户的数字化水平。一是看服务对象的实力，主要是客户的规模、效益等，优质的客户能为商业银行提供数字化转型的基础；二是看其数字化程度，服务对象数字化程度高不仅能为中小商业银行提出新的数字化服务需求，而且能为中小商业银行数字化功能的发挥提供数据基础，提升信息的真实性与对称性，为提升中小商业银行数字化水平提供数据条件；三是看客户应用场景是否丰富，是否能为数字技术的融合提供相应的基础环境，如中小商业银行推出的开放银行就必须要求服务对象有相应的数字化场景，客户的场景越丰富，中小商业银行数字化技术的应用就越有市场。

7.综合应用水平

数字化转型是一项系统工程，转型中的人财基础（金融科技队伍、全员综合素质和财务投资能力）、技术中台、服务前台、场景环境（综合应用水平、服务对象实力）四大要素缺一不可，任何一个因素的缺失或低位均会影响中小商业银行的数字化进程。综合应用水平主要要求：一是同规划，构建商业银行的数字化转型规划，要将这四大要素的建设目标及措施纳入到中小商业银行的战略规划当中，成为一项刚性工程，从政策上得到根本的保障；二是同领导，由中小商业银行的主要领导负责这项工作，才能实现真正的同领导、统领导，调动全行的资源高效服务于全行的数字化转型目标；三是同体制，通过计划、策划来细化数字化转型的战略规划，构建考核、奖惩等措施，从体制上保证数字化转型的各项政策措施的落地。

（二）中小商业银行数字化转型的现实条件

为研究方便起见，本文将工农中建交邮列为大型商业银行，跨区域股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和合作银行等均列入中小商业银行序列。从中小商业银行进行数字化转型的内外部条件看，明显存在诸多不足。

1.金融科技投入不足且难以形成规模效应

2022年共有24家上市银行在年报中披露了金融科技/信息科技投入金额，合计人民币1850.70亿元。其中，6家大型银行合计投入人民币1165.49亿元，占营业收入的比例为3.16%，较2021年度的2.92%上升0.24个百分点。9家全国性股份制银行2022年在金融科技方面的资金投入为人民币610.61亿元，占营业收入的比例为3.91%，较2021年度的3.57%上升了0.34个百分点。9家城商行及农商行2022年在科技方面投入的资金合计人民币74.59亿元，占营业收入的比例为3.61%，较2021年度的3.21%上升了0.40个百分点（见表1）。大型银行和全国性股份制银行中除了浙商银行均披露了科技投入数据，而城商行和农商行大部分都没有披露科技投入数据，可以合理推论，城商行和农商行中披露科技投入的9家银行均为科技投入较大的银行，而没有披露相关数据的城农商行科技投入较小，无法以这9家银行的数据代表城商行和农商行整体。说明中小商业银行金融科技投入规模小，占比低，且后续投资还受未来发展不确定性的影响。

2.金融科技人员配置数量少、占比低

有27家上市银行在2021年报中披露了金融科技/信息科技人员数量（见表2），大型商业银行金融科技人员配置数量和占比都处于绝对优势其由于员工队伍庞大，高精尖人才选择的余地较大，优秀人才较多，而中小商业银行人员数量较少，人才选择的空间较小金融科技人员配置受限。

3.金融科技投入额有限，市场竞争力较弱

截至2022年底，已有至少21家商业银行成立了金融科技子公司，其中大型商业银行5家，全国性股份制银行9家，城商行4家，农商行1家，农信社2家（见表3）。大量的中小商业银行虽然有成立自己金融科技公司的愿望，但限于财力、人力而无法成为现实。目前，大部分中小商業银行尚未有能力建立自己的金融科技公司，在金融科技投入与应用上，无法与大型商业银行比肩，市场竞争力较弱。

4.金融综合服务能力不强，服务功能不全

中小商业银行的系统建设及中台建设起步相对较迟，功能不够强大，数字化应用产品科技渗透率较差，技术较为落后。目前，中小商业银行开放银行、微信银行、手机银行处于较低水平，中小商业银行的结算业务量，对公、对私客户数与大型商业银行相比差距较大，其金融科技发展的基础空间、场景等短时间内难以超越大型商业银行。

（三）中小商业银行数字化转型的突破图谱

1.科学诊断，进行转型定位

一是坚持科技引领型业务发展指导思想，数字技术与业务发展的关系由传统的工具应用上升为引领业务的发展新阶段，对于中小商业银行首先要评估目前科技在业务发展中的作用与地位、贡献度，将科技驱动作为数字化转型成功与否的标尺；二是克服盲目乐观或妄自菲薄两种现象，客观对行业和本行的数字化转型现状、优劣进行精准判断；三是坚持基本发展逻辑与业务重点顺序，分析中小商业银行内外部发展环境及优势，找出转型方向与体系，根据对公业务特别是小微业务被大行严重收割的现状，当前要将零售业务、线上银行作为转型的主要目标和重点；四是选准路径，保持数字化转型适当的速度，数字化转型要以行业头部机构作为标的或样本，只要速度不是行业最后一个方阵就没有首先出局的风险。

