业财融合视域下民营企业财务管理转型路径探索

陈宁

摘要：在大数据、云技术、区块链等新一代信息技术的支持下，以数据和信息为核心的信息化时代已来临。尤其是随着企业组织架构的优化、业务流程的重塑，越来越多的企业开始从传统会计核算模式向价值管理转型，以实现价值创造。企业财务管理也从传统的单一价值创造职能向以战略决策、业务驱动、财务管理为中心，融入企业生产经营全过程的业财融合转型。业财融合是指以业务活动为基础，将业务与财务相结合，通过信息化手段，实现业务、财务数据共享。在新一代信息技术支持下，传统会计核算模式向价值管理转型，使财务管理活动逐步向前端延伸，对企业价值创造发挥促进作用。为此，文章立足于业财融合视域下民营企业财务管理转型办法进行分析，探究在新时代背景下民营企业财务管理转型的现状、目标及有效对策。

关键词：业财融合；民营企业；财务管理；管理转型

一、引言

近年来，随着我国经济的快速发展，民营企业在我国国民经济中的地位日益凸显。但与此同时，民营企业在管理过程中出现的问题也愈发突出，尤其是财务管理问题。在新时代背景下，如何更好地运用新技术手段进行财务管理，成为各民营企业急需解决的难题。为了提高民营企业财务管理水平，降低财务风险，保障企业长期稳定发展，要跟上时代的发展趋势，从业财融合角度出发，探讨民营企业财务管理转型策略，才可为实现民营企业可持续发展提供保障。

二、业财融合视域下民营企业财务管理现状

（一）耗时耗力易出错

财务管理是一项专业性很强的工作，在企业经营过程中发挥着十分重要的作用，是企业决策和发展的重要依据。传统财务管理模式是将业务管理的结果直接反映到财务报表中，很难做到事前预测、事中控制、事后分析。加之企业内部信息化程度较低、财务管理工作的复杂性等原因，使财务管理在整个企业中存在效率低下、效果不佳、风险大等问题。财务部门在与业务部门合作时经常会因为不了解业务情况而出现信息不对称情况，从而使财务部门与业务部门之间沟通不畅、信息传递滞后，影响业财融合的进程。

（二）信息壁垒难管理

业务、财务融合的关键是将财务数据和业务数据进行融合，实现财务信息的共享，达到业财协同的目的。在传统会计核算模式下，财务人员和业务人员虽然都有各自的核算系统，但两套系统独立运行，财务人员和业务人员并不能共享數据，不仅造成了数据质量下降，也增加了会计核算工作的难度。随着大数据时代的到来，越来越多的企业开始推进业财融合工作，业务和财务可以实现数据共享，但由于系统搭建的局限性，信息孤岛仍然存在。在业财融合的过程中，由于财务系统和业务系统不兼容等原因导致财务信息无法及时准确地传递到业务部门，导致业务部门无法及时了解资金情况和成本消耗情况，对企业经营决策造成了阻碍。

（三）风险多样难控制

企业在经营过程中，面临着众多风险，如市场风险、信用风险、政策风险等，这些风险可能会对企业的发展产生不利影响。财务部门对市场信息和政策变动较为敏感，一旦出现变化，企业的资金链就可能断裂，从而造成不可挽回的损失。在业财融合背景下，财务管理应该着眼于事前、事中、事后的各个环节。如事前要做好财务预测工作，进行全面预算管理；事中要加强成本核算与分析工作，及时发现并解决问题；事后要对财务活动进行评估，找出不足之处并加以改进。但在实际工作中，业务部门为了满足自身利益最大化而忽视了对财务活动的把控，没有对财务活动进行事前的计划与准备，从而导致财务风险增加。

三、业财融合视域下民营企业财务管理转型目标

（一）战略目标，为企业发展提供决策

民营企业在发展过程中，需要通过制定长期战略目标，实现企业的可持续发展。战略目标是企业财务管理转型的方向，也是财务管理工作的核心。因此，在业财融合视域下，民营企业要重视财务管理工作的价值和意义，制定合理的战略目标，为民营企业发展提供决策。这也需要利用业财融合，搭建信息化平台，通过采取相应措施，确保战略目标得以实现。

（二）经营目标，提高企业经济效益

企业财务管理的目标是实现企业经济效益的最大化，是由企业自身的性质和经营环境所决定。在当前时代背景下，财务管理要树立业财融合理念，以提高企业经济效益为目标，改变传统的财务管理方式，优化财务管理模式，使财务管理能够满足企业经营需求。具体来说，业财融合视域下的民营企业财务管理转型要以实现企业经济效益最大化为目标，对现有的财务管理制度进行优化和改进，完善内部控制制度和考核制度。

