业财融合背景下制造企业采购活动资金管理研究

刘涛

［摘 要］社会经济的飞速发展，促使制造企业拥有更为宽广的发展空间，也拥有更多拓展业务和自我提升的余地。然而，制造企业间的竞争日益激烈，企业利润和收益被持续挤压，从而增加了企业管理工作的难度。因此，制造企业应摆脱传统管理思想所造成的桎梏，运用更加理性和科学的管理战略，全面推动业财融合，在管理中突破各类困难，为制造业未来发展争取到更大机遇，为企业转型升级提供更大帮助。本文通过对业财融合背景下制造企业采购活动资金管理过程中出现的问题进行剖析，提出相应的措施，以期为我国制造企业实现业财融合提供参考。

［关键词］业财融合；制造企业；采购活动；资金管理；策略研究

［中图分类号］C93文献标志码：A

2022年，国务院政府工作报告指出，提升制造能力，推动工业经济健康发展，强化原材料和关键零部件供应，开展“龙头企业”保链稳链工程，确保整个产业链和供应链的安全和稳定。在经济全球化和技术进步加快的背景下，为了在市场上获得更大份额，制造企业须对采购活动进行精细管理，同时采购库存的品质也会对企业最终产品的品质产生重要影响。在企业中，采购部门作为对内、对外之间的联系，其运作的有效与否，直接关系企业整体运作的有效性。同时，由于产品的购买费用直接影响到产品的整体制造费用，因而影响到企业的整体运营收益。

目前，随着信息技术的飞速发展，“互联网+”、云技术、人工智能、区块链等新技术不断得到普及和运用，原先与财务业务职能相脱离的、低效的业务流程和管理方式已经不能满足日益激烈的市场竞争需求。因此，企业要实现可持续健康发展，就必须对原来的业务流程进行重新设计，将业务和财务的隔阂打开，使二者均能更好地发挥作用，从而提升企业管理效率。

1 业财融合的概念及特点

1.1 业财融合的概念

业财融合理念在现代企业经营实践中经常被提及，是一种与企业经营活动相关联的活动，具有以下特点：

（1）两者结合存在一定风险。企业经理在制定经营计划时，势必要强化企业经营和企业业务之间的内在关联，从而使企业经营能够更加方便、快捷地进行。在实践中可以看到，在某种意义上，业财融合对资金管理方面的资源配置有利，然而在业财融合过程中也会伴随风险，如果运用不当，不仅会导致商业资源的流失，还会带来经济上的损失，甚至会让企业出现负资产，从而造成很大的经济困难。基于此，在进行业财融合过程中，企业应重视目前现实发展状况，采取与企业资金管理现实相适应的业财融合思维，并在实践过程中对其进行持续调整，从而有效抵抗各类风险，解决财务问题。

（2）业财融合需要企业信息化的支持。在对企业信息数据进行汇总和收集之后，财务部门应该对信息内容有完整而深入的了解，这样才能够对有关数据进行及时处理，并尽量避免发生数据泄露及丢失等现象。有了信息数据的支持，才能促进业财融合的效果，从而帮助企业实现预期的管理目标。同时，通过实行业财融合，可以最大限度地实现对企业资源的优化配置，业财融合是我国制造企业应对金融危机的一种行之有效的方式［1］。

（3）经过配合才能达到最终结果。业财融合指商业和金融两个方面的相互协作，在共同参与和交流的过程中，实现工作价值。尽管这两个部门均在企业内部组织架构中，但其所涉及的工作内容和具体事务存在很大差异，因此其交流时间和接洽流程均受到限制，无法进行高效深度融合，这对企业内部的共融发展不利。在这种情况下，管理者应该积极推进业财融合，将思想应用到实践中，对原有管理思想和模式进行改进，以达到良好的业财融合目的。

2 业财融合背景下采购活动资金管理模式

在企业运营和发展中，资金管理非常重要，其是企业建立战略发展支持系统的重要依据。在业财融合背景下，将资金管理内容及范畴一般化，可以更好地从采购、生产及销售等方面，来达到对企业资金管理的科学优化，从而提升企业经营管理效率，也可以为战略性资金管理提供有力支撑。因此，根据企业的各阶段来建立资金管理模型，可从以下几方面着手：

2.1 加强各单位间的沟通及对采购过程的优化

在企业发展过程中，生产是非常关键的，在业财融合背景下，对生产环节的资金进行管理，应将重点放在各部门之间的信息分享上，在对采购过程进行优化和建设过程中，从采购预算和供应商管理等各角度着手，可以更好地实施资金管理。

