基于业财融合的国企预算管理路径探讨

张 明

一、前言

随着我国经济进入高质量发展阶段，企业的发展环境也面临着新的挑战。为了适应新时代背景下的新发展要求，企业需要提高自身的财务管理水平，而完善纵横贯通的预算管理体系是重要一环。企业进行预算管理时，需遵循融合性原则，也就是将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节。业财融合是业务、财务流程及其管理活动的一体化。通过融合实现预算和控制、评价和考核的集成，助力企业提升财务及业务管理水平，保障企业的高效运行。本文以国企为例，阐述了基于业财融合的国企预算管理特征和作用，从国企预算管理中普遍存在的问题入手，对基于业财融合的国企预算管理路径进行探析，以期为推动国企健康可持续发展提供参考。

二、基于业财融合的国企预算管理特征

预算管理是以企业战略目标为导向，通过对企业未来一定时期内的经营活动及其财务结果的全面预测和筹划，科学合理配置各项资源，通过对业务活动的监督和分析，业务成果的评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。可见，高效的预算管理需要以业务活动为主线，辅以管理会计工具的有效使用来实现。而业财融合实现了各类业务和财务数据的整合，为国企预算管理的高效实施提供了有力保障。

基于业财融合的国企预算管理，需要围绕增值活动以及日常的业务活动进行，这既是时代赋予业财融合的特征，也是国企在实际发展进程当中必须要实现的核心因素[1]。国企在发展的进程当中，依据增值及多种辅助业务进行拓展，将与之相关联的逻辑作为国企经营的主线，融入业务当中进行开发。并在经营的各个环节之中，运用管理会计工具实行动态化管理，保障企业领导者能够对企业的经营活动进行灵活掌控，是当代国企在面对市场环境变化之下，所应该实现的优化及创新。这能够使得国企内部的预算管理迎合时代发展所需，能够使得企业领导者关注到业务的价值链，保障管理手段能够与企业经营相契合。在持续发展的进程当中，逐渐发现问题，并优化管理策略，提高国企的经营效益。

三、基于业财融合的国企预算管理作用

（一）有利于帮助国企建设完善的管理体系

伴随着现代经营理念的持续发展，在国企当中实现业财融合，并基于业财融合进行预算管理，已经成为企业发展的必然要求。因此，国企在未来的发展进程当中，应该注重整合业务及财务部门的制度，并在此过程当中，依据企业自身的经营特点，落实每个部门的责任，完善预算管理措施。再依托措施制定起完善的管理体系，保障企业内部的预算管理全面而完整。与此同时，国企在开展这项工作的过程当中，应该为企业内部人员提供充分的探索空间，使得内部人员能够树立起这一意识，逐步完善日常工作[2]。除此之外，国企内部人员在基于业财融合进行预算管理的过程当中，要对业财融合的特点进行深入分析。在具体执行的过程当中，依据科学的理念对财务活动进行探究，并在这个过程当中，加强自身对于业务活动的了解。基于业务活动的反馈，逐步优化财务方面的问题，在业务开展的进程当中，为其制定满足业务需求的制度，通过针对性的制度建立起完善的管理体系，助力企业实现在预算管理方面的规范性。

（二）有利于帮助国企达成管理的目标

基于业财融合，将预算管理渗透到国企日常工作的各个环节当中，能够有效提升企业经营质量，帮助企业控制成本，为企业带来更大的效益。与此同时，国企在业财融合的背景下，依托企业经营及发展的趋势，及企业预算管理的特性，建立起相应的措施，通过财务与业务融合的方式进行预算管理[3]，能够有效地保障企业资金的合理规划，有效降低企业的风险，提升预算管理的质量，规避企业在经济发展的环节之中所出现的财务问题，避免企业资金链断裂，威胁到企业的长久发展。除此之外，国企在经营及发展的进程当中，迎合实际情况，在业财融合的模式下开展预算管理，能够依据现行方案落实业务工作，保证企业能够在全面预算管理制度之下协调发展，达成管理目标。

