基于情感反应路径的领导消极情绪对员工建言的影响机制研究

宋文琤 吴东儒

（1.福建江夏学院工商管理学院 福建福州 350108；2.哈尔滨工业大学经济与管理学院 黑龙江哈尔滨 150001）

根据Liang J.等对中国文化背景下的研究，员工建言行为是为改变组织现状，对组织的政策、实践、过程、工作方式和目标等方面发表意见和建议的行为。[1]（P74）建言可以分为两种：一种是促进性建言，是员工为了提升组织或工作整体的运作效率而提出改善现状的新方法与建议；另一种是抑制性建言，指员工针对组织中阻碍效率的问题，提出预防性的观点。在企业的发展过程中，员工建言献策对工作绩效有积极作用，有利于推动组织的发展进步。[2]但由于建言属于角色外行为，很难纳入绩效考核作为强制性要求，因此企业需要寻求多样化的措施以激发员工的建言热情。

研究发现领导的情绪在员工建言行为上起到重要作用。[3]领导者在工作中不但要管理好自己的情绪，更要懂得采用合适的情绪劳动策略影响员工的建言。笔者将基于“情绪即社会信息”模型（Emotion as social information,EASI model）展开讨论。这一模型由Van Kleef提出，讨论个人行为如何受到他人情绪的影响。[4]EASI模型提出情绪作用的路径之一是情感反应路径，即个体由于他人情绪表达的作用影响人际印象和好感从而影响行为的过程。本研究将通过上下级配对样本的收集和统计分析，探讨中国企业中领导者的消极情绪对于员工建言行为的影响，以丰富领导情绪劳动的管理理论，并对企业的管理实践提出有效的建议。

一、文献回顾与理论假设

（一）领导者积极情绪与下属建言行为的关系。研究发现领导的情绪提供了重要的社会信息，在上下级互动的过程中影响下属的行为。[5]本文认为领导的消极情绪不利于下属建言，这一影响可能来源于以下两个方面：一是领导者表现出的情绪状态给员工带来的影响。建言的目的在于挑战组织现状，因此具有风险。[6]在建言环境中，为避免领导的误解或疑惑，员工常常紧密关注领导的情感状态以评估是否是利于建言的时机。当领导呈现出积极的情感，员工更有可能推测领导是高兴的、激动的、满意的，相反领导展现出负面的情感往往意味着威胁、固执或疏远他人的倾向。[7]而只有当员工觉得足够安全的时候，他们才可能自由分享自己的观点和建议。因此当领导呈现出消极情绪时，员工可能因为感受到不安全而放弃建言。二是情绪传染的作用。所谓情绪传染，即人们在互动过程中，会自发和无意识地捕捉周围人的情绪变化，自发地模仿他人的表情、声音、姿势和动作。[8]研究发现在组织中低权力者更依赖高权力者，更会留意和模仿高权力者的情绪[9]，因此领导的消极情感有可能通过上下级互动传染给员工[10]，使员工受其影响，产生消极的情绪。研究证明消极情绪则会使个体悲观预期未来可能出现的结果，从而表现出更多的风险规避倾向，[11]而建言本身就带有一定的风险，因此受到领导消极情绪传染的下属可能会抑制建言决策，减少建言行为。

因此，本研究提出如下假设。

H1：领导者消极情绪表达负向影响下属建言行为。

（二）下属对上级的好感的中介作用。根据EASI 理论，情感反应路径的影响方式是通过情绪表达影响人际印象和好感从而影响对方的行为。好感指人际之间相互吸引的程度[12]，研究发现其显著影响绩效评估、组织承诺、工作满意度和领导部属交换等多种与工作结果有关的变量[13]。本研究认为领导的消极情绪可能通过降低下属的好感从而减少建言行为。首先，领导者的消极情绪可能对下属好感有负向影响。有研究表明，当个体面对一个表达快乐情绪的人的时候，会增加对此人的好感，而当面对一个正在生气的人的时候，对此人的好感会降低。[14]因此领导者的消极情绪可能负向影响下属对领导的好感。其次，下属对领导的好感有可能正向影响下属的建言行为。研究发现领导和下属之间的好感能够促进双方的交换关系，并增加员工的工作满意度，而领导部属交换、工作满意度又会促进下属建言。[15]当领导部属交换关系越好，员工对工作越满意的时候，根据社会交换理论的互惠原则，员工为了回报领导、回报组织，可能会做出超越职责的努力，比如更加积极地建言。因此，下属对上级的好感可能会促进下属的建言。

