资金结算中心在企业集团的财务管理中的作用研究

李菲 中交雄安融资租赁有限公司

企业集团经营发展中，日常运营活动和项目投资均离不开资金的支持，且资金需求很大，因此资金管理成了财务管理的核心和重点。如果出现资金短缺的情况，则会促使企业的运转能力降低，甚至引发破产风险。为保障企业集团健康发展，不断强化财务管理水平，实现对资金运作的全面化管理和调控，有着重要的意义。建设资金结算中心搜集各类数据信息，分析资金的情况和流向，可全面提高财务管理的水平，创造更多的效益。

一、资金结算中心的作用

企业集团资金结算中心为设立的进行资金管理、融资、结算以及风险控制等，统一办理企业内部各成员或者下属分公司、子公司资金收付及往来结算的职能机构。通过设置资金结算中心，可有效降低资金成本，提高资金的使用率。一般来说，业务内容分为账户管理、内部结算以及内部资金配置等。从财务管理实践分析，资金结算中心发挥着以下作用。

（一）提高财务管理水平

目前，企业财务管理工作的任务更加艰巨，需充分了解资金运行情况，强化风险管理。资金结算中心的建设，引入信息化技术手段，深度挖掘数据信息的价值，可促使财务管理水平得到提高，同时采取科学合理的管理政策，编制科学合理的管理制度，实现对资金的高效化管理，为财务管理决策和实施提供支持。企业集团大规模快速发展，离不开资金的支持。做好资金结算管理，实现对资金的优化配置，可提高资金的有效利用率。为实现资金的高效化利用，做好资金的统一调配与合理运作，全面提高企业的资金管理水平，可起到积极的作用。企业建设的资金结算中心，拥有资金统筹管理权，通过对集团内闲散资金进行归集管理，结合运营需求合理分配，可促使资金使用率水平得到全面提高。企业集团在经营管理中不仅要考虑自身的生产效益，而且要注重持续化发展。积极设立资金结算中心，合理优化业务流程，实现对资金的科学化配置，控制资金的闲置率，严格控制资金的成本，积极增加资金收益，强化资金支付风险的防控，促使相关工作高质量开展。

（二）有利于缓解外部融资压力

企业集团经营管理中设立资金结算中心，对集团内部之间简单的企业之间的交易行为加强管理，促使部分现金流可有效流动。通过利用集团内部潜在的资金市场，实现对内部资金的有效盘活，有助于增强企业的内源融资能力，达到缓解企业外部融资不足的目的。企业集团设立的资金结算中心，可最大程度上吸引集团内部各单位的闲置资金，并且做到统一管理，再进行资金资源的优化配置，有效提高资金的利用率，帮助企业集团解决外部融资不足的问题，减轻投资压力。

（三）有助于促进企业集团业财融合目标的实现

企业经营管理中实现业务与财务的融合，对强化财务风险防范与控制，助力持续化发展。从企业集团的角度分析，实现业务与财务的深度融合面临很大挑战，因为其业务活动比较复杂，并且现金流量比较复杂，若不存在集团层面统一的协调机构，那么会给业务和财务的融合带来更多挑战。企业集团设立资金结算中心可促进业务财务战略的融合，做到资金的统一管理和有效对接，使得管理人员能够更好地掌握现金流量规模和现金流向。

二、企业集团财务管理中资金结算中心的应用现状

（一）风险管理能力弱

从企业集团财务管理中资金结算中心的应用实际分析，由于缺少完善的管理体系，使得风险管理能力不足。不同于金融机构，企业集团设置的资金结算中心面向内部成员单位，因此融资渠道不多。一般来说，财务管理实践中资金结算中心的资金来源，具体分为内部融资与外部间接融资。其中，内部融资通过建立资金池，实现对内部单位的资金归集，增强内部资金流转度。当企业集团内部成员单位出现盈利能力不足或者资金周转困难等各类问题，很容易出现资金归集不足的情况，影响到各项工作的开展。外部间接融资的开展，指的是银行贷款融资，需经过授信审批和贷款发放等环节。当发现资产质量不高或者盈利能力不佳的情况，银行等金融机构会减少授信，或者停止发放贷款。各类原因使得资金结算中心的能力比较弱，无法满足内部资金需求。企业集团要注重完善组织架构，结合融资特点，提出优化和完善的措施，全面提高财务管理水平。

