铁路信息化企业招聘渠道的有效性研究

赵光

摘 要：近年来，铁路数字化进程持续加快，铁路信息化企业迫切需要通过有效的招聘手段快速吸引更多优秀员工，但面对众多的招聘渠道，往往缺乏科学的选择。因此，对不同招聘渠道的效用进行分析，运用有限的资源吸引更多优秀的人才，提高招聘收益和效率对企业有着重要意义。文章通过对效用分析中BCG模型的研究，梳理出核心要素，并以招聘渠道为研究对象，结合A公司实际，搭建适合A公司的BCG模型，梳理出A公司当前最为高效的招聘渠道是现场招聘会，并找出了招聘渠道存在的四点问题，进而提出了三条完善建议。

关键词：铁路企业；招聘渠道；效用分析；BCG模型

中图分类号：F406.15文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）21-0116-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.21.116

1 效用分析理论综述

1.1 效用分析在人力资源管理中的应用

较早地将效用分析应用于人力资源管理上的学者是泰勒和拉塞尔，他们提出了著名的泰勒-拉塞尔模型，该模型主要是用来考察人员招聘中采用不同的方法给企业带来的影响；之后，内勒和塞恩在他们的基础上提出了内勒-塞恩模型，该模型可以直接看到效度的改进对企业业绩改变的贡献度。但它并没有让人们看到效度的改进带来的可以用货币单位表示的价值。随后，布罗格登、克伦巴赫和格莱赛提出了Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型。该模型目前是人力资源管理中应用最为广泛的效用模型。

20世纪80年代中期，有些研究者开始将长期投资预算和财务会计技术运用于人力资源程序的效用分析，认为组织中资源有限，所以对使用组织资源的各种计划要有比较，人力资源程序也应该像其他投资一样去评估，使用一些财务指标，如现值、投资的回报等。布德罗批评以往的那些人事计算程序中没有考虑到经济因素的效应，进而提出了考虑到成本、税、折现后人员选择程序的效用。克朗肖和亚历山大（1983）认为在效用模式中应将货币的时间价值考虑进去。可以通过把资金预算模型加入传统的效用公式中而计算出人事程序的净现值。1985年，克朗肖和亚历山大又得出了一个类似的新公式，包含了一些其他的有用的长期投资预算指标，如内部收益率、周转周期、投资回报等。

1.2 Brogden-Cronbach-Gleser模型

早期的效用分析模式没有将选择成本与效用指标相结合，仅仅指出随机选择与采用某一选择方法选择雇员的百分比差距越大（泰勒-拉塞爾），或平均效标分数越高（内勒-塞恩），雇主所获得的利益越大，即效用越大。与他们相比，BCG模型将成本与效用概念联系起来，并将效用以货币价值的形式加以计量，直接反映人员选择程序的损益。经整理发现，目前在国内外的研究中，BCG模型基本公式的主要表现形式有两种，浙江大学管理学院的陈学军认为模型公式是：

ΔU=（Ns）（SDy）（Rxy）（λ/SR）-C（Napp）

其中，ΔU：表示评估和预测人员选拔过程中产生的效用增量；Ns：选拔人数；SDy：是指绩效指标y的标准差；Rxy：是选拔程序使用的预测指标（如对应聘者进行的基本能力测验分数）（x）和期望的工作绩效（y）的相关系数；λ：应聘者录用的最低测验分数；SR：录用比率；C：应聘者的平均费用；Napp：应聘人数。

上海交通大学的唐宁玉、刘帮成以及杭州商学院的朱朝晖认为模型公式是：

ΔU=（N）（T）（Rxy）（ZX）（SDy）-C

其中，ΔU：代表效用，采用某种测量工具选拔员工比用随机手段挑选员工带来的用货币表示的额外收益；N：选拔的候选人数；T：被录用人员的平均服务年限；（Rxy）：某个指标测评的评分值（x）和以货币衡量的工作绩效（y）之间的相关系数；（ZX）：被录用人员在录用中的平均测验分数；（SDy）：以货币价值衡量的工作绩效或结果的标准差；C：选拔总成本。

BCG效用分析模型的基本思想是收益-成本分析。第一种表现形式多用于企业对人员选聘活动效用的分析，而第二种形式则多用于培训效果评估的分析，但无论是哪种表现形式，模型应用的关键都是模型的参数估计，尤其是绩效指标的标准差，有些学者对此进行了研究，并提出了一些参数预测方法。

