基于价值链的汽车零部件制造企业成本精细化管理策略研究

袁芳

【摘  要】成本精细化管理关乎企业的生存和发展，对企业提高市场竞争力与生产效益至关重要。论文以汽车零部件制造企业的生产管理为出发点，提出了基于价值链的汽车零部件制造企业成本精细化管理策略，以期通过有效的成本管控和价值链优化，提高企业的成本管理能力与综合盈利能力，同时为汽车零部件制造企业全面推进精细化管理、持续提升企业管理水平提供参考。

【关键词】价值链；成本管理；精细化管理；汽车零部件制造企业

【中图分类号】F406.72；U468.4                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）07-0086-03

1 引言

在汽车零部件制造市场，国际企業凭借资金、品牌以及技术等方面的优势，在国内迅速抢占市场，使得市场竞争压力不断加大，严重侵占了我国汽车零部件制造企业的市场占有率。加之原材料价格、人工成本以及物流成本等不断提高，国内汽车零部件制造企业的可持续发展面临巨大威胁[1]。面对如此严峻的形势，国内汽车零部件制造企业必须主动求变，提高市场竞争力，提升经济效益，从而在激烈的市场竞争中稳住脚步，助力企业的转型升级。目前，国内汽车零部件制造企业除了产品质量有待提高外，更需要从成本管理入手，意识到传统成本管理手段存在的问题，以价值链管理、精细化管理等新的理念提升成本管理水平，帮助自身形成可持续发展的竞争优势。

2 基于价值链的成本精细化管理概述

1985年，波特首次提出价值链这一概念，界定价值链为企业在产品或服务生产过程中，从原材料采购到产品销售，通过各种活动形成的一系列价值增值的环节[2]。基于价值链的成本精细化管理是指借助精细化管理理念，对汽车零部件制造企业生产经营价值链的各个环节形成的各类成本费用进行管理。基于价值链的成本精细化管理可分为两大体系，即价值链管理体系与成本管理体系，企业可借此分析并运用价值链辅助活动与基本活动的生产经营信息，有效控制价值链各个环节的成本支出，以提高价值链相关企业的整体竞争优势[3]。因此，汽车零部件制造企业在成本管理时，不仅需要考虑价值链的优化，还需要考虑上下游企业的相关利益，形成产供销一体的价值链，实现价值链各个环节的价值创造与增值。

基于价值链的成本精细化管理的一大主要特征为拓展了成本管理的时空边界[4]。首先，传统的成本管理手段局限在企业内部，而基于价值链的成本精细化管理则拓展到了价值链的全部环节，因此，在空间维度上得到了大幅拓展，企业在实施成本管理活动时，为了提升精细化水平必须考虑到将竞争对手以及上下游企业的成本管理融入成本管理体系，并要准确把握自身在价值链中所处的地位；其次，基于价值链的成本精细化管理需要从价值链的起点开始，最终要延伸到价值链的末端，从产品原材料购进、产品设计与生产、产品销售与配送以及最终的售后服务，需要全环节把控成本管理工作，提高成本管理的系统性；最后，基于价值链的成本精细化管理的一大优势在于不再局限于对货币的管理，而是将固定资产、信息等非货币的管理纳入成本管理体系内，从而可以帮助企业更加准确地判断自身在价值链中所处的地位以及整个行业的发展动态[5]。

3 基于价值链的汽车零部件制造企业成本精细化管理模式

汽车零部件制造企业需要借助基于价值链的成本精细化管理模式来全面提升成本管理水平，这种管理模式可以全面优化企业的成本管理流程，在合理调控成本管理工作重心的同时，为成本管理工作的实施提供一套完善的配套制度，优化成本管理的内外部环境。