（二）资金管控模式比较传统

企业集团设立的资金结算中心，采取的管控模式比较传统，无法满足集团发展的实际需求。积极提高资金结算中心的管理水平，能够促进战略部署实施，促进经营利益最大化。目前，大部分企业集团设立资金结算中心没有构建资金管理系统，存在着资金归集、运作以及监管数字化水平不高的问题，智能化水平不高等问题。当前的经济发展正在朝向数字化转型，促使集团产业布局持续扩大，使财务管理体系的复杂度增加。采取传统的资金管控模式，难以保证管理的要求，需进行管理模式的创新和优化，提高财务管理水平。

（三）资金结算中心管理制度不完善

企业集团的资金结算中心设立，需同步制定相应的制度，保障中心的作用得到发挥。从当前的管理实际分析，存在着管理制度不完善的问题，影响到资金规范化管理的效果。由于缺少相应的资金管理配套制度，或者出现了制度和资金管理要求不匹配的问题，企业的资金管理水平降低。为保证管理工作的有效开展，实现资金的统一化调配和管理，企业需积极完善管理制度。企业集团内部的成员单位为了方便业务开展，并且方便后期的生产经营管理，通常会选择不同银行进行营业资金存放，导致资金结算中心难以归集很多的资金，出现资金统筹管控水平不高的情况，需进一步强化资金管理的规范化，通过完善的管理制度，实现对资金的有效整合管理，提高资金管理水平，创造更多的效益和价值，助力企业集团的持续化发展。

三、企业集团财务管理中资金结算中心的应用策略

（一）构建完善的组织架构

从企业的经营管理实际分析，企业为提高财务管理的水平，设立结算中心，需构建完善的组织架构。一般来说，资金结算中心的任务为办理集团内部现金收付、往来结算以及资金调剂等，为资金集中化管理模式，需企业集团战略发展部、资金运营部以及资金结算中心等部门共同完成此项工作。其中，资金结算中心具体负责企业集团内部结算功能，还具有外部资金往来结算功能和内部资金调配功能以及资本控制等功能，发挥着重要的作用。为实现各类功能，企业应采用网络信息技术，搭建多功能管理平台，坚持集权化管理的基本原则，做到资金的全面统筹、分配以及使用管理。其实际应用中主要功能如下。

1.内部结算

企业集团内部各个成员单位业务往来或者其他交易行为发起，需划拨一定的资金。企业利用信息化系统可将付款指令传递给资金结算中心，由于没有产生资金流动的情况，所以仅需要对成员单位的银行存款分账户的余额进行调整，以此达到内部结算管理的目的[1]。

2.外部资金往来业务

当企业集团成员单位和外部单位产生业务往来时，也会随之产生资金划拨的业务，经信息化平台发送付款指令，再传递到资金结算中心，由中心负责进行审批手续与各类凭证的把控，保证资金的安全。相关人员检查没有问题后，通过开户行和外部单位结算。如果外部资金划入时，资金被划入集团企业账户之后，资金结算中心则要进行成员单位资金余额的调整。

3.内部资金的配置

企业集团内部的成员单位如果遇到资金短缺的问题，可以通过信息化系统向资金结算中心提出请求，由中心结合企业集团的资金盈缺情况，做好请款项目的审查，做好项目盈利能力与风险的分析，进而提出相应的意见，报送给财务部或董事长，从而完成项目的审批。

4.对外融资

企业集团的资本运营部，需结合资金盈缺的情况，根据中长期的发展规划，编制科学合理的融资计划，上报给相关人员或者董事会，进行申请的审批，再交给资金结算中心根据融资计划实施[2]。

5.对外投资

企业集团的战略发展部需做好市场调查与研究，并且精准把握与分析市场情况，编制科学合理的发展战略。企业集团的资本运营部则需要结合发展战略，编制可行的投资计划与实施方案，经过审批后由资金结算中心实施，促使投资计划落实到位。

（二）优化企业集团预算管理

从企业集团的发展实际分析，预算管理起到重要的作用，发挥着标杆的作用，可促进现金流量资源得到优化配置。科学准确的预算可以为内部单位树立管理标杆，可促进各单位强化资金管理，助力资金结算中心的作用发挥。一般来说，支付审批权为资金结算中心的重要权限。在实际运行中，通过有效发挥支付审批权的作用和价值，实现对现金流量资源的优化配置。为保证支付审批权有效发挥，资金结算中心需要根据企业集团预算管理方案，做好全面的分析，保证预算管理方案的科学合理性，进而明确每个组成部分实际的资金需求，优化资金的分配。根据企业集团的标准，资金结算中心能够分析各个单位提交的支付申请是否合理，严格控制资金配置，保障现金流量资源高效化利用。积极完善预算管理，可以促使资金结算中心的价值和作用得到发挥，从而创造更多的效益[3]。引入大数据技术手段，助力预算管理工作的开展。企业通过深度挖掘数据信息的价值，促使预算管理水平得到提高。通常来说，企业集团财务数据类型繁杂，筛选与分析的难度很大，因此除了进行自动化分析外，还要开展人工分析，切实保障预算分析结果的准确性，积极发挥预算数据的价值，全面提高资金结算中心的运行水平。除此之外，预算方案还需要留有一定的变动空间。预算管理虽然是标杆管理，但非刚性标准，因为每个成员单位的业务活动不同，因此预算方案应有弹性特征，从实际情况出发保证方案的合理性。