1.3 常用的SDy估算方法

Boudreau（1991）把估算方法归纳为四种：成本核算法、整体估计法、比率法和个别估计法。成本核算法是运用财务分析原理，从实际的工作绩效数据中计算得到绩效标准差，这类方法在概念上很简单，但是在操作上易导致随意性或主观性，所以很少被使用。目前比较常见的方法是整体估计法（Schmidt Hunter Mchenzie ＆ Muldrow，1979）、40%规则法（Hunter ＆ Schmidt，1982）和CREPID法（Cascio ＆ Ramos，1986）。

施米特等人在1979年建立了一个以有经验的管理人员评估为基础的SDy确定办法。他让公司的管理人员对其管理范围内的下属进行打分，并核定绩效数据分布中处于15%、50%和85%的绩效值，然后计算15%和50%的绩效差和85%与50%的绩效差，两个绩效差的平均数作为绩效标准差的估计值。这种方法的一个不足之处是容易产生评定者之间的不一致性。因此，博克和伯克、弗里德里克提出了一个改进程序，把50%位置的估计值作为参照点可以提高一致性。赖利和斯密瑟提出，被试者可能对总价值有不同的理解，另外，赖利等人还认为，当工作绩效易于转化为以货币金额表示的价值时，整体估计法比较准确，当这个转换不方便时，评估也就不准确了。

Schmidt和Hunter（1982）认为可以用年薪的百分比表示，SDy占年薪的40%～70%。当时间和资源不允许详尽地估算SDy时，可以使用员工年薪的40%作为SDy的保守估计，用年薪的70%表示SDy的上限。它的假设是人们在绩效上的差异可以通过他们的工资来反映。

CREPID法（Cascio-Ramos Estimate of Performance in Dollars，1986）也是依赖年薪进行的评估。CREPID的假设基础是假设一个组织的薪酬计划能够反映工作岗位的当前市场薪酬，那么每名员工的年薪就可以准确反映其劳动的经济价值。具体方法是：第一，通过职务分析确认主要的职务活动；第二，评估每一个主要活动的时间/频率、重要性、错误率、困难水平，其中时间/频率评定用的是0～100量表，其余用的是0～7点量表；第三，将第二步中每个活动的四个评估相加；第四，分配薪酬份额，利用第三步的结果将平均年薪分配给每一个主要活动；第五，管理者用0～200量表在每一个主要活动上评估每一个员工；第六，将每一个绩效评估转换为十进制的0～2.0分；第七，将第六步中的结果相加得到每一个员工的总体价值；第八，计算所有员工绩效的美元价值和。

2 A公司概况及招聘渠道现状

A公司是一家铁路信息化国有企业，主要有软件研发、系统集成、运营服务、信息安全、代理分销五大主营业务。随着近年来铁路建设任务的不断增加、信息化领域的快速发展，A公司抓住机遇，实现了较快的提速。随着业务量的不断增加，A公司对人才的配置和需求也在不断发生变化，目前公司员工主要分为管理类、技术研发类、销售类和服务类。各类人才的招聘渠道主要有网站招聘、现场招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头招聘五种方式。鉴于2019年年底新冠肺炎疫情暴发后，招聘工作具有时段性和特殊性，为使文章更具有适用性，选取了A公司2018年和2019年的招聘数据。

按照干部管理权限，A公司高层管理者大多是上级单位选派，因此对外招聘工作主要是招聘基层管理类员工及具体业务类员工。

2018年，管理类员工有50%通过内部推荐招聘，50%是通过网站招聘到岗；技术类员工中使用最多的是网站招聘（57.8%），其次是招聘会（25.6%）、校园招聘（8.9%）、内部推荐（7.8%）；销售类员工全部来自网站招聘；服务类员工主要来自网站招聘（68.2%），其次是招聘会（18.2%）、内部推荐（13.6%）。2018年，总共招聘职位数128个，渠道使用次数由多到少依次是网站招聘（62.5%）、招聘會（21.1%）、内部推荐（10.2%）、校园招聘（6.3%）。

2019年，在管理类员工中，使用渠道次数最多的是网站招聘（76.9%），其次是内部推荐（23.1%）；技术类员工中使用次数由高到低依次是招聘会（55%）、网站招聘（18.3%）、猎头招聘（13.3%）、内部推荐（8.3%）、校园招聘（5%）;销售类员工主要是网站招聘（85.7%），其次是内部推荐（14.3%）；服务类员工使用次数最多的是网站招聘（91.3%），其次是招聘会（8.7%）。

2019年，因公司改革，A公司本部及其所属子分公司5月、6月不开展招聘工作，整体招聘职位数略低于往年。2019年共招聘职位103个，渠道使用次数由多到少依次是网站招聘（46.6%）、招聘会（34%）、内部推荐（8.7%）、猎头招聘（7.8%）、校园招聘（2.9%）。