（1）企业的采购费用。在企业采购过程中，要实现高效执行，就要先以信息化为基础，以提高企业成本效益為目标。在业财融合大环境下，通过对采购预算进行分级编制，加强对前期采购的监控，为改进企业采购预算过程奠定坚实基础。另外，在业财融合背景下，对综合数据进行分析和运用可以更加符合采购的预算管理需要，从而提升采购环节资本管理的效率。要从改进采购预算过程入手，对采购预算进行更好的管理，保证采购项目的统一支付［2］。

（2）对企业供应商进行筛选和评估，是企业进行最优资本管理的重要内容。一是利用资讯技术整合供货商的商业与财务资料，可以更好地了解供应商的真实状况，此外，可以在SAP系统中建立供应商资讯卡，这是资金经营的一项主要工作；二是构建供应商评估系统，从价格和信誉两个角度来评估供应商，在供应商产品质量和信誉最好的情况下，达到最优购买价格。

2.2 优化成本计算，构建新型制造方式

企业在制造阶段，以业财融合为基础，重点对过程中的成本计算进行最优处理，同时，通过构建精益制造模型，可以有效减少制造过程中的费用，提升企业资金管理效率。

（1）成本计算最优解。成本计算是生产阶段的工作重心，在业财融合背景下，可以将财务和生产两个部门的工作有机结合起来，从而对生产成本的计算过程进行优化，提升资金管理水平。此外，通过与生产部门之间的信息交流，可以更精确地判断出生产用时、生产工艺等，从而构建出科学的计算模型，优化成本核算，也是优化生产环节的资本管理模式。

（2）构建企业精益制造模型。针对冗余的生产模式，通过业财融合，可以推动精益生产模式的建立，在以订单为导向的生产模式下，提升生产效率，简化生产流程，从而达到有效降低生产成本的目的。因此，在生产阶段，重点是对成本核算优化和对精益生产的创建，在高效率、低成本的生产建设中，实现对资本的最优管理［3］。

2.3 加强客户管理，改革市场营销方式

在业财融合大环境中，销售是非常关键的步骤，对销售环节的资金管理，主要围绕加强客户管理与改革营销模式进行。

（1）加强客户管理。在营销过程中，客户管理是非常重要的组成部分，对企业的营销策略有很大影响。因此，在业财融合背景下，需要财务和业务部门加强对应收款项的回款管理，且针对不同的客户群体，有针对性地、有计划性地制定管理方案，利用客戶管理构建良好的协作关系。

（2）改革营销方式。在新形势下，要使市场和客户更好地匹配，就必须进行营销方式的变革。在市场营销过程中，应注重市场营销方式的创新，增强市场营销在产品推广和品牌宣传中的地位。企业财务部门应根据 SAP系统中得到的资料，来构建更为精确的营销渠道，从而保证营销效果。

3 业财融合中存在的问题

3.1 员工没有深入了解

与当前制造企业的现实状况相联系，可以发现，一些企业的员工对业财融合的了解只停留在表层，无论是在理论知识方面，还是在实践方面，均缺乏足够的经验。在进行财务工作时，企业财务人员大部分根据传统的管理观念和工作思路从事实际工作，只从比较表面的视角出发，很少有工作人员能够真正地了解和认同业财融合概念［4］。一些员工认为，业财融合在企业资金管理工作中能起到的效果非常有限，因为其对业财融合的观念认识不够，无法将业财融合转化为实际的行为，使得制造企业在发展中举步维艰。同时，业务部门对资金管理工作的理解还不够，通常只注重自己的绩效，对与业务有关的高资本费用和财务问题了解得很少，这极大地影响了企业的业财融合效率。

3.2 各部门缺乏相互交流

在促进制造企业业财融合进程中，必须依托财务部门和业务部门之间的通力协作，通过多次沟通、反复交流、共同协作，才可以对在部门协作中出现的种种问题进行有效处理。目前，这项工作进展较慢，主要有三个原因。首先，两个部门之间的数据没有进行有效衔接，制造企业生产、研发、销售等多个环节均会产生大量的数据，然而，财务部门无法获得有关数据，且没有充分利用起来，导致业务部门缺乏财务指引。其次，二者在经营目的上存在差异。财务部门进行业务活动，以降低成本、提高效益、为企业创造最大效益为目的；企业各经营管理工作以完成设定的经营目标为首要目的，但在具体执行中却常常忽视费用问题。最后，这两个部门在各自工作特点上也没有对应的认知，没有对应的沟通平台。财务部门和业务部门分属两个完全不同的部门，以各自的方式进行工作，由于缺乏沟通机制和合作平台，造成二者之间沟通困难，业财融合进程缓慢。