（三）构建完善的内部控制机制

企业集团设立的资金结算中心可发挥资金集散枢纽的作用。内部控制直接影响到企业集团的长远发展，缺少完善的内部控制机制，无保障战略目标的实现，甚至使得集团面临资金流失的风险隐患。结算中心应有效发挥资金结算中心的价值，强化内部控制建设，有重要的意义。根据资金结算中心的特点，企业应构建多层次的内部控制框架，形成完善的结算制度体系，全面提高预算管理的水平。由于中心的任务多样性，且各个任务之间虽然都围绕资金结算工作展开，不过目标差异化，因此需要结合实际情况，进行全面的分析[4]。企业应根据资金结算管理的实际需求，结合风险类型和特点，构建多层次的内部控制框架，实现制度和业务的深度融合，促使流程固化到制度内，增强内部控制效果，强化资金风险的控制。企业应加强对资金流向的控制，保障资金关键业务高质量控制。企业应坚持不相容岗位分离原则，构建相互监督制约机制，全面提高财务管理水平。企业应积极落实内部管理措施，加强对资金预算和结算等的严格控制，最大程度上保障资金得到合理利用，实现集中化管理的优势，促使资金管理效益水平得到提高，创造更多的管理价值。

四、企业集团财务管理中资金结算中心建立的实例分析

以A集团为例，其积极完善资金结算与集中控制系统，不断优化各类功能。截至2007年底，A集团各企业仅境内银行账户就达到了10669个，其中企业所属二级及以下账户近8000个。从实际运营的情况分析，集团总部和股份公司以及财务公司之间存在着突出的问题，即职责不清，对下属分公司的管控不到位，集团整体的资金利用水平低，且存在着很多操作不规范的业务，产生了大量的信息孤岛。对于上述问题，A集团开始进行改革，取消了下属法人公司，将下属子公司变为分公司，逐步推进资金集中化管理，开展了构建大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理项目。在项目的推进方面，A集团对企业集团的资金管理组织进行全面调查与分析，结合自身的实际情况，进行资金管理流程的优化，并且结合资金集中管理制定了相应的规章制度，并且重新设计了资金系统架构。通过项目的开展建设，做到了全面集成，同时实现了和银行以及第三方的互联互通，促使资金业务向着企业集团业务模块进一步延伸。A集团通过和账务系统、预算系统、外部银行系统的集成，显著提高了资金的操作效率，同时增强了信息安全性管理，极大程度上满足了企业集团的业务需求。采取资金集中化管理模式后，A集团各系统之间有机关联。为提高资金管理的水平，A集团进行了主数据的清理以及业务流程标准化处理等，极大程度上减少手工操作，增强了流程控制效果，全面提高了管理效率，转变了资金管理部门的工作形式，注重提升资金价值。A集团利用财务管理系统与账户，并且结合银行的现金池方案，完成了账户的转变，一方面，有效控制了外部开户；另一方面，显著提高了资金集中化管理的水平，增强了融资能力。资金结算中心的作用是成为资金服务中心。通过资金的集中化管理，以及操作标准化和高效化使用，增强资金的流动性，降低融资成本，强化投资能力，切实提高资金管理的水平，为企业集团增加投资选择或者减少负债以及降低各类费用。在具体建设方面，企业需要结合自身的实际情况，合理选择资金结算中心建设的方案，探索资金集中化管理的模式，全面提高资金集中管理的水平，提升资金的使用率，高质量推进各项工作，实现集中化管理的价值。企业应通过积极完善资金结算中心的基础设施，构建完善的组织架构，做好相关人员的业务培训，全面提高资金集中化管理水平，助力提高企业集团的财务管理水平。

结语

综上所述，企业集团财务管理中资金结算中心的应用，发挥着积极的作用，可提高财务管理的效益和水平，具有推广价值。本文结合实践，对资金结算中心的应用现状进行分析，提出资金结算中心建设的策略，以期为相关人员提供参考借鉴。