公立医院经济运营现状及对策

阚亮 南通市第四人民医院

引言

随着医疗改革持续深入，取消医药加成初步体现了成效，因为依据国家有关规定，药占比不得超过30%。这意味着公立医院技术以及劳动价值的医疗服务收入不断提升，证明公立医院正在回归看病本质，公益属性也得到了显著提升。不过，在内外诸多因素影响之下仍然需要公立医院在经济运营方面投入更多精力。

一、加强公立医院经济运营管理的必要性

（一）公立医院可持续发展所需

公益性是公立医院的根本属性，但是公立医院必须要保证可持续发展才能使得本身的公益性发挥出来，让更多社会大众受益。目前国家医疗改革持续深入，药品集中招标采购、“两票制”办法实施、“4+7”带量采购、药品加成及耗材加成取消[1]。这一系列政策影响到了公立医院的整体收入，使得公立医院的抗风险能力变得薄弱。这要求公立医院必须要从现在开始努力加强自身的经济运营管理能力。

（二）建立公立医院品牌更好地服务社会大众

目前，很多私立医院用周到的服务来吸引患者。在这样的背景下，公立医院有必要加强自身经济运营管理能力，通过大数据管理等方式发现自身所面对的各类危机，并以问题为导向不断加强自身建设，从而建立公立医院更好的品牌知名度，让更多患者得到更周到的医疗服务。

（三）公立医院需要建立一支高效的经济运营管理队伍

公立医院需要有一支懂经营、懂技术、懂市场的综合型管理团队，而这个团队的建设过程是在公立医院经济管理过程中真刀实枪培养出来的。换言之，公立医院必须要有人才培养意识、发展意识，将人才培养和医院发展紧密关联起来，让经济管理工作成为人才培养的平台。

（四）为公立医院深化改革铺平道路

公立医院是医疗改革的对象，也是深化医疗改革的主力军。公立医院加强自身经济运营管理能力不仅解决了自身生存问题、为社会大众提供性价比最好的医疗服务，更是为医疗进一步深化改革铺平了道路。例如在医疗深化改革中，预算管理是一项重要内容。公立医院在预算执行中应总结出利于自身发展的预算管理制度，并将经验成果提交到上级部门，从而对上级部门预算改革起到指导作用。

二、新时代背景下公立医院经济运营的内容

在新时代背景下观察公立医院经济运营工作，可以发现经济运营管理台账（主要包括床位数、各类设备、部门人员安排；各部门包括门诊人次数、出院人次数、门诊及住院均次费用、出院者平均住院天数、床位使用率、四级手术比例等在内的医院指标完成情况；科室工作量及成本；包括新技术、新项目、新设备在内的三新情况；医疗保险清单内前20种疾病数量及比例等[2]）、运营管理分析报告、资产管理以及评估、预算管理制度落实、医疗保险质控、医院物价管理、培训成了公立医院经济运营管理的主要内容。因此公立医院经济运营管理工作对众多部门、众多岗位，对管理人员的管理能力有着一定的挑战，在一定程度上需要以全院信息化管理为基础，才能不断采集信息和数据，保证经济运营管理具有正确性、科学性。

三、当前公立医院经济运营管理当中的问题分析

（一）缺乏经济运营管理组织架构以及责任体系

2020年国家推出了“公立医疗机构经济管理年”活动，目的是提高公立医院运营管理，包括预算、内控、成本核算、内部审计等方面[3]。事预则立，其中的“预”指的是预先谋划、预先分析、预先准备等工作，进一步来说“预”指的是具体的组织架构及责任体系。只有科学的组织架构和责任体系，才会让公立医院经济运营管理工作有条不紊地进行。然而目前大部分公立医院缺乏经济管理方面的顶层设计，组织不够完备、责任体系不够完整，导致经济运营管理的低效化。例如在财务管理方面就存在多个领域、多个岗位，而内部缺乏组织管理，缺乏责任体系，导致内部缺乏沟通机制，存在较大的信息孤岛，无形中增大了重复工作、也提升了财务部门工作的风险。

（二）缺乏经济运营管理专业人才

公立医院的经济运营管理需要大量的人才提供人力资源保障，其中包括的经济运营管理人才、预算管理人才、内部控制人才等方面都是公立医院经济运营管理当中不可或缺的部分。以预算管理人才为例，目前公立医院预算管理方面因为缺乏专业人才，导致预算工作和医院的资源实际情况不匹配，这也导致了各部门参与全过程预算的积极性不足[4]。当然，目前公立医院正在逐步取消事业编，备案制开始成为主体，由于未全面实现同工同酬，造成部分人才的流失。这样的内外矛盾之下，医院经济运营管理人才会进一步缺乏。