依据EASI的情感反应路径和上文的讨论可以推导出领导的消极情绪会负向影响下属的建言行为，并且这种影响可能是通过下属对上级的好感带来的。据此，本文提出如下假设。

H2：下属对领导的好感在领导者消极情绪和下属建言行为之间起中介作用。

（三）情绪智力的调节作用和被调节的中介作用。EASI理论认为影响情绪表达作用的条件因素之一是情绪感知者加工情绪信息的动机和能力。这就涉及到个体的情绪智力，也就是个体处理情绪的能力，包括评价和表达自己的情绪、识别和评价他人的情绪、调节自己的情绪和使用情绪等方面的能力。[16]（P246）个体如果能够识别和理解情绪信息，就能够进行更彻底的信息加工。在面对领导的消极情绪时，情绪智力较高的员工受到的影响较小，行为表现较为理性；而情绪智力较低的员工，由于情绪控制能力较差，容易通过情感反应路径受到影响，因而较易受到领导消极情绪的传染，强化消极情绪表达对好感的负向作用。根据上文中介效应假设的讨论，对上级的好感会影响下属的建言行为，因此情绪智力低的下属更容易由于领导的消极情绪而降低对其的好感从而减少建言行为。因此，本研究提出如下假设：

H3：下属情绪智力在领导者消极情绪表达对下属对领导好感的负向影响之间起调节作用。下属的情绪智力越低，这种负向影响效果越强。

H4：领导的消极情绪通过下属对上级的好感对下属建言行为的负向作用受到下属情绪智力的影响。当下属的情绪智力越低的时候，这种负向的间接效应越强。

综上所述，本研究的假设模型如图1所示。

二、数据与变量测量

（一）样本与数据收集。由于研究所涉及的主题在各类组织中的普遍性，因此样本选取了不同产业和行业的企业领导者和员工作为研究对象，以增加研究的代表性。包括金融行业、教育培训行业、咨询行业、互联网行业、机械制造业、零售业、房地产业、环境保护行业和餐饮业等。

本研究采用问卷调查法，为避免共同方法变异(CMV)，在问卷设计与编排时隐匿题项意义并从企业领导者和员工两个来源收集数据。首先调查人员征得企业管理者的同意和配合。其次，由企业的领导者挑选1−3名直属下级，根据与不同下属的互动情况填写“领导者问卷”，包括其对该名下属的消极情绪表达和对该下属的建言行为的评价。之后研究者将“下属问卷”交由领导者选出的员工进行填写，内容为评价其对上级的好感和情绪智力。为了增加问卷填写的真实性、减少被试者的顾虑、避免社会期许现象的发生，所有的问卷都是不记名填写，并且在被试填写完成后直接由研究者收回。本研究总共向263家企业发放了822份配对问卷，经过筛选、清理和去除无效问卷，最后共回收617份配对问卷，包括213位领导和617位下属，有效问卷回收率为75.1%。在有效被试者中，领导者的平均年龄为34岁，男性占52.6%，70.4%的人有本科及以上学历；下属的平均年龄为27.8岁，女性占61.4%，66.6%的人拥有本科及以上学历，35.8%的员工的工作年限为4−10年，38.6%的员工的工作年限为1−3年，上下级搭档的平均时间为2.23年。

（二）测量量表。本研究所使用的量表均采用广泛使用的成熟量表，由领导者填写“领导者消极情绪表达量表”和“员工建言行为量表”，员工填写“对上级的好感量表”和“情绪智力量表”。

领导者消极情绪表达量表来源于Glomb 和Tews 提出的DEELS量表（the Discrete Emotions Emotional Labor Scale）真实表达分量表的消极情绪部分，包括9种常见的消极情绪。[17]在问卷中请领导者仔细回想过去6个月的工作经历中对某名下属的情绪表达，包括肢体语言、面部表情和声调的表达，并请被试选择5种表达频率。该量表的Cronbach’s α值为0.918。

员工建言行为量表来源于Liang 等学者开发的量表，共10题，包括促进性建言5题和抑制性建言5题。[1]（P79）该量表是在中国情景下进行开发，较为符合中国组织的建言行为。问卷采用李克特5级量表进行测量（1表示完全不符合，5表示完全符合）。该量表的Cronbach’s α值为0.881。

对上级好感量表选取了Wayne和Ferris研发的量表。[18]该量表由单一维度的4个题项组成，问卷采用李克特5级量表打分，该量表的Cronbach’s α值为0.881。

情绪智力量表来源于Wong和Law设计的量表即Wong and Law Emotional Intelligences，该量表测量的是中国文化背景的工作情境下的情绪智力的量表，共16 个项目。[16]（P270）该量表的Cronbach’s α值为0.929。

本文在选取控制变量时，在文献回顾的基础上，基于过去的相关研究结果，选取了一些可能对建言行为产生潜在影响的变量，包括员工的年龄、性别、工作年限和学历，以及上下级搭档的任期。

三、研究结果

（一）验证性因子分析。首先对研究中的5个变量进行了验证性因子分析。本研究的基准模型为四因子模型，每个变量各为一个因子；单因子模型包括所有变量，二因子模型将消极情绪和好感合并为一个因子，其余变量合并为一个因子；三因子模型将消极情绪为一个因子、情绪智力和好感合并为一个因子，建言为一个因子。通过验证性因子分析发现，假设的四因子的模型比其他模型能更好地拟合数据（χ2=2746.824,df=696,RMSEA=0.069，CFI=0.911，TLI=0.913），4 个变量具有较好的区分效度，可以进行下一步研究。

