集团企业完善全面预算管理体系建设的策略

顾美娟

[摘 要]我国经济向着高质量发展的战略目标迈进，要求各级政府部门积极优化产业结构，激发社会经济发展活力，提升企业的市场竞争力。在这一背景下，集团企业要积极创新管理机制，加强对全面预算管理工具的应用，合理配置各类资源，科学组织和协调生产经营活动，为价值最大化目标的实现提供助力。文章简单阐述集团企业建设全面预算管理体系的意义，针对具体实践中存在的问题提出有效的优化策略，以供参考。

[关键词]集团企业；全面预算管理体系；建设策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）14-0070-03

一、集团企业全面预算管理体系建设的价值

（一）实现企业战略目标

通过全面预算管理体系的建设，企业可以全面梳理战略规划和发展目标，将其细化分解为各个部门和不同层级员工的工作任务，通过具体的执行为战略规划的实现提供助力。在实施全面预算管理的过程中，各个部门员工共同编制预算，通过互相制衡和多方协作制定切实可行的预算计划，在战略目标的引导下，使所有员工清晰地了解企业的战略目标，通过完成岗位任务，帮助企业达成战略目标[1]。

（二）防控财务风险

集团企业在生存发展过程中会遇到各种经营和财务风险问题，需要采取有效措施将风险造成的影响控制在合理范围内。通过全面预算管理体系的构建，企业可以制定科学合理的预算管理计划，全面了解企业资产管理、资金管理和人力资源管理等方面的情况，合理配置经营活动、资金收支和人力资源等，及时发现企业经营中隐藏的风险问题。

（三）促进内部沟通交流

集团企业在发展过程中，内部沟通交流的有效性是决定企业综合实力的重要因素。通过全面预算管理工具的应用，企业可以组织各个部门共同参与，通过交换意见和互相了解，结合各个部门的实际需求编制预算计划，将与各项工作有关联的各个部门有效连接，结合预算指标分配工作任务，配合绩效考核机制的应用，提高内部沟通交流的质量和效率。

（四）支撑绩效考核

集团企业在实施全面预算管理的过程中，可以通过预算指标的设置为绩效考核工作提供依据。企业可以制定科学规范的奖惩制度，根据预算考核结果，激励员工行为，能够有效激发员工的主观能动性，在内部营造积极向上的良好氛围，使员工共同为企业战略目标的实现而努力。

二、集团企业预算管理存在的不足

（一）預算管理组织稳定性不足

集团企业在经营管理过程中，通常将工作重心放在市场的拓展和销售额的增加上，预算管理工作的主要责任部门是财务部，预算的编制、执行、控制及考核等工作都由财务人员负责。但是由于他们对于业务工作缺乏深入了解，只能负责数据核算和上传下达工作，使得集团企业制定的战略规划无法传递到分/子公司和业务部门，企业的预算战略功能无法得到有效发挥。

（二）预算目标与战略目标不一致

集团企业在编制预算的过程中，通常是根据往年的经营情况设置指标，由销售和市场部门负责制定销售计划，经执行机构对其往期数据进行比较并修正后，提交预算管理委员会审批。但是，集团企业的预算考核通常以年为单位，预算目标设置主要分析未来一年的经营情况，未能考虑企业长远的战略目标，使得预算目标与战略规划之间存在不一致的情况。

（三）预算执行监管机制有待完善

许多集团企业的预算执行机构是分/子公司和各个业务部门，控制机构是财务部门，虽然费用审批需要经过OA系统，但是各个业务部门负责人对于审批费用与预算的一致性缺乏审查，只有在月末才会分析预算执行情况，使得预算监控存在严重的滞后性。同时，财务人员对于企业业务流程缺乏深入了解，在审批费用时，仅以资金收支方案为依据，对于超出预算的费用都会拒绝审批，容易打击业务部门的工作积极性，甚至会阻碍企业业务的发展。

（四）预算考核体系缺乏合理性

多数集团企业在编制预算时都将利润作为核心内容。财务部门在实施预算考核时，主要考虑利润的完成情况。如果预算执行责任主体没有实现利润目标，财务部门就会给出差评，但是许多项目需要在预算期内投入成本，收益往往要在两三年后才会凸显。这使得营销部门经常与财务部门出现冲突，不但影响了部门之间的合作，而且影响考核结果的公正性。