（三）风险目标，推动风险管理创新

财务管理目标是对企业财务风险进行管控，在此过程中要以财务风险管理为基础，结合企业经营战略，对企业财务风险进行有效分析和评估，通过管理机制的创新和优化，减少和规避财务风险，实现企业价值最大化。在新形势下，民营企业要做好财务管理工作，通过优化管理模式、提高管理水平等措施，提高企业内部控制能力，降低风险发生的可能性。尤其是随着互联网技术的发展和普及，民营企业要通过搭建信息共享平台、提高风险识别能力、创新风险防控手段等措施来实现财务管理的创新。

（四）信息目标，提升财务管理价值

企业在财务管理工作中，要能够对大量的数据进行整理分析，对数据进行有效分类和归纳，并建立数据库；通过建立数据库可以方便查询、分析企业的相关资料。财务管理人员要掌握一定的财务分析技术和方法，利用财务分析技术对企业内部情况进行深入分析，并将相关信息及时传递给企业管理层，提高企业的管理水平和经济效益。同时财务管理人员要具备较高的信息技术水平，及时了解业务和市场发展情况，掌握第一手资料，并对信息进行深入分析，为企业经营决策提供可靠依据。

（五）人员目标，促进财务管理职能转型

在传统的企业管理模式中，财务管理工作是企业的核心工作，财务部门人员也是企业的主要部门，财务部门人员数量多、分布广，由于财务工作的内容和范围较为广泛，在具体的财务管理过程中，存在着大量的重复性工作，财务管理人员需要花费大量的时间来处理这些重复的工作，这样会对财务管理人员造成较大的困扰。在业财融合背景下，民营企业需要更多地利用业务人员的经验和能力来完成日常财务工作，这样不仅可以提高工作效率，还能提升财务管理人员对企业业务活动的了解程度。因此，民营企业需要构建一支专业化、高素质、高水平的财务管理队伍。在业财融合背景下，民营企业需要转变传统的财务管理观念和方式，促进财务管理职能转型，将传统的“核算型”组织架构转变为“业务主导型”组织架构，引进专业人才和相关人才，对现有人员进行培训和教育。

四、业财融合视域下民营企业财务管理原则

民营企业财务管理应以资金运动为核心，在确保资金安全的前提下，实现资金流、业务流与信息流的有机融合，为企业经营决策提供有力支持。财务管理应在战略引领、风险控制、资源配置和价值创造的基础上，遵循业财融合的基本原则，促进企业价值最大化。

（一）战略引领原则

战略引领是指财务管理应以企业的总体发展战略为基础，充分利用财务资源，为实现企业发展目标提供方向和指引。首先，民营企业应根据自身的战略定位，分析、判断行业趋势和市场环境，制定适合自身发展的战略目标和战略规划。其次，民营企业应对所制定的战略进行分解和落实，并明确各部门职责与任务。最后，在贯彻落实企业战略过程中应加强对财务部门的监督和指导，以财务管理为核心，以促进企业目标实现为目的。

（二）风险控制原则

风险控制是財务管理的重要内容，贯穿于企业经营活动的全过程。民营企业应遵循财务管理风险控制原则，加强对各项财务活动的事前、事中和事后控制，有效识别和防范风险，提高风险应对能力，实现可持续发展。为此，民营企业应在业财融合的基础上，建立健全财务管理风险控制制度体系。具体而言，应将风险管理理念融入财务管理的全过程中，包括预算管理、资金管理、投资决策、筹资活动、营运资金管理和绩效评价等内容。在业财融合的基础上，应以企业价值最大化为目标，运用大数据等信息技术手段建立高效协同的业务流程和信息系统，实时监控企业资金流动和业务流程运行状况，及时发现并解决问题。

（三）资源配置原则

企业在进行资源配置时，应遵循价值最大化原则，即根据企业的发展战略和目标，合理安排各项资源的投入，提高资源配置效率。对于民营企业而言，财务管理应遵循效率原则，即财务管理在实施过程中应兼顾投入和产出两方面，以较少的资金投入获得最大的产出效益。因此，在资源配置过程中，应尽可能地压缩非生产部门的支出，提高生产部门的产能利用率。在资源配置过程中遵循目标原则，即财务管理应在确保企业实现战略目标的前提下，将有限的资金投入到最有价值的业务环节。同时，企业也应遵循集中原则，将财务资源集中于公司价值创造能力最强的业务部门。

