基于业财融合的W公司建筑成本预算控制研究

孟媛媛

摘要：预算管理是指根据财务收支标准，对各部门的生产和经营活动进行监督控制。成本预算是一种重要的管理控制方法，它在资源的规划、绩效评价等方面发挥着举足轻重的作用。然而，在信息化的大背景下，各大公司的竞争日趋激烈，而长期处于“高负债、高成本”的建筑业，不仅存在着“低利润率”的老问题，还存在着信息化水平低下、经营管理手段落后等新问题，亟待进行优化解决。文章从预算目标、预算编制、预算事中控制以及预算考核机制分析了W公司的成本预算管理存在的问题。针对以上问题，文章提出了W公司应当从事前到事后，通过共同确定预算目标、科学提取工作量、事中实时控制进度、确定考核目标等全方位的优化过程，使公司的总体预算和项目预算精度不断提升，从而促进企业的财务预算管理工作提质增效。

关键词：业财融合；建筑成本；预算管理；成本管理

一、引言

信息化时代的到来显著提高了企业财务管理工作的效率，但也对企业自身的管理水平提出了更高的要求。近年来，为了促进建筑业的发展，国家出台了一系列有关城市建设的政策和措施，促进了建筑业的良性发展。财务部颁布了《关于加强企业管理会计工作的意见》，指出要建立以管理为导向的信息系统，以数据为依托，将业务和财务有机地结合起来，促进管理会计的发展。在信息技术飞速发展的大环境下，业财融合应运而生，政府推动建筑企业业财融合是指鼓励建筑企业在经营管理过程中，将传统的建筑业务和财务工作相结合，实现业务和财务的有机融合，这样做的目的是促进建筑企业的可持续发展，提高企业的盈利能力和市场竞争力，建筑企业业财融合的主要目的是促进建筑业的转型升级和产业结构优化。同时，这也有利于建筑企业提高自身的盈利能力和市场竞争力，进一步加强企业在市场中的地位，因此，我国建筑企业要大力建设业财融合的财务管理模式，提升企业财务管理质效。

二、相关概念论述

（一）业财融合概念

业财融合是指企业管理中业务运营和财务管理两个领域的融合和协同，旨在实现企业内部各项业务的高效运作和财务管理的规范化、透明化、准确化，促进企业整体效益的提升。传统上，业务运营和财务管理是企业管理中相对独立的两个领域，业务运营负责产品和服务的生产、销售等业务活动，财务管理负责企业的财务核算、分析、预算等管理活动。但是，随着企业管理的发展和竞争环境的变化，传统的分工模式已经不再适应企业快速发展的需要。在“大智移云”的大背景下，业务和财务需要高度融合，在企业财务管理的全过程中，实现多部门多活动的协调发展。

（二）业财融合与成本预算控制研究

我国传统的建筑施工企业由于组织结构松散、管理效能不高等原因，使得施工企业的控制能力较差。然而，在大数据时代，成本管理手段日益成熟，施工企业必须引进新的理念，以解决长久以来的顽疾。“业财”融合的关键在于，通过大数据技术，企业可以对自己的业务过程和财务过程进行全面的改革，并利用信息技术来实现数据的共享，从而使其机构、人力、物力得到有效的整合，让业财部得到最大的利润，并将公司的总体利润最大化，帮助公司健康发展。

三、W公司建筑成本预算控制存在的问题分析

（一）W公司概况介绍

W建筑公司于2005年9月成立，注册资本1亿元人民币，拥有三亿元的总资产，是一家综合性的建筑施工企业，主要业务涵盖房建工程、轨道交通工程、园林景观工程、市政工程等。具备建筑施工二级资质、市政施工二级资质、专业承包二级资质等。W公司秉承“优质高效”的经营思想，提升行业地位，追求市场效益。W公司現有员工387人，其中156名专业技术人才，103名中级以上职称，97名二级建造师，20名一级建造师。W公司采用了按照公司功能进行组织结构设计的传统直线结构，W公司组织架构如图1所示。

（二）W公司建筑成本预算控制存在的问题

1. 预算目标方面

一是W公司对于建筑成本预算目标的沟通与协调不畅，信息协调的及时性与有效性不强。W公司的预算编制扁平化结构未形成，上下级预算数据衔接不准确，使制定目标变成了按程序进行的工作。同时，由于企业的总体预算和项目的预算目标之间缺乏有效的沟通，导致了成本预算目标的不合理。

二是W公司预算指标的分解不够全面。在上级下达了预算后，预算小组并没有细化到具体的目标，而是将人力、机械费、材料费等三个项目按照模板进行了简单划分，由于任务太过繁琐，没有系统的记录，所以其他项目的支出并没有被纳入到计划中，最后只注重了预算的实施。这样就很难确定实际支出和预算数字之间的差距，而且各种费用也不能准确地记录，从而使成本预算管理不能起到控制作用。