在管理模式的构建上，企业需要依据系统管理原则，将自身与供应商等上下游企业构成的价值链共同打造为完整的价值链系统，并依据精细化管理理念，为基于价值链的企业成本精细化管理模式提供构建基础与运行环境。汽车零部件制造企业进行成本管理，首先需要根据精细化管理理念，对符合企业成本目标的生产经营成本进行确定，根据汽车产品的构造对确定好的生产经营成本进行分解；其次将分解的子目标成本传递至价值链上下游企业，价值链上下游企业需要根据汽车零部件制造企业的成本管理目标进行目标成本调整，从而促使价值链全环节形成闭环式成本管理优化流程，不断促进成本支出的优化，最终达到最佳状态。基于价值链的精细化成本管理模式需要以作业成本管理为核心和关键，通过对作业成本的全环节精细化管控，以此合理保证产品目标成本。因此，首先需要根据对价值链上下游企业的分析，完成作业成本管理目标的确定、分析与优化；其次将目标成本向价值链的上下游企业进行分解；最后运用精细化成本管理理念对各项作业成本进行有效控制。具体管理模式如图1所示。

4 基于价值链的汽车零部件制造企业成本精细化管理策略

4.1 价值链确定与分析

通常，价值链可以集中反馈企业的成本信息内容、企业价值增值环节。汽车零部件制造企业在价值增值环节会寻求降低成本、提高效益的手段，为满足企业成本精细化管理要求，需要重新确定汽车零部件制造企业的价值链结构，明确主要价值活动。价值链的价值活动可分解为多项精细化管理内容，其中每一项价值链精细化管理内容由多个复杂项目组成，具体内容如表1所示。

汽车零部件制造企业的价值链包含多种类型的价值活动，其中在客户沟通精细化管理活动中应以企业战略发展定位为基本出发点，通过市场考察与客户需求分析对市场进行细分处理，从而获得有效的一手资料；在汽车零部件制造企业价值链的研发设计环节中，应根据客户需要完成模型设计，通过产品实物模型制造与客户反馈开展设计调整与完善，并通过多项检测确定最终设计方案；采购环节需要由企业采购部门联系供应商订购产品涂料、模具等专业设备；生产阶段，根据汽车生产的主要工艺流程完成汽车零部件生产与组装；销售环节，由企业销售部门通过分销商沟通与销售渠道拓展完成此项工作，销售工作完成后需要定期跟踪开展客户服务工作。

对汽车零部件制造企业价值链中的各类关系进行分析，可确定价值链企业之间的作业关系，明确其中的价值相关性，帮助汽车零部件制造企业在生产销售中处理好与供应商和客户之间的关系，从而发挥价值链优势。在价值链管理工作中，企业需要根据市场需求确定生产工作内容，企业的采购部门要对零部件的重要性与市场竞争性进行充分调查，了解关键材料的供应情况，并与重要供应商建立战略伙伴关系，在保证质量的基本前提下注重成本条件。

4.2 成本精细化管理目标设定

汽车零部件制造企业在收入目标确定中，应对相应的市场环境进行深入考察，了解同类型产品的市场占有率与实际效用，掌握消费者对企业产品的支付意愿等，提前完成产品的销售量预测分析工作。与此同时，企业在成本精细化管理目标设定中要与供应链上游企业进行有效合作，确定双方都能接受的价格，从而确定企业生产活动的基本成本，为后续企业利润的确定提供参考。汽车零部件制造企业在精细化管理中应将成本预测与目标管理方法相结合得出目标成本。在目标成本确定时，应结合历史数据信息、市場考察结果和价值链分析等内容提高目标成本的科学性与合理性。值得注意的是，企业目标成本的制定需要经过反复分析调整才能最终完成，最终确定的目标成本要大于或等于预测作业成本。

企业在目标成本精细化管理中可结合汽车零部件产品的结构层次对目标成本进行精细化分类，可按照汽车零部件产品目标成本、功能层次目标成本、系统层次目标成本、部件层次目标成本和零件层次目标成本进行细分管理。在企业目标成本精细化管理中以成本分解为基础，通过细化管理将分解后的成本目标传递给供应商，从而在竞争过程中将成本压力分散到整个价值链上，为成本精细化管理目标的实现提供保障。汽车零部件制造企业的目标成本管理内容如图2所示。