3.3 缺乏专门的工作人员

随着社会和时代的发展，企业也在不断前进。对于制造企业来说，业财融合过程反映出现代化的管理理念，这对于企业实现集成管理有着非常重要的意义。在进行业财融合进程中，既要有一定的理论基础，又要有一定的管理体系，还要有专门的工作人员推动，才能取得较好的经营成果。目前，大部分企业的各部门工作人员均能够胜任自己的工作，然而在进行业财融合时，对理论和具体内容的理解仍然有很多欠缺。目前，企业对业财融合的应用仍然处在起步阶段，成熟性较差。在制造企业中，与业财融合相关的工作人员不管是在职业技能上还是在工作经验上都存在一定不足，这些都对具体工作的开展造成了一定的影响，对企业的健康发展不利。

4 企业采购活动资金管理实现业财深度融合的措施

4.1 构建业财相互渗透机制，强化相关人员综合素质培育

企业要想更好地进行采购活动，财务人员须对采购全过程有全面的认识，深入业务最前线，真正掌握采购预算、供应商选择、采购入库、采购结算等关键控制点的业务操作。在正式入职之前，财务部门新进工作人员要在有关业务部门中经历3个月～6个月的岗位实习，只有这样，财务人员在进行采购业务时才能将财务概念融入其中，为企业业务部门带来更多专业指导，同时为企业业务重组过程提供技术支撑，从企业战略发展角度提升工作效率，推动企业高质量健康发展。

4.2 强化各业务环节深层协作，保证SAP体系流程统一

伴随现代信息技术的飞速发展，以智能移动云物区块链为代表的新技术被广泛运用于企业SAP中，实现企业物流、资金流动和信息流“三流”融合，为企业实现对采购环节的风险控制提供高质量的经营决策依据。然而，以这一方式为前提，要将SAP软件的效能最大限度地发挥出来，就必须强化企业内部各业务部门之间的深度协作［5］。在采购过程中，要实现采购部门、生产部门、仓库部门、质检部门、销售部门、财务部门等有关部门间的信息实时共享，以及线上、线下联动，根据企业制定的业务流程图开展有关业务的具体执行工作，保证各部门在对业务重要控制点进行决策时，可以从信息系统中获取最及时、最有效、最全面的信息，进而对有关业务工作进行指导，并以成本计算为依据，为企业管理决策提供依据。

4.3 改进对采购工作业绩的评价

改进现有企业采购业绩评价体系，可以推动部门之间的业务协同，提升资金管理效率。在项目实施过程中，要建立多维度、多层次的指标，体现项目实施过程的不同，同时要加强项目管理，提高项目管理水平。在采购业务阶段，可以通过平衡计分卡，从财务、供应商、采购流程、学习和创新四个层次，对相关工作进行详细分析，从而对业财融合下企业采购活动的开展进行综合评价。在业务和财务部门负责人共同评价的基础上，对业务、财务层次的重要信息进行评价，还可以邀请有关专家共同评价。之后应将有关信息进行统一整理，并展开有效反馈，以此来强化采购活动绩效评价指标和业财融合之间的配合程度，提升采购活动的管理效率。

5 结语

业财融合背景下，从财会管理理念与战略预算管理出发，制造企业可以通过建立策略性预算目标、完善预算信息管理体系实现动态管理，并根据战略导向建立预算评价体系，以实现采购活动资金管理最优化。

参考文献

［1］薛梅，王宝玲. 业财融合背景下制造企业采购活动管理研究——以A公司为例［J］. 中国乡镇企业会计，2022（11）：113-116.

［2］安星. 业财融合背景下营运资金管理模式探究［J］. 商业故事，2021（26）：105-106，109.

［3］张朋朋. 加强业财融合提升电力企业资金管理的研究［J］. 经营者，2019，33（17）：114.

［4］陈为. 业财融合背景下制造业企业财务管理的思考［J］. 市场周刊·理论版，2019（29）：59-61.

［5］张丽华. 业财融合背景下企业内部控制制度构建研究［J］. 中国市场，2020（11）：91-94.