（二）相关性分析。对各变量进行描述性统计和相关性分析。根据分析结果，消极情绪表达与好感（r=−0.344,p<0.01）、建言（r=−0.108,p<0.01）显著负相关，建言与好感(r=0.283,p<0.01)、情绪智力（r=0.282,p<0.01）显著正相关。这些相关性分析的结果与本研究假设的方向一致，为假设的验证提供了初步的证据。

表1 各变量的相关系数

（三）假设检验。

1.主效应和中介效应检验。本研究采用SPSS层级回归分析对假设进行检验。首先对主效应和中介效应进行了验证，结果见表2。

表2 主效应和好感中介效应回归分析结果

注：***在0.001水平（双侧）上显著相关；**在0.01水平（双侧）上显著相关；*在0.05水平（双侧）上显著相关

由表2可知，模型4中，领导的消极情绪对员工建言有显著负向影响（β=−0.155，p<0.001），假设1得到验证。模型2中，领导的消极情绪负向影响员工对上级好感（β=−0.331，p<0.001），模型5 中，员工对上级好感显著正向影响建言（β=0.282，p<0.001），模型6中，当加入了员工对上级好感后，领导积极情绪对员工建言的影响不显著（β=−0.069，n.s.），而好感依然显著正向影响员工建言（β=0.259，p<0.001），说明好感在积极情绪与建言之间起完全中介作用，假设2得到验证。

2.调节效应检验。本研究采用SPPS进行层级回归分析对调节效应进行了验证，结果见表3。

表3 情绪智力在消极情绪与好感之间的调节效应验证结果

根据M4，领导的消极情绪与员工的情绪智力的交互项对好感有显著的负向影响（β=0.513，p<0.01）。说明情绪智力在领导者消极情绪对好感的负向影响之间起调节作用，假设H3 得到验证。

为了更加直观地展示员工情绪智力的调节效应，本研究绘制了调节效应图，以分别高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了员工情绪智力不同时，领导者消极情绪表达对下属对上级好感的影响差异。具体见图2所示。

图2 情绪智力在消极情绪和好感之间的调节效应图

相比较而言，当员工情绪智力较低时，领导者消极情绪对好感的负向影响较强（β=−0.326，p<0.001），当员工智力较高的时候，领导消极情绪对好感的影响较弱（β=−0.211，p<0.001）。也就是说下属情绪智力在领导者消极情绪表达对下属对领导好感的负向影响之间起调节作用，下属的情绪智力越低，这种负向影响效果越强。假设H3得到进一步验证。

3.被调节的中介效应检验。被情绪智力调节的中介效应采用SPPS软件的Process插件进行Bootstrap分析。选择模型8，设定样本量为5000，Bootstrap取样方法选择偏差校正的非参数百分法（Bias Corrected），置信区间的置信度选95%，选择分组调节为均值和均值加减一个标准差，数据分析结果见表4。

表4 情绪智力对消极情绪-好感-建言中介机制的调节作用的验证结果

在领导消极情绪通过下属对上级的好感对员工建言行为的影响中，员工情绪智力的置信区间是[0.0019，0.0518]，不包含0，被调节的中介效应显著，假设H4得到支持。

四、结论与展望

（一）研究结论与管理启示。首先，本研究揭示了领导者的消极情绪对员工建言的显著负向影响。这一研究结果从情绪角度拓展了建言的前因变量，进一步揭示了领导消极情绪对员工行为的影响。其次，研究证明员工对上级的好感在领导者消极对员工建言行为的影响中起中介作用。领导的消极情绪降低了员工的好感从而减少了建言行为。研究结果也提示领导者在工作中需要重视提升员工对其的好感，尽量减少消极的情绪表达以促进员工建言。最后，研究结果体现了情绪智力在人际互动中的重要性。情绪智力较高的员工有较强的情绪识别能力和情绪理解能力，也有较强的控制和表达自我情绪的能力，领导者消极情绪的负向作用被弱化，相反情绪智力低的员工，领导者的消极情绪的作用被强化。

（二）研究局限与展望。首先，后续研究可以丰富中介路径的探讨。EASI模型认为个体的情绪表达会通过推理途径和情感反应途径产生作用。本研究主要从情感反映路径研究领导者的消极情绪对员工建言的影响，后续的研究可以从推理路径探讨，提出其他的解释机制，以丰富相关理论。再次，在后续研究中除了情绪智力，可以进一步探讨可能的调节变量，包括领导风格、组织氛围、上下级关系、表达规则、权力距离等个体或组织层面的条件因素，以进一步理解领导者消极情绪的作用。最后，本研究是在同一时间点收集数据的横断面研究，无法精确地展现因果关系。组织内部人员之间的互动是不间断地每天发生的，前面的互动效果会影响后面的互动。因此后续研究中，可采用纵向研究，在多个时间点采集数据，以更加准确地解释因果关系。