2.强化培训，夯实转型基础

根据数字化转型对人才的特定要求，采用个性化、特色化的人才培训。一是精心挑选有潜质的数字化转型选手，精选对商业银行各项业务、数据信息、科技工具较为熟悉且具有敏感性的人员，进入数字人才储备库，根据每个人的具体情况建立“一对一”式的培养计划；二是实行员工跨条线流动机制，将商业银行各业务、数据、科技条线的员工进行跨岗位交流，通过轮岗工作等方式快速提升跨领域业务能力；三是开展多维度、高频次、针对性数字化培训，培训内容要包含营销、企业文化、产品架构、人力资源、创业投资、企业管理等方面，通过组织员工到样板商业银行、数字技术头部企业现场交流，进一步拓宽员工的知识视野与思维高度。

3.敏捷组织，深化体制改革

数字化转型需要有灵活的机制、组织架构与之相适应，而且必须是常态化、可持续化的。思想转型、技术转型、方法转型三大要素缺一不可，必须同时作用，相互赋能，形成管理和营销闭环，构建零售业务营销新生态。一是构建以主要负责任人为总指挥的数字化转型组织，各商业银行及各单元主要负责任人是所辖管理数字化转型的第一责任人，配置、调度数字化转型的一切资源，从组织上保证数字化转型的领导力和执行力；二是不断深化商业银行的体制改革，对于阻碍数字化转型的机构、制度等都要及时进行调整，形成有利于促进数字化转型的政策、制度；三是推动数字化机制建设，机制是对体制的进一步落实，通过奖惩、薪酬等多种手段，激活参与数字化转型的内在积极性，通过构建新的数字化转型的机制，以促进数字化转型的可持续性。

4.搭建中台，优化转型载体

关于数据中台的建设，各家银行有自已的治理结构、模式，但功能基本相同，中台建设至少要具备四大能力。一是数据采集能力，可以从数据管控的平台以及非结构化的平台批量采集到结构化的数据，又可以实时从决策平台上采集到需持久化的数据。二是加工存储数据能力，既可以进行批量数据加工存储，又可以基于基础数据平台建立统一和标准化的数据模型。三是数据服务能力，既要有对数据集市、决策平台、统一应用服务平台的实时数据查询功能，又要有将标准数据文件发送到统一交换平台的批量输出功能。四是数据运营能力，要提供统一的数据开发平台，让运维开发工作人员能够通过基础数据平台高效快速开发出相关应用。还要提供统一调度的管理平台，可以对基础数据平台的任务进行调度和监控。

5.注重实效，持续创新营销

中后台技术在信息化时代很难有多大差别，且复制和传播很快，是可模仿的，所不同的是前台的服务创新，行际之间的数字化转型的差别最终会体现在服务质量的差别上。因此，充分发挥数据中台的支持作用，必须要有相应的数据营销与中台数据形成良好的互动，一方面尽最大可能发挥数据功能，另一方面要将营销与数据形成闭环。一是抓客户需求，及时掌握客户心理，时刻关注客户的心理需求；二是抓社会热点，不同群体不同时期均有热点事件，而这些可以形成金融场景，激活客户新的需求；三是抓渠道（官微、私人银行），数字经济时代商业银行要对客户进行分圈、分层管理，细化客户单元，通过数字化系统营销，实现闭环链接，提升产品信息直达客户的能力；四是抓服务文化创新，在提供数字化金融服务时，坚持客户为中心，积极创新服务文化，坚持数字服务客户原则，将数字化服务作为提升客户服务质量，增强服务体验的主要渠道。

6.借船出海，增强科技能力

从中小商业银行目前数字化转型条件看，只依靠本身个体力量，进入数字化转型第一方阵难度较大，只有借助外力才可能快速实现数字化转型的步伐，主要有三种模式。一是加快联合重组，以区域为单位成立具有产权合并的统一法人的机构，近年来成立的江苏银行、徽商银行、四川银行等均是实现快速转型的成功案例，但这种模式受制于多种因素影响，必须政府搭台、机构唱戏，天时地利人和才有较大的成功概率，单一机构想主动进行联合重组难度较大；二是引进大行的数字技术，首先大行有输出技术的意愿，其次中小商业银行有引进大行技术的迫切性，但不足在于大行分支机构如果与当地中小商业银行业务冲突，会进一步加剧产品同质化以及涉及到金融机构间的商业秘密等诸多问题，不利于中小商业银行的数字化转型；三是利用第三方金融科技公司，建立长期的科技合作关系。这种模式不需要中小商业银行进行大量的人员和科技投入，加之金融科技迭代快，专业科技公司专业性强、市场敏感度高，可以为商业银行打造个性化、专业化的金融产品，相比较该种模式对于中小商业银行数字化转型更具有优势。

7.构建生态，形成良性循环

生态循环不是简单的一种流转，而是在循环过程中各自价值发挥到最大化，从而形成增值性循环的中小商业银行数字化生态体系。构建商业银行数字化转型生态，要根据影响数字化转型的四大要素的基本功能，發挥其优势，赋能其他要素发挥更大的作用。一是抓好投入的基础，不断提高财务资源用于数字化转型的绝对额和营收占比，要不断引进高精尖复合型科技人才，不断提升金融科技人员在总人员中的比重；二是构建好管理和营销中台，在核心系统基础上，不断强大中台功能，提升对前台的支撑作用；三是要做好前台业务的创新，以讲实效为根本原则，求真务实，以业绩说话，将前台创新与获得客户、提升客户粘性等有机地结合起来；四是要充分发挥服务对象的场景资源，应用科技手段，助力服务对象提升数字化水平，缩小商业银行与中小微企业等服务对象上水平的差距，创造中小商业银行数字化转型的外部环境；五是要统筹协调好上述要素，按照各要素功能最大化的原则，尽可能实现数字化生态健康成长。

（责任编辑：张恩娟）

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