三、集团企业全面预算管理体系建设的策略

（一）设置权责分明的全面预算管理组织

1.预算决策机构

集团企业全面预算管理的决策机构主要是预算管理委员会和董事会。其中，预算管理委员会是最高权力机构，负责设计管理流程和制度；董事会属于最高决策机构，负责决策重要环节。预算管理委员会的成员主要是各个职能部门的负责人，主任由总经理担任，副主任由总会计师担任。董事会的职责包括企业战略规划和发展目标的制定、年度预算方案的审核和批准、预算调整的审批、考核分析报告的审批等。预算管理委员会的职责包括预算方案的编制、关键指标的拟定、预算调整的监督、考核评价的组织及考核结果的应用等[2]。

2.预算协调机构

预算管理办公室负责组织和协调有关事项，不但要按照预算管理委员会提出的要求进行预算编制和指标的细化，而且要承担预算决策机构和执行机构之间的沟通职责。综合办公室的主要职责是组织有关部门编写经营计划，结合各部门的预算执行情况进行分析报告和考核评价报告的编写。财务部门的职责包括为信息化系统建设提出意见，为预算管理工作提供支持，结合各部门提交的预算信息编制草案，下发审批完成的草案，审阅预算执行差异分析报告，制定预算考核评价计划等。

3.预算监控机构

一般情况下，集团资本运营部门负责统筹集团、各子公司投融资业务、资产管理及相关费用的预算编制、下发并监控预算执行情况。集团综合管理部负责统筹集团业务执行费、公共事务费、会务费、安全专项经费等费用的预算编制，下发并监控预算执行情况。另外，集团企业还可以设立独立的审计部门，负责监督预算编制、推进的过程，检查预算执行情况，审计执行报告和考核结果的真实性。

4.预算考评机构

预算考核评价机构包括预算管理委员会、财务部门、审计部门及纪律检查部门等。管理委员会提出考核要求，审核结果。财务部门主要是分析各类数据，按照预算目标设计考核方案、流程，将考核范围和考核时间反馈给审计部门和纪检部门具體执行。

5.预算执行机构

预算执行机构主要是企业各个业务部门和分/子公司，集团各部门及分/子公司负责人负责所在部门及分/子公司的预算编制。集团人力资源部负责统筹编制集团及各分/子公司人工成本的预算编制、监控预算执行情况。

（二）优化全面预算目标

1.增强预算目标的战略性

集团企业要积极利用SWOT分析法全面分析内外部环境变化，结合其发展优势和劣势，确定未来的发展规划和战略目标，以战略目标为导向编制预算，在学习和发展、内部流程等方面增加非财务指标占比，利用平衡计分卡这一战略管理工具，设计和考评非财务指标，保证预算管理目标和战略发展目标的一致性。

2.增强预算目标的合理性

企业在设置预算目标时，要加强对社会效益和经济效益的关注，科学平衡短期和长期、微观和宏观、内部和外部之间的关系，做好统筹安排，以实现利益最大化的目标。企业要加强职能部门和分/子公司的预算参与，加强对业务预算编制的重视，保证预算编制的科学性和可行性。

3.增强预算目标的全面性

企业要积极利用平衡计分卡工具，从财务、客户、内部运营及学习发展四个维度科学分析财务和非财务指标，将目标设置和考核评价有效结合，保证预算目标的全面性。财务方面的战略内容主要是经济效益的提高、成本的控制及风险的防范等。客户方面的战略内容包括客户满意度的提升、优质客户的开发等。内部运营方面的战略内容主要是生产力的提高、管理措施的优化等。学习发展方面的战略内容包括员工培训力度的加大、员工素质的提升等[3]。

（三）持续改进预算编制工作

1.灵活选用预算编制方法

集团企业要结合自身的业务特点和内外部环境，灵活地选择预算编制方法，保证预算的科学性和可行性，比如在编制培训费、宣传费等间接费用预算时，可以选择零基预算法；在编制成本支出中的常规项目预算时，可以选择增量预算法；在编制与业务量存在紧密关联的客户服务费预算时，可以选择弹性预算法；在编制资金流转预算时，可以选择滚动预算法。