（三）缺乏具体的经济运营管理的制度体系

虽然新医改持续深入，公立医院的管理工作正在发生改变。但受传统“以药养医”“医药加成”等思维影响比较深刻，还有很多公立医院没有下定决心全面改革，直接导致经济运营管理制度改革不够深入。换言之，建立与新医改匹配的制度体系已经成为公立医院面临的挑战[5]。例如，政府补贴、价格补贴让公立医院不像私立医院那样受到资金影响，也使得财务管理当中缺乏风险防控制度。改变这一现状已经成为公立医院经济运营管理当中的重点。

（四）经济运营管理信息化不足

在公共卫生事件、医药加成及耗材加成政策取消、医保支付改革政策的综合影响之下，公立医院的内部管理变得越来越复杂。在这样的背景下公立医院想要提高经济运营管理水平，必须要建立内部完整的信息化管理体系。然而目前一部分公立医院的信息化管理水平不够高，内部的各类数据并不能得到及时归集和分析，管理人员很难通过众多数据分析找到影响公立医院经济运行管理质量的因素。

四、提高公立医院经济运营管理水平的对策

（一）建立科学的经济运营管理组织架构以及责任体系

严格说来经济运营管理组织架构本身就是一个科学合理的责任体系，这是源于组织架构设计应对每一个部门、每一个岗位设定相应的权责。所以组织架构和责任体系是合二为一的，是彼此依赖的。正因为如此，公立医院必须要科学设定经济运营管理组织架构。根据公立医院目前情况，在经济运营管理上可以形成“运营管理委员会-院长-总会计师-运营管理部门-运营管理助理”的层级设计[6]。其中运营管理委员会是特色组织机构，具有公立医院经济运营方面的智囊作用，应根据公立医院各方面情况给出经济运营管理有关的标准、制度，确保经济运营管理具有标准化、系统化特点。医院院长在其中主要发挥总体管理以及执行运营管理委员会各类决策的功能。总会计师则是在资金、资产管理上带领财务部门进行科学核算，做到业财融合，有效推动内部控制制度。运营管理部门的主要工作是执行公立医院经济运营管理制度、经济运营计划的主体，而运营管理助理是分布于各部门负责经济运营的主体，是从基层来保证公立医院能够形成全面经济运营的关键力量。吉林大学中日联谊医院便是以经济运营助理这一具体岗位来落实经济管理工作的。该医院通过内部多层考核最终选出56名专业的经济运营助理，然后将他们分为资产专项管理、医保物价专项管理、DGRS专项组、运营绩效专项组、信息专项组等小组，以这样的方式让所有经济运用助理可以充分利用自身的专业知识。最初并不是所有项目组都欢迎这些经济运营助理，但该院向各组下达了工作目标，最终各组必须要对接经济运营助理去获取各类信息，最终保证了经济运营助理完全融入专项组。当然，组织架构、责任体系能否充分发挥出具体作用，还在于组织架构中融入考核、监督部门，例如人力资源部门（负责绩效考核以及培训等事务）、内部审计（对财务部门展开全过程审计，为财务管理提供指导）等。

（二）积极培养专业的经济运营管理人才

公立医院在专业的经济运营管理人才培养方面要做到以下几点：

第一，公立医院应按照国家有关部门对公立医院形成的所有文件相应的要求、结合公立医院本身发展目标以及相应资源情况，来将公立医院所需经济运营管理人才有效分类，并明确每一类经济运营管理人才的胜任力标准。例如财务部门的管理会计、预算会计、核算会计、成本控制会计，这些都是公立医院经济管运营所需人才，需要将业财融合、职业道德、会计技术等作为指标对这些人员进行全面考核。

第二，公立医院应积极地制定专业人才招聘流程。制定了用人岗位以及胜任力标准后，公立医院要结合内部人才情况形成针对性招聘，要保证将行业内有关专业人才吸引过来。具体的招聘信息可以通过公立医院官网、行业网站、人才市场、猎头公司等形成综合宣传，要让公立医院求贤信息宣传最大化。信息发布后有关部门开始动态关注有关人才的简历的投送情况，要初步筛选人才。人才录用可以分为复试、医院高层面试等环节，力求选出综合型人才。

第三，公立医院应实现人才的再教育。再教育指的是公立医院要根据人才上岗后具体情况形成阶段性考核，根据考核结果找到人才工作中存在的问题，以问题为导向形成培训内容，保证人才存在的短板被不断补齐。诚然，其中离不开人才自身的学习意识。在教育过程中，内训师要通过具体的案例让每一位人才认识到经济运营管理和自身工作的关系。这种意识的形成便是将经济管理、业务内容融合起来，不再让业务和经济管理分裂，使得每一位工作者都成为公立医院经济运营管理的主体[7][8]。