（四）价值创造原则

价值创造是指企业在追求利润最大化的过程中，将市场需求、技术创新、人力资源等要素与生产经营活动有机结合，通过提升管理水平实现经济效益最大化。价值创造是民营企业财务管理的出发点和落脚点，也是评价民营企业经营绩效的重要指标。一方面，财务管理应将资金流作为主线，通过对生产经营活动中的资金运动进行跟踪监控，为企业创造价值。另一方面，财务管理应加强对生产经营活动中相关要素的分析与运用，以提高其配置效率为目标，通过资源优化配置降低生产成本。民营企业应通过财务管理将价值创造原则贯穿于生产经营全过程。

五、业财融合视域下民营企业财务管理转型路径

（一）以业财融合理念为指导，防范财务风险

1.业务选取方面

在业务选取时，企业应注重财务指标和非财务指标的结合，既要考虑非财务指标，也要考虑财务指标；既要考虑当期业绩情况，也要考虑长期业绩情况。除了已成熟的主业业务，新开辟的业务启动前均会组织评审会，由企业领导、财务人员、业务经理及第三方专家多方参与评审，评价业务是否可持续经营，是否存在未知风险点，是否能为企业发展带来帮助。

2.客户管理方面

由关注合同转为关注客户。除了合同条款上清晰写明具体的权利义务，企业应更加关注合作客户的经营状况、信用评级，注重客户的履约能力和信用情况，将不可控的风险扼杀在源头。具体来说，企业在经营过程中需要对客户进行分类，从而制定出针对性的营销策略。企业应将客户分为核心客户、普通客户及边缘客户等不同类型，并根据不同类型的客户制定不同的营销策略，从而提升企业营销水平。

3.业务管控方面

企业利用业财融合平台建设的大数据分析模型，通过对业务活动进行风险识别和分析，找出可能存在的风险点、薄弱环节及潜在风险；将业财融合平台与预算管理相结合，建立事前预算预警机制。

（二）以业财融合为方向，完善组织架构

业财融合的前提是企业组织架构的优化。企业在建设财务管理信息化系统时，应先优化组织架构，完善部门职责和人员分工，明确各自的职责和权限。同时，加强部门间协作，建立全面预算管理体系和绩效考核机制，构建有效的激励机制，调动员工积极性。

一是完善部门岗位职责与分工。企业应在财务信息化系统中设置岗位，明确岗位职责，将业务部门的预算、成本、费用、预算控制、资金管理等内容纳入信息化系统的规划与建设中，由业务部门负责项目的规划与设计、项目过程控制和项目结束后的绩效评价工作。

二是加强财务管理部门与业务管理部门之间的沟通协调。在企业建立财务管理信息化系统后，企业要加强信息化系统与业务部门之间的沟通协调；通过建立财务管理信息系统与业务管理信息系统之间的数据交互机制，实现业务信息和财务信息的实时共享，及时发现问题、解决问题。

三是强化绩效考核机制。企业通过建立全面预算管理体系和绩效考核机制，将项目预算管控和绩效评价结果纳入考核体系中，将结果运用于员工的绩效考核中，促使员工树立经营意识、节约意识和风险意识。

（三）以业财融合为目标，构建业财一体化信息系统

目前，越来越多的企业开始实施业财一体化信息系统，通过业财一体化信息系统实现业务与财务的有机融合。业财一体化信息系统应满足以下基本要求：业务和财务两套核算体系并存；业务数据与财务数据相对独立；业务和财务在信息化系统中相互分离。

以国际海运企业为例，具体来说，需要从以下方面入手：

一是实现企业销售、采购、存货、应收账款等主要业务流程的信息化管理，如财务预算、销售预测、采购计划、存货核算、应收账款管理等；并与运输仓储等业务系统对接，企业需应用结算规则建立清分结算模型，实现与货主、服务商等合作伙伴的线上对账、开票、催收，达到线上客商协同。

二是实现企业财务与业务信息共享，如与会计凭证信息同步，如与销售部门的销售预测数据、采购部门的采购计划数据、生产部门的生产计划数据等。尤其是实现企业内部不同层级之间的数据共享，如企业通过ERP系统对供应商进行管理，实现对供应商的动态管理，并通过ERP系统对销售人员进行管理；并将有关信息使用在智能船舶、无人驾驶、供应链优化、船货精准匹配、市场预测、价格制定、风险管理等领域。