2.加强业财沟通交流

集团企业在全面预算管理过程中，要使基层员工都积极参与其中，企业要对他们进行有关知识的专项培训，使他们都深刻认识到预算管理工作的重要性，了解预算编制的具体方法，提升预算编制的专业性。同时，企业要加强与不同层级和各个部门的沟通，制定各个层级都较为认同且具有可行性的预算方案。预算管理委员会要全面考量各部门反馈的信息，肯定基层员工提出的合理要求，激发员工参与预算编制的积极性。

（四）加强预算执行监督制度建设

集团企业全面预算管理应当实行PDCA循环模式，也就是方案的制定、执行、检查及处理。其中，执行作为关键环节，需要通过有效的监督机制保证各项工作的高效落实。集团企业各个分/子公司和业务部门要结合工作指标制定月度工作计划，根据实际执行情况提交反馈报告，科学分析效果不够理想的项目，如果预算目标和实际发生之间存在较大的偏差，要对执行中的不足采取有效的处理措施；如果是客观条件造成的偏差，要规范调整预算指标。

集团企业每个季度都要组织有关人员召开预算执行讨论会，全面分析预算指标的完成情况，及时发现风险隐患问题，做好预警和处理预案。通过动态跟踪机制，企业可以为预算的具体执行提供指引，为企业年度预算目标的实现提供助力。企业要完善预算执行分析制度，动态控制各个部门和分/子公司的预算落实情况，组织有关人员定期编制预算执行状态报表，如果实际落实和预算目标存在较大偏差，要及时给出合理的说明。

（五）优化预算考核评价机制

集团企业在实施预算考核前，要让审计部门审计预算执行过程中的各类数据，落实规范化的审计流程，检查各种原始凭证的真实性，提升考核数据的可靠性。

同时，审计部门要定期检查企业内部控制制度和流程的合理性，避免出现流程或者操作失误造成考核数据失真的问题。审计部门要将审计报告反馈给全面预算管理委员会进行分析和讨论，坚持科学公正的原则设计考评标准和内容[4]。

集团企业要利用平衡计分卡科学分析预算执行情况，保证考核评价的客观性和科学性，优化预算执行过程，实现对预算考核的全面控制。

企业要结合实际情况合理设置考核周期，可以将前三季度的考核成绩占比提高到六成，年度考核比例降低到四成，激发各个部门开展预算周期内工作的积极性，避免有关人员为了个人利益修改会计信息问题的出现。同时，企业要加强对考核结果的应用，采取物质激励和精神激励相结合的方式激励员工，激发员工参与预算管理工作的积极性。

（六）推进全面预算信息化建设

在预算编制和调整方面，企业要合理设置表内和表间的勾稽关系，提升预算数据的可靠性。管理人员要在系统内设置预算编制审核流程，提升工作流程的快捷性。

在预算监督方面，企业要利用信息化平台动态监督预算执行情况，为关键指标设置预警值，通过预算分析体系动态梳理预算指标和实际发生数额之间的偏差，通过折线图或者柱形图等方式展示，为考核评价工作的开展奠定基础。

在预算考核方面，企业要利用信息化系统归集预算科目，构建科学规范的考核评价体系，自动标示考核表中的权重，为考核工作的顺利开展提供依据。

四、结语

作为一种先进的现代企业管理手段，全面预算管理在实现企业战略目标的过程中发挥着重要的作用。面对竞争激烈的市场环境，集团企业要树立正确的预算管理意识，结合实际情况优化预算编制、执行、分析、控制及考核等环节，构建科学完善的全面预算管理体系，为企业的健康可持续发展提供保障。

参考文献：

[1]林浩.A公司基于战略导向的全面预算管理体系建设与实践[J].财务与会计，2022（18）：36-39.

[2]王澍.云财务环境下集团公司全面预算管理体系重构研究——以洛钼集团为例[J].财会通讯，2022（07）：136-141.

[3]杜素生.基于区块链的企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯（综合版），2021（06）：172-176.

[4]谭章禄，邱硕涵，李瑶.煤炭企业信息化全面预算管理体系研究[J].会计之友，2020（01）：41-46.