3 A公司招聘渠道的有效性分析

3.1 模型的简化及解释

3.1.1 简化模型中的影响因素

前文已介绍， BCG模型目前在人力资源领域的应用主要有以下两种形式。

模型一：ΔU=（Ns）（SDy）（Rxy）（λ/SR）-C（Napp）

模型二：ΔU=（N）（T）（Rxy）（ZX）（SDy）-C

模型一中的七项影响因素分别是Ns（选拔人数）、SDy（绩效指标y的标准差）、Rxy（x和y的相关系数）、λ（应聘者录用的最低测验分数）、SR（录用比率）、C（应聘者的平均费用）、Napp（应聘人数）。模型二中的影响因素有六项，分别是N（选拔的候选人数）、T（被录用人员的平均服务年限）、Rxy（x和y的相关系数）、Zx（被录用人员在录用测验中的平均标准分）、SDy（绩效指标的标准差）、C（选拔总成本）。与模型一不同的是，模型二中没有选拔人数和应聘人数的细分、没有录用最低分及录用比率，增加了录用人员的服务年限和录用标准分。

将两个模型的影响因素进行分类汇总，可以得出五大类影响因素：数量、质量、成本、计分、时间。两个模型的共同因素是：数量、质量、成本和计分。数量是人力资源活动的影响人数；质量是人力资源活动的影响效果；成本是人力资源活动的费用；计分是测评对象的得分以及与绩效的相关系数。模型一和模型二虽然形式略有不同，但其BCG模型的基本思想是一致的，即成本—收益思想。收益减去成本，得到的就是投资回报，因此模型中有三个核心要素：数量、质量和成本。在文章中，招聘渠道的收益就是通过渠道为企业招聘到的员工产生的价值，减去渠道的总费用，最后得出招聘渠道的效用。结合三要素来说，数量因素就是招聘渠道为企业招到的人数；质量因素就是招聘到的员工为企业创造的价值；成本因素就是招聘渠道的总费用。

A公司是信息化企业，是一个知识型组织，员工平均年龄较为年轻，普遍具有个人意识较强、心理承受能力较差等特点。面对激烈的市场竞争以及IT人才的高流动率，A公司高度重视员工的稳定性，认为在一般情况下，一个员工在企业的时间越长，所创造的价值也就越多。就渠道效用分析而言，时间因素也正是对质量因素的一个有力补充，因此，文章在分析招聘渠道的效用时加入了时间因素。

综上所述，在研究A公司的招聘渠道效用分析时，文章将BCG模型的因素进行了简化，最终确定为数量、质量、成本、时间四个因素。数量因素N，即通过不同渠道招聘到的人数；成本因素C，为了方便计算，文章只考虑招聘渠道的直接成本，而不计算相应的间接成本；时间因素T，即招聘到的每位员工在企业工作的时长。接下来的重点就是如何计算质量因素SDy，即招聘到的每位员工为企业创造的价值。

3.1.2 质量因素的计算

目前人们比较倾向使用40%法。一开始，40%规则法是用某个岗位的平均年薪乘以一个固定百分比，并以此作为整个岗位员工的工作绩效标准差，虽然后来Hunter提出随着工作的复杂程度和岗位特点的不同，百分数是有区别的，但40%规则法仍然是只考虑了岗位价值，并没有考虑个体的绩效因素，而员工的绩效表现会直接影响不同个体为企业创造的价值大小，因此文章在计算质量因素时采取理论精确度更高的CREPID法。

CREPID法至少需要7～8个步骤，需要评估每一个员工、划分每一个员工的工作内容，将岗位经济价值细分到每一项工作内容中，再根据业绩情况进行评价、综合计算，复杂程度太高。上海交通大学的唐宁玉教授（2002）认为，CREPID法的步骤虽然复杂，但它可以分为两个部分，一是知道每个员工都做了什么、主要行为权重及相应经济价值（What）；二是评价员工在每项行为中做得到底怎么样（How）。因此，文章沿用这一思想，将过于复杂的CREPID法简化为：

SDy=DaTaPab

其中，SDy为员工总的经济价值，D为员工的年薪，Ta为第a个员工在A公司的实际工作年限；Pab为第a个员工在b个年度绩效等级上的得分，由于文章选用2018年、2019年两个年度的数据，所以b=1，2。由上述公式可以看出，员工个体的经济价值与员工在企业的时间长短密切相关，因此在质量因素的计算中已经加入了时间因素。关于绩效等级得分，A公司的绩效分为4个等级，绩效等级得分的计算，参考CREPID的方法，其中以等级2为基准，制定得分为100%；等级3得分为150%；等级4得分为200%，具体情况如表1所示。