三是实现企业内部各部门之间及企业与外部供应商之间的信息共享，加强对供应商数据的收集、整理和分析，为管理层提供决策依据，将供应链所有业务活动都纳入到一个信息平台上，使财务活动能够有效地融入业务活动中。对国际海运企业而言，就是实现水运、码头、仓储、物流、内陆运输等节点的一体化，实现货流、信息流、资金流的顺畅流转，为客户提供更多的“全程解决”服务，大幅提升航运产业的“自我调节”能力。

（四）以业财融合为抓手，建立全面预算管理体系

预算管理是企业财务管理的核心内容，也是财务管理的主要手段。随着企业战略规划的不断深化，企业要想真正发挥预算管理的作用，必须以战略目标为导向，以财务管理为手段，将财务、业务、计划等部门融合为一体。在传统预算管理模式下，企业预算管理往往侧重于预算编制，而在全面预算管理模式下，财务部门要参与预算编制、执行和分析等，是企业经营活动的参与者。为了更好地发挥全面预算管理对企业战略的支持作用，企业必须以业财融合为抓手，建立全面预算管理体系。企业全面预算管理体系主要包括以下几个方面：

一是构建完善的预算组织架构。企业应建立以财务为核心、业务为基础、各部门共同参与的全面预算管理体系；将企业战略目标分解成年度经营目标和具体业务目标，通过编制年度经营计划、月度生产计划、成本费用计划等形成具体业务目标。

二是建立完善的预算控制机制。企业通过制定科学合理的指标体系和评价标准，对生产经营过程中发生的各种费用和收入进行全过程、全方位的控制。

三是建立科学合理的考核机制。企业应建立科学合理的考核指标体系和评价标准，考核指标既要与财务指标挂钩，也要与业务指标挂钩。

四是建立有效的信息平台。企业应建立以ERP系统为核心的信息平台，将企业各部门各环节内部控制、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等系统连接在一起。

五是完善全面预算管理执行监控机制。企业应加强对预算执行情况的监控、分析和考核。

（五）以业财融合为载体，推进绩效考核体系改革

企业应建立企业绩效考核体系建设领导小组，由公司董事会亲自担任组长，副组长由企业负责人或财务负责人担任。该领导小组主要负责研究制订企业绩效考核体系建设方案，并协调解决绩效考核体系建设中出现的问题，组织开展绩效考核工作；建立和完善公司绩效考核制度，并组织实施。同时，领导小组还负责对企业绩效考核体系建设情况进行监督和指导。董事会或董事长是企业绩效考核体系建设的第一责任人，分管财务负责人、企业负责人是主要责任人。领导小组的工作机构可以是董事会办公室、企业审计委员会、风险管理委员会、内部控制委员会等。各机构在各自职责范围内做好本机构的日常工作。

企业在进行绩效考核时，应结合自身实际情况，制定科学的绩效考核管理机制；同时，要重视与相关部门及人员之间的沟通，及时收集、整理、分析和应用相关数据信息。企业应按照全面预算管理的要求，制定适合自身的预算绩效管理办法，并将绩效考核与预算管理进行有机结合，共同推动企业战略目标的实现。此外，企业还应定期分析绩效考核结果，根据企业发展需要及时进行调整，并对相关责任人进行奖惩。具体来说，绩效考核信息系统建设的要求如下：

一是绩效考核信息系统建设要符合国家和行业关于企业信息化建设的有关规定，充分考虑企业信息化水平和业务流程；二是绩效考核信息系统建设应注重对业务流程的优化，形成功能全面、操作简便、用户友好的绩效考核应用界面；三是绩效考核信息系统要与企业的组织机构和职责相匹配，能够对各岗位员工进行科学有效的评价；四是绩效考核信息系统要支持数据抽取，能够进行数据清洗，对数据进行有效加工和处理，提高数据处理效率；五是绩效考核信息系统应与财务共享服务中心有效对接，支持多维度、多层次的分析和评价，满足不同管理人员对绩效考核结果的个性化需求；六是绩效考核信息系统要实现与ERP系统、预算管理系统、财务分析系统等相关业务信息系统的有机集成，为实现全面预算管理、全面预算控制、全面风险管理提供支撑。

六、结语

综上所述，企业财务管理转型是时代发展的必然趋势，是民营企业在当前形势下的必然选择，可以有效增强民营企业的竞争实力。财务管理转型目标需要与业务发展目标契合，因此，企业应充分考虑业务和财务工作之间的协调关系，以此来加强民营企业财务管理工作，提高民营企业的经济效益。本文分析了业财融合视域下民营企业财务管理转型的现状和目标，并提出了实施业财融合视域下民营企业财务管理转型的具体措施，以期为民营企业实现自身价值提供参考。

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（作者单位：江苏省兴联海运有限公司）