四、国企预算管理中业财融合的现状分析

（一）预算目标缺乏战略意识

大多数国企在确定预算目标时，主要采用比例预算法。假设营业收入增长20%，营业收入利润率增长5%，通过利润指标与营业收入利润率的关系来确定目标利润。此预算目标的设定主要考虑了财务指标的增长需要，但是缺乏对国企内外部环境的预判和业务数据的支持，容易出现各板块业务实际完成情况与预算偏离度较高，无法体现国企在各个业务板块的战略部署，也不利于国企战略目标的实现。在实操中，尽管业务部门和财务部门均有参与预算，但是因为缺乏沟通，容易出现理解偏差，预算目标更多地从国企现有的资源出发，忽视了外部可利用的资源，无法反映国企战略管理的意图。

（二）预算编制前瞻性不够

预算编制一般是财务部牵头，各业务部配合完成。国企财务人员缺乏对公司业务了解的动力，缺乏对业务前瞻性的判断，在编制年度预算时，习惯于采用增量预算法，而非零基预算法、滚动预算法等方法，因此多依赖于财务指标和历史资料，而业务人员参与度较低，可能导致预算编制所依据的业务及相关市场的相关信息不足。当企业内外部环境发生变化时，无法快速对预算进行调整，有效应对市场环境的变化，导致国企的战略规划和实际经营情况相脱离。

（三）预算执行反馈不及时

国企财务人员大多限于本职工作，不熟悉业务活动的各个环节，仅能依据预算信息进行简单的额度支出控制，并不能实时跟踪业务活动中预算数据的情况，无法真正、及时了解业务活动变化及需求。而业务人员缺乏预算管理意识，无法将预算指标分解详细和具体，预算执行过程中缺乏有效监控和反馈，可能导致预算执行不力；预算分析不及时，削弱预算执行控制的效果，可能导致预算分析形同虚设，预算目标难以实现。

（四）预算考评体系不完善

国企的考评体系和预算管理系统存在一定的脱节关系。考评体系一般是以上级单位的考核标准为依据，主要是营业收入指标和利润率指标等，尚未与预算的完成情况一一关联。国企的预算指标也主要偏向财务指标，缺乏经营活动的关键指标，比如项目风险化解、核心客户维护和新产品开发等方面。没有建立起一套行之有效的预算考评体系，无法调动员工的积极性和主动性来实现企业预算管理的总目标，进而推动实现企业的战略目标。

五、基于业财融合的国企预算管理路径

（一）提升全员意识

业财融合背景下，国企要强化顶层设计，通过企业文化建设指引全员树立业财融合及预算管理意识，将管理价值充分发挥出来。第一，从全局角度出发，充分发挥组织引领作用，使业财融合的理念深入人心，促进各部门协调沟通、相互配合，打造良好的业财融合的管理氛围。第二，积极发挥预算管理委员会关于内部资源的调配与监督职能，由各级管理者牵头，确保全员参与，推动基于企业整体战略的预算管理工作的有效实施[4]。第三，国企管理人员要积极开展预算管理工作，组织会议、走访调研、宣传培训，使国企内部全体员工形成正确预算管理意识，协调处理好在预算管理实践中遇到的问题，增强业务与财务之间的黏性，做好战略传递，将预算管理的先进理念贯彻落实到位。第四，在日常工作当中要注重鼓励员工，对预算管理工作提出意见，调动企业内部员工全员参与的积极性，提升预算管理的水平及质量。

（二）健全相关制度

国企基于业财融合进行预算管理，能够使得企业的业务运行情况处于动态监测范围当中，能够在一定程度上规范国企内部日常工作，推动国企内部业务部门与财务部门融合，为二者建立起沟通的桥梁，便于二者能够在预算管理的工作当中，充分发挥出自身的作用，提升预算管理的质量及效率。为此，加强相关资源整合制度的设计，强化规范化管理，赋能预算基础工作，保障该制度能够发挥出实际效用，使得国企内部的资源得到整合，助力形成全面而完善的预算管理体系。