3.1.3 搭建简易模型

综上所述，文章确定的简化模型影响因素为数量、质量、成本、时间，其中时间因素已包含在质量因素中。结合效用计算基本公式：效用=产出的绩效×产出的数量－成本。整理文章的效用思路为：效用=数量×质量－成本。

带入质量因素的计算公式，最终确定文章的简易效用分析模型为：

U=∑na=1DaTaPab-C

其中，U为每个渠道在企业中产生的效用，D为员工的岗位年薪，Ta为第a个员工的实际工作年限，Pab为第a个员工在b个年度绩效等级上的得分，C为渠道成本，n为该渠道招到的员工总数。

3.2 各招聘渠道的效用分析

表2是按照文章简化的效用分析模型计算的A公司各招聘渠道效用情况，数据选取了2018年、2019年各渠道的招聘数据，时间截至2019年12月。已离职的员工按照实际年限计算；仍在职的员工，按入职时间至2019年12月计算。为方便计算，2018年、2019年跨年员工的绩效等级按照2018年结果计算。具体数据如表2所示。

通过表中的数据可以看出，各渠道的总效用由高到低依次是：网站招聘、现场招聘会、猎头招聘、内部推荐、校园招聘。各渠道人均效用由高到低依次是：现场招聘会、猎头招聘、网站招聘、内部推荐、校园招聘。不难发现，网站招聘由于通用性强、使用时间久、录用人数多，总效用最高；而校园招聘由于录用的多为实习生，人数少且不能保证出勤天数，总效用最低。在人均效用方面，由于A公司2019年的服务类和技术类工程师的职位主要是使用现场招聘会的方式，且工程师工资较高、稳定性较好，人均效用最高；猎头招聘由于只在高端技术职位使用，员工高工资且稳定性较好，人均效用率排在第二。排除公司主观降低校园招聘的因素外，目前在A公司应尽快提升内部推荐的效用情况、改善网站招聘的人均效用情况。

4 A公司招聘渠道存在的问题

①招聘流程不完善，缺少招聘评估。A公司的招聘流程中有招聘前期需求分析、招聘实施、入职试用，唯独缺少了招聘评估，招聘流程不健全，不利于公司发现招聘工作中的不足，不利于提升招聘工作的质量。②招聘渠道的使用率偏低。目前A公司使用的主要招聘渠道是网站招聘、现场招聘会、内部推荐、校园招聘以及猎头招聘。但在这五种招聘渠道中只有网站招聘在管理、服务、技术、销售四大类人员中都有使用，除猎头招聘的对象具有特殊性外，其余四种渠道的使用率明显不足。③网站招聘的离职率高。A公司网站招聘在服务类基层员工、初级工程师和技术类初级工程师的离职率远高于市场均值，虽然离职的原因有薪酬福利、发展空间、员工个人诉求等诸多因素，但公司内其他渠道的试用期离职率都远低于网站招聘，在网站招聘方面A公司需要额外关注。④内部推荐的人均效用偏低。内部推荐是近年来各公司普遍认为比较高效的招聘方式，A公司的内部推荐的总效用却在五种渠道中排在倒数第二位，尽管成功推荐了两个中级工程师和一个高薪管理人员，但其他推荐人员离职率偏高、成功推荐人数少，大大降低了人均效用值。

5 招聘渠道的完善建议

5.1 合理选择招聘渠道

针对管理类员工，可以多采取內部招聘和员工推荐的方式，因为这部分人员对公司的情况比较熟悉，对新工作能够更快地上手，减少新入职人员在试用期内因熟悉环境、适应工作而产生的效率成本。同时使用内部招聘的方式也可以更好地激励人才和留住人才。针对服务类员工，特别是基础服务岗位不需要特别高的学历，可以在选择员工推荐的同时，加大与当地大中专院校的合作，直接为企业输送人才，既能增加岗位匹配度，又能降低企业成本。针对专业性较强的技术类岗位，公司要在结合员工推荐的基础上，广开外部招聘渠道。近年来A公司信息类、安全类业务发展迅速，技术类员工的需求不断增加。通过员工推荐招聘到的员工关键技术会比较对口、稳定性也会更高，因为在入职前已经对公司的实际情况有了初步了解。外部招聘渠道比如网站招聘、现场招聘会、微信招聘等见效快的渠道方式也可以选择，甚至可以同时使用，以期在短时间内获得大量的高质量简历。高端技术人才，是公司不可或缺的重点人才，可以继续使用猎头招聘，但需要对该渠道进行深入的研究。具体选择哪家公司、洽谈怎样的合作方式在猎头招聘中显得尤为重要，与一个高质量的猎头公司合作可以为企业节省大量的时间和成本。同时，公司也可以和一些相关网站、“半猎头”公司或者拥有“RPO”项目的渠道商进行合作，这些与猎头公司接近的渠道也不失为一种有效方法。