4.3 成本核算

汽车零部件制造企业的价值链成本核算工作，应结合价值链流程中的工作内容进行确定，根据产品生产、销售等多个环节中的人力、材料与设备资源的消耗情况进行准确分析。成本核算要以企业的实际情况和资源库的设定原则为基础，充分考虑汽车零部件制造企业的成本控制要求，以灵活设定方式为成本控制工作提供便利。同时，需要将资源库归集的成本下分到精细化管理的各项服务中，实现对成本的合理分配，保证成本核算的准确性，为企业成本管理控制提供可靠的信息。此外，在精细化管理中以各类管理工作为控制对象，为满足成本控制的条件要求，需要在时间与生产效率等方面设定相应的具体标准，并与成本标准相结合从而满足成本控制的目标要求。通过成本核算与成本控制有效约束汽车零部件制造企业生产中的低效与浪费现象，在成本目标下完成相应的零部件生产工作任务，能够为汽车零部件制造企业目标成本的实现提供相应的保障。

4.4 成本差异分析

企业的成本差异是在成本核算的基础上得出的，该项数值是企业精细化管理中真实数据与所制定目标成本之间的差异。在精细化管理中，企业需要对成本差异进行深入分析，了解企业的实际发展情况与成本控制情况。在成本差异数值分析中，当实际成本低于目标成本时，表明汽车零部件制造企业的精细化管理取得了良好的效果，各项成本控制工作执行较好，在满足企业生产要求的同时实现对材料与人力资源的有效控制，在后续工作开展中可以继续对此类管理方法进行优化，以实现长期推广。若实际成本高于目标成本，表明精细化管理中的成本管理工作成效不显著，相关管理工作在实际操作上仍然存在诸多问题，企业出现此情况后应及时进行问题分析与总结，为之后成本精细化管理目标的实现提供经验指导。在成本差异分析中，不仅要注重结果，更要关注过程，不同成本差异结果的形成均与企业生产工作有着紧密的联系。因此，在生产活动中要明确岗位责任，避免出现资源浪费等人为因素影响成本控制工作的落实。

4.5 成本考核与奖惩

成本考核与奖惩是促进基于价值链的企业精细化成本管理模式形成闭环的最终环节。成本考核需要按照既定目标考核价值链上下游企业的基本单位与子目标的成本管控情况，需要建立责任中心，责任中心在实施考核工作时，应避免采用传统的职能部门划分模式，而是应采取作业中心的划分模式，界定好不同作业中心的成本管理责任，并考核作业中心实际成本与成本目标间的差异水平，从而判断出作业中心的成本管理责任履行情况，并根据成本管理的业绩表现定期编制作业中心的业绩报告。需要注意的是，对作业中心成本管理业绩的评价不能仅考虑成本本身，还需要综合考量时间、效率与质量等各方面因素。评价结果应与作业中心的业绩和收入直接挂钩，对成本管理水平较高的作业中心应予以一定的奖励，以调动作业中心参与成本管理的积极性；对成本管理不达标的作业中心则要予以一定的惩罚，确保成本管理的有效落实。

5 结语

基于价值链的企业精细化成本管理模式可以突破传统成本管理模式事后成本管控的局限，能够有效拓展成本管理的广度与深度，帮助汽车零部件制造企业实现全方位、全流程的立体化成本管理，协调和优化价值链，帮助企业提高成本管理水平，以提升市场竞争力与盈利能力。基于价值链的企业精细化成本管理模式的实质为基于精细化理念的闭环式成本管理优化流程，通过成本设定与分解，实现价值链上下游企业的共同成本管控，从而形成闭环式的成本管理活动。在具体实施过程中，企业要从价值链确定与分析、成本精细化管理目标设定、成本核算、成本差异分析、成本考核与奖惩等环节入手，实施成本管理活动，控制好每一个环节的成本支出。

【参考文献】

【1】李庆华.价值链视角下制造企业成本费用控制——以JL汽车为例[J].价值工程，2022，41（34）：60-62.

【2】马叶飞.数字化时代背景下物流企业基于价值链的成本管理优化措施——以A物流公司为例[J].企业改革与管理，2022（14）：63-65.

【3】谢富贵.价值链视角下企业成本管理的优化路径分析[J].财经界，2023（2）：45-47.

【4】王旭.基于价值链的企业财务成本管理与控制探讨[J].中国中小企业，2022（12）：144-148.

【5】杨秀玲.精益视角下的制造业企业成本管理分析[J].财富时代，2022（8）：71-73.