具体而言，针对预算管理方案的执行需求，完善相关管理制度，明确国企内部各个部门的管理职责，制定规范化的管理流程，对具体执行工作作出明确规定与细分，调整考核指标，形成刚性约束，为业财融合的预算管理落实奠定基础。其一，将员工的工作职责和预算指标结合起来，并制定相应的管理制度，助力相关人员梳理日常工作，设定相应的目标，保障阶段性的工作完成，并对其进行验收，基于验收结果，改进后续工作，制定后续的工作计划，保障预算管理工作能够形成良好的局面[5]。其二，细化预算管理的相关制度，并由企业内部不同部门选派代表作为制度的组织及管理者，对预算管理起到监督及协调作用，保障在预算管理环节当中的每个人都能够肩负起自身的职责，使得预算管理工作能够以更加高效的方式开展，保障财务部门能够与业务部门进行有效衔接，提升国企内部的管理水平。同时，负责制度落实的相关人员要依据制度，在落实的过程当中对所出现的问题进行及时调整，保持与预算管理工作的跟进，协调内部各个部门的运营状态。其三，完善考核激励制度，确保国企的考核以预算完成情况为导向，通过对比预算执行情况和预算目标，确定差异并查明其原因，进而据以评价各部门或个人的工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，对超额完成的部门和个人进行奖励，对未达标者进行惩罚，做到有奖有罚、奖罚分明，充分调动员工的积极性和主动性，提升国企的经营效益。

（三）建立反馈机制

在业财融合背景下，国企要始终坚持将业务与财务融合起来，联动开展日常工作，转变管理思维，确保预算管理的高效性。高效的预算管理体系离不开健全的反馈机制。财务部门应以战略发展目标为导向，加强与业务部门的沟通合作，全面及时地掌握业务数据信息，建立健全预算反馈机制。在预算编制时，财务部门需广泛收集业务部门的预算需求和想法，业务部门需结合业务活动的特点和市场发展趋势，为预算目标的设定和预算指标的分解提供相关信息。在预算执行时，业务部门需及时反馈业务开展中偏离预期或者预算指标确立之前没有考虑的特殊情况[6]。财务部门在收到反馈后，须引起高度重视，根据实际情况对预算进行调整和优化。通过加大预算执行过程的监督，将预算执行偏差及时反馈，助力公司和业务部门及时进行策略调整，深度赋能业务的发展。通过对预算进行全过程、动态管理，发挥预算管理的前瞻性和预测性。

为促进各部门的沟通及交流，国企可以充分发挥并借用更为先进的网络技术，建立起交流及沟通的平台。这样不仅能够提升消息传递的效率，还能够为预算管理工作奠定良好的信息化基础，在一定程度上拓宽信息的传输渠道，以更高的效率及时反馈国企日常经营当中所出现的问题，并使得相关部门及人员能够依此提出解决措施，构成基于业财融合的预算管理局面。

（四）建立相关平台

国企基于业财融合进行预算管理，要建立在财务工作的基础上，但同时又不能够完全依照传统的形式进行工作，这样会使得国企难以适应时代的发展变化。国企要基于现代技术，建立起相关的平台，优化企业日常的预算工作，为其提供便利[7]。目前，国企的业务系统和财务系统涵盖众多内容，包含资产管理、业务管理、营销服务、估值核算、资金交收和报表等系统。各个系统相互独立，并由不同的部门进行管理使用。而基于业财融合的预算管理体系应该是包含业务活动、财务信息和预算管理活动的综合性控制体系。所以，在原有系统的基础上，需要构建以预算管理为基准的业财一体化信息平台，将业务活动、财务信息和预算管理实现对接。