第四，公立医院要想方设法留住人才。在取消事业编执行合同编制的背景下，公立医院需要改变过去的薪酬制度，从而形成具有竞争力薪酬设计方案，这样才能留住人并吸引更多人才进入公立医院。

（三）建立完整高效的经济运营管理制度体系

公立医院是医疗机构同时也是经济主体，同样适合现代企业制度。这是源于现代企业制度具有产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的特点。当现代企业制度融入公立医院之后，让医院内的各类设备、各类资源的所有权、使用权得到明确，让每个部门都要承担本部门设备以及资源的维护保养责任，避免设备以及资源的产权不清晰造成部门间互相推诿的问题。在产权清晰的前提下，通过明确职责这一手段，可以让某个固定资产的所有者、使用者能够将有关数据提供给数据管理中心，从而做到固定资产的信息化管理。想要建立这样的经济运营管理制度，还需要做到以下几点：

第一，建立内部合理的管理架构。以浙江省东阳市人民医院为例，该医院实行法人治理结构已经长达24年，其中形成了“市政府-医院董事会-常务办公室、监事会、以院长为首的管理层-医院发展委员会、财务审计委员会”的管理结构设计。这样的结构设计使得医院但凡有重大失误都是由董事会来决定，其中职工代表大会可以发挥监督作用。

第二，制定科学的制度体系。制度体系包括经济运营有关的预算制度、审计制度、内控制度等有关的各类制度以及具体的工作指标。通过这样科学合理的制度体系设计，能够保证每个岗位承担起经济运营管理的相应责任。同时，为了保证这一目标的实现，还匹配考核制度、培训制度、奖惩制度。在考核制度当中为了保证所有人员愿意接受考核，在考核指标的设定上必须要做到科学化、人性化、实用化。一般可以让人力资源和被考核部门反复沟通，医院可终形成彼此认可的考核指标体系。当考核制度建立后，便利用考核系统来对各部门各岗位进行考核，通过对考核结果的分析找到每个部门、每个岗位在经济运营方面存在的短板。在找到短板后再对接培训制度，从而达成提高部门经济运营管理水平，保证每一位职工与部门协同发展的目的。

（四）建立公立医院经济运营信息化管理模式

公立医院经济运营信息化管理模式指的是通过完整的网络系统将公立医院各方面关联起来，从而实现人才流、资金流、物流、信息流的全面流通，最终用专门的数据池归集有关数据，并通过大数据管理来分析数据，得出利于医院经济可持续运行的核心信息和数据，保证公立医院始终拥有高效的决策系统。该系统可以将财务的ERP系统、导诊系统等在内的目前现有的系统容纳进来，利用关联技术来保证这些原本碎片化的系统最终形成一个庞大的信息系统。很显然这样的信息化管理模式的构建，需要抓住制度、人才、技术三个要素才能完成。当该系统构建之后，如何使用是决定经济运营信息化管理系统能否发挥作用的关键环节。在这里以内部控制为例加以阐述。

在内部控制信息化管理方面，依赖于公立医院庞大的信息化管理系统，同时还需要拥有明确的内部控制模式，一般可以将全面预算管理作为主线，以资金管理作为核心，以成本核算、绩效管理作为抓手，这样便可以基本构成内部控制系统的骨架。全面内部控制当中主要是通过医院信息化管理系统来深入各部门，了解各部门的业务开展情况，特别是部门收支情况，如此当各部门提交预算方案之后，财务部门直接就能够看出预算方案是否合理。在预算执行阶段，同样通过内部信息化管理系统来对各部门资金使用情况形成监督、考核，找到资金使用不合理的地方，帮助各部门形成资金利用优化，提高资金使用效率。然后对接事前形成考核系统指标来对各部门的内部控制情况展开评估、总结，并最终对接到部门的绩效考核做到奖优罚劣。对于公立医院而言，采购是内部控制的重点。为了保证有关人员合理、合法、合规展开采购活动，医院需要利用信息化管理模式对活动进行全过程监控，例如对采购厂家进行评价、对采购的药品及器材等进行评估，以这样的方式做到供应商的优选。

结语

总而言之，公立医院经济运营已经成为目前公立医院在深入医疗改革下应对冲击的最好手段，必须要在经济运营的制度、方法等方面积极创新。医院要直面药品加成、消耗品加成被取消等现实情况形成积极主动的经济管理模式。其中务必要抓住信息系统建设这一抓手，保证公立医院拥有完整的内部信息系统，这是实现经济运营管理信息化的根本前提。最后，医院要注重人才培养，必须要结合具体的实务来培养人才、利用人才。