5.2 充分挖掘现有渠道的价值

5.2.1 网站招聘方面

每个主流招聘网站都有自己的强大人才库，如果能到人才库中按照自己的标准挑选简历，无疑会提高岗位匹配度。值得注意的是，越来越多的网站推出了新产品，比如抛橄榄枝、发布面试邀请、类似职位推荐等，这些网站产品都可以为公司短时间内找到大量简历提供帮助。A公司也可以适当在招聘网站投放广告，以增加公司职位的曝光度。当然，招聘广告也可以与其他渠道搭配使用，实现多渠道组合。例如在校园招聘前期，投放网站广告可以使两种渠道互相促进、共同提高，甚至产生乘数效应。

5.2.2 内部推荐方面

内部推荐是一把双刃剑，用得好会使招聘工作既节省成本，又方便快捷，用得不好就会沦为个别人为亲戚朋友争取工作机会、在单位中培植亲信、形成小团体的手段，因此首先要让制度先行，建立公司内推制度，把好“选人关”。其次将制度广泛宣传，让大家充分了解制度，尤其是要明确推荐人在推荐工作各阶段可以获得的奖励，以便更好地起到激励作用，让全体员工在遇到合适人选时更愿意为企业推荐人才。最后是HR在遇到较为困难的招聘职位时，要主动联系潜在的推荐人，做好职位发布、职位介绍等工作，邀请推荐人介绍人选，共同努力完成招聘任务。

5.3 建立良好的招聘评估体系

招聘评估与总结，是招聘管理工作的重要组成部分。在渠道评估方面，基础性量化指标主要有应聘比、有效简历率、初试参加率、录用比、试用期留存率等。应聘比越大，说明渠道发布招聘信息效果越好。有效简历率越高，说明渠道的简历质量越高。录用比是评估不同渠道人员质量的有效指标，录用比越高，说明渠道中应聘人员的总体素质越高。试用期留存率也是评估渠道人员质量的指标，它是对录用率的有效补充。如果同一招聘职位采用不同的招聘渠道，到岗贡献率越高，说明该渠道对招聘职位的适用性越强。从渠道成本占比指标可以清晰地看到公司在各渠道中的投入结构，成本分析也是渠道效用分析的重要组成部分。渠道人均招聘成本综合考虑了成本因素和员工到岗因素，此项指标既不能过高，也不能过低，要参考市场均值，结合企业实际，合理增加招聘投入。

综上所述，面对持续的招聘需求、稀缺的优秀人才、多样的招聘渠道，A公司需要对不同渠道进行效用分析，针对不同类型的岗位选择合适的招聘渠道，充分发挥不同渠道间的乘数效应，全力保障公司能够在有限的时间内招聘到更多更合适、更优秀的员工，为公司的高质量发展提供人才支撑。

参考文献：

［1］陈学军.效用分析在人力资源管理中的应用［J］.外国经济与管理，1999（9）：23-26.

［2］ 葛玉辉，徐丹.招聘与录用管理［M］.北京：清华大学出版社，2014.

［3］ 姜慧.企业人员选聘活动的效用分析初探［J］.商场现代化，2007（17）：298-299.

［4］唐鑛，史珍珍.企业招聘效果评估研究［J］.中国人力资源开发，2011（3）： 10-14.

［5］ 唐宁玉，刘帮成.组织培训效果的经济价值分析［J］.华东经济管理，2002（5）：68-71.

［6］ 王麟书.中国铁路信息化事业的发展［J］.铁路计算机应用，2002（6）：2-6.

［7］張羽.企业人力资源招聘渠道选择研究——以ABC银行（中国）公司为例［D］.上海：复旦大学，2009.

［8］王丽娟.招聘与配置［M］.4版.北京：中国人民大学出版社，2020.

［9］ 朱朝晖.人员选择决策中的效用分析［J］.心理学动态，2000（4）：46-51.

［10］ CASCIO F，RAMOS A. Development and application of a new method for assessing job performance in behavioral/economic terms［J］.Journal of applied psychology，1986（71）：20-28.

［11］SCHMIDT L，HUNTER E，OUTERBRIDGE，et al.The economic impact of job selection methods on size，productivity，and payroll costs of the federal work force：an empirically based demonstration ［J］.Personnel psychology，1986（39）：1-30