国企应该充分利用现代技术的优势，在内部建立起业财一体化的数据共享平台，通过该平台可以实现业务系统和财务系统数据的集成、分析和整理，实时同步预算指标的执行和落实情况，并与预算目标对比，随时了解执行过程中存在的差异，然后据此对业务活动进行动态管控，为预算管理决策和业务部署提供有力的数据支撑。不仅能够推动预算管理工作更好地实施，还能够对该工作进行动态监督，提升预算管理的效率及质量。使得国企能够形成完善的预算管理体系，使得预算管理工作能够真正从前端向后推进。细化分配内部的资源，规范管理流程，使得国企能够自动形成管理方案，取得更加直观而清晰的管理成效。

在现代技术背景下，基于业财融合进行预算管理，对于国企来讲既是挑战也是机遇。国企在进行预算管理的过程当中，要以业财融合为指导，在日常的业务活动当中，深入贯彻预算管理理念，形成规范化的操作流程，做好信息收集及处理工作，使得国企日常的工作，能够在全面的监督及管理当中。同时在这个过程当中，相关人员要依照相关的规章制度，更为谨慎地操作，以促进平台能够真正发挥出作用。

建立起该平台，能够对国企的业务状况进行了解，通过每一部分的业务汇总，在此平台之中形成图表，这样能够一目了然地看到当下国企在业务活动当中的现实情况，从而使得相关人员能够对业务完成情况实现动态跟踪。与此同时，建立起这样的平台，能够对国企日常业务的节点进行监督，完善预算管理工作。除此之外，建立起这样的平台，能够关联国企各项数据，能够帮助国企制定未来规划。以业务引导，对当下的资金使用进行合理控制，为企业带来更大的收益。

（五）制定差异指标

国企在制定预算指标的过程中，要明确实行预算管理想要达成的目标，依据国企的发展战略，制定相应指标。通过下达指标的形式，将战略渗透到国企日常业务活动的方方面面。在此过程当中，要对指标进行分类，对国企内部部门工作进行指导，依据各个部门的工作实情及工作流程，遵循各个部门的成长维度，执行闭环管理，引导各个部门能够更加高效地达成预算管理目标。

1.基于国企战略目标，对指标进行分解。采取这样的形式，就能够从指标的完成情况，了解战略目标的实现情况[8]。通过指标分解，使得国企内部形成一个整体框架，将战略目标下达到国企内部的各个部门当中，使得国企内部的各个部门能够形成合力，使得内部员工的思维能够由任务型转向为效益型，发挥出各自的作用，达成战略目标。

2.将较为薄弱的指标，下达到各个职责部门当中。国企以战略目标为指导，在此基础之上，集结国企内部的短板项目，制定一个细致化的指标，提升预算管理的覆盖面。与此同时，当下国企普遍存在着资金缺口大、投入多回报少的问题。为解决这一问题，可以制定人均的投资指标，提升资金的周转率，使得内部各个部门在获取收益的同时，提高资产回报率。

3.依托部门性质，制定指标。在制定预算指标的过程当中，可以根据不同部门的职责，制作出更加详细，能够突出重点的差异化指标。提升不同部门的区分度，加大指标的对应权重，使得指标能够在预算管理当中发挥出核心作用。通过这样的形式，使得国企内部的不同部门能够依据职能划分，将不同的工作任务落实到个人身上，依据相关的管理要求，使得各项工作能够在指标之内完成，在给予国企带来更高的经济效益的同时，提升整体预算管理水平。

六、结语

总而言之，在现代化经营理念之下，国企基于业财融合的理念，将其贯通到预算管理当中，唯有如此，才能够使得国企迎合时代发展需求，达成预算管理目标。在这个过程当中，国企要积极建设完善的制度，依据预算管理的内容，建立起相应的平台及反馈机制，使得预算管理能够达成更好的执行效果，促进国企健康发展。除此之外，由于国企的外部市场环境较为复杂多变，国企要基于发展战略，持续优化预算管理措施，建立起更加全面的管理体系，使得国企能够在市场竞争当中发挥出自身的价值。