2. 预算编制方面

一是预算编制的基础信息材料等精确度和质量不高，无法支撑高水平的预算编制工作。为达到目标报告的目的，各个部门没有实地考察，对建筑结构、工程测量等情况不甚了解，对地形、气候等因素也没有充分考虑。因此，在没有完整的工程虚拟模型和无法获得现场实时变化的资料的情况下，如果遇到了恶劣的地质环境或当地气候的变化，就会增加实际的投资，各个部门在编制过程中没有考虑到这些问题，因此，实际开支势必会超过预算。

二是对预算资料的处理不够灵活。W公司在工程造价预算中的应用主要是固定预算法，但这种方法更适合于当预算费用和实际费用相当的情况下。由于施工企业是一个具有不确定性的行业，预算和实际数据之间存在着很大的差异，无法客观地判断出差异的程度，所以传统的固定预算法并不适用于W公司的预算管理，也无法对其进行有效控制。W公司在编制预算时采用了一个固定的基准价格，而这些基准价格往往无法反映目前的物价水平，而且在编制过程中没有考虑到外界的变化，没有及时地对其进行补充和调整，使得成本预算的编制缺乏长期的可操作性。此外，由于编制人员缺乏经验，导致对预算的考虑不周，采用单一的预算方法，不但会导致编制过程中的数据不精确，而且在实施预算时没有适当的办法加以纠正。

3. 预算事中控制方面

一是预算调整不够灵活。目前，W公司的预算调整灵活度不足，无法充分适应施工期间的滚动预算机制。也就不能比较和分析项目实施时间较长的时间内的数据，造成了工程项目在实施中缺少成本预算的控制。二是财务事中控制的手段存在短板。W公司在项目开始之前，必须自己采购材料和设备，但是市场行情总是在不断变动，而上级主管部门又不能及时监测建设项目的造价，因而对项目的成本预算管理太过粗暴。在人力成本上，由于工程建设人员工作效率不高或其他原因造成工程进度缓慢，造成工程施工过程中无法及时控制而造成的额外成本支出。在材料成本上，物料采购，运输，入库，领用的管理比较随意。由于原料市场上的价格经常会出现波动，导致最后的价格有一定的偏差。至于机器的成本，在实际建设中，由于使用不当而造成机器设备报废或损坏，从而增加了维护和再购置的成本。

4. 预算考核机制方面

一是考核指标的设置不合理，W公司对工程造价目标的制订不够细致、不够透彻，造成了预算目标不明确、不清楚，没有明确、清晰目标和责任单位的关系，致使工程项目在控制预算目标和进度过程中，导致一些指标的考核在权力、责任、利益关系模糊的时候，员工之间很容易发生相互推诿、相互扯皮的情况，使公司的绩效评估失去实际意义。

二是对考核对象针对性不强。W公司现在的工作重点是各个部门的综合评价体系，但对个体评价的重视程度比较低，所以领导们更多的是关注总体指标的完成，而忽视了各个项目的运作和责任。在项目的实际操作中，经常会出现费用超出了支出但却不能确定责任方和特定事件的情形，因而没有遵守预算管理系统的员工会因为没有受到预警或批评而一再犯错误，而且严格遵守工作体系的员工也不会受到奖励，这种情况下，项目成本控制工作就难以顺利开展，员工失去工作动力的同时，企业的成本预算管理工作推进必将受到影响，不利于企业的健康发展。

四、基于业财融合的W公司建筑成本預算优化方案

（一）业财一体化管理框架构建

一是要科学构建信息一体化平台。W公司要建立基于信息化的管理框架，把企业的一切工作都锁定在用户、平台、数据、软件三个层次上，并与建筑公司的商务合同、预算、计划管理、建设管理相结合，实现数据的全面集中，并进行各种协调工作，其原理如图2所示。

二是引入项目CFO制度的实施方案。W公司实行项目CFO制度，使企业可以依据所掌握的所有信息来进行资源的合理配置，并在整个过程中对项目进行监督和调整。在项目结束前，财务部门也要对公司业绩进行再设计，为以后的管理提供方便。

三是提高行业和财务信息的协调与交流效率。W公司应根据自己的实际情况，构建一种正规和非正式相结合的业财交流通道。比如，不定期召开跨部门交流会议，或者以产业与财富结合为主题的社交软件群，可以让业资双方都能进行无障碍地沟通，并随时交流问题和进展，以推动企业和财务部门的合作。在组织层次众多的情况下，要注意降低层次，避免信息失真，选择最高效便捷的方式进行交流。

（二）业财融合建筑成本控制

为了有效控制项目前期的成本，企业需要确保多个部门之间密切合作。为了实现这一目标，可以组建一个业财融合的团队，由企业和财务部门的员工共同参与，以确保这种合作成为日后讨论工作的固定流程。这样的团队可以实现分工协作，充分利用各自的专业特长，避免因专业水平不足而导致额外成本。在进行投标工作时，应由工程部门牵头进行总体设计。业财整合团队可以通过专业沟通来制定合理的成本预算。财务部门可以提出与成本、预算、税务等方面相关的建议，业务部门则可以提供有关业务流程中各个节点的成本支出情况的意见。通过综合考虑多种因素，这些团队可以制定出合理的成本预算规划。同时，这种协作过程也有助于解决初始业财融合中可能存在的问题和冲突。

在事中控制方面，要对资金的支付进行严格的控制。W公司在执行付款程序时，首先要对每笔款项进行全面了解，并在交易、财务数据平台上清晰地显示出资金与银行之间的交易情况，并严格控制交易过程。为了实现业务与财务工作的密切结合并保障预算的实施，需要建立结账预警机制并实现系统间的信息共享。为了有效地监督和控制项目资金的运用，需要利用整合平台进行监督。各部门应该及时向公司的预算管理部门反馈资金使用情况，并根据自己的预算计划选择适当的时间进行资金使用情况的汇报。在预算管理部门了解实际情况之后，可以决定是否支付。这种信息共享和汇报机制有助于实现资金的动态跟踪，以及确保各部门在资金运用方面的合理性和透明度。

在事后管理方面，首先，可以采用职责分配矩阵来确定评价目标，由于施工项目比较复杂，一般不可能在事后对具体的人员和事项进行细致评估，所以提出了责任分配矩阵，以便对今后的工作有一定的参考价值。W公司在成本评估环节存在多方面的问题。因此，在项目实施之初，应该明确预算执行人员的职责和内容，并在各个执行人员的岗位上标明各自的职责，以提升员工的自觉性，并为企业制定绩效考核提供依据。利用RASCI模式，对不同岗位的员工进行工作定位，明确评价对象，从而达到清晰明确的工作目标和绩效评估标准。这种方法有助于规范成本评估流程，提高成本管理的效率和准确性，如表1所示。

表1中，R是直接负责费用预算的使用，A是核准审批，S负责所有工作人员的辅助工作，C为行政主管提供技术支援，I是实际工作人员。通过应用RASCI模式，将各个部门在各个阶段的费用预算和各个施工环节的职责进行清晰界定，然后，把工作分解到每个人，分配到不同的工作人员，把权责划分清晰，更加有利于预算的监督和管理。

二是要制定科学、合理的工程项目绩效评价指标，W公司制定了一套科学、合理的项目预算评价指标，对激励执行者具有很大的作用。通过对各个指标的分配，可以使考核系统根据硬性指标进行分析和评估，将评估的结果直接反映到各个部门，降低了人力成本，提高了准确度，考核指标分析表如表2所示。

（三）业财融合下成本预算的保障措施

一是做好人力资源的保障。W公司需要不断对自身预算管理制度进行优化与完善，持续打造财务下探业务，业财融合体系，这就要求企业财务经理和业务人员的支持和配合。财务人员要充分认识企业的经营过程及其各方面，充分利用财务会计的手段，为企业的经营提供保障，同时，还应该掌握基本的财务理论，以便于更好地进行沟通。同时，对企业员工进行财务知识的培训，使企业在进行经营活动时能够利用基本的财务知识进行分析和解决，从而降低工作的复杂性。

二是建立健全的行政体系。首先，以“业财融合”为基础的预算管理系统，需要建立起一套科学的管理体制。以业财融合系统为基础，划分组织结构，调整内部控制，划分工作权限，利用数据传递实现两个部门的密切关系，加速业财一体化进程。其次，要完善公司的财务审计和审计监督体系，如果缺少内部的监督，就会导致材料、机械的质量不能得到保障，同时也会导致资金的浪费，必须加强制度建设，加强财务审计，防止这种现象的发生。

三是对信息化技术的支持。W公司可以通过引进CY系统，将所有的实时业财数据进行可视化、互动性展示，并从这些数据中抽取有用信息，以达到对预算分析诊断的准确要求，并对实施进行监督控制。企业可以组建一个定期维护的队伍，对共享的数据进行实时地检查，对出现的问题进行维护，防止出现错误的数据传送等，实现真正的数据共享。

五、结语

本论文选取W公司为案例，对W公司的成本预算进行了分析，并在此基础上，结合业财融合的方法，对W公司的预算进行了优化。以期对W公司的总体预算和工程预算的精准性有所帮助，在降低成本的基础上，进一步提高企业的预算管理水平。

参考文献：

[1]田高良，张晓涛.数字经济时代智能财务理论与发展路径研究[J].财会月刊，2022（22）：21-28.

[2]穆鑫.新形势下企业加强业财融合的策略探究[J].中国市场，2022（25）：101-103.

[3]闵艳飞.业财融合嵌入企业预算管理的应用刍议[J].今日财富，2021（16）：191-192.

（作者单位：厦门百能建设工程有限公司）