浅谈公司项目预算闭环管理

■方长久

国网江西省电力有限公司抚州供电分公司

一、引言

为实现经济稳步增长，公司的各类预算投资逐年提升，同时由于新冠疫情对电量增长带来的冲击，公司经营压力陡增。因此，应加强项目预算管理，建立科学的管理体系，提高公司项目投资效率，实现社会效益和公司效益的均衡发展。

公司“多维精益管理”体系建立后，专业化管理难度明显提升，对专业人员的素质要求也有所提高，应强化业财协同，进一步加强财务在资源配置中的核心作用。深化项目预算管理，发挥制度优势，充分调动业财人员深入业务前端，统筹资源配置，强化财务监管。

二、项目预算闭环管理的内容

在贯彻落实项目预算管理相关制度的基础上，以经济效益为抓手，不断加强项目预算全过程闭环管理，从储备、编制、执行、考核四个核心环节出发，不断研究探索，坚持价值链与业务链协同融合，充分发挥预算的管理职能，以经济、合规性为审核要点，以资源优化配置为核心，以项目关键节点管控为主线，以信息系统集成和优化为支撑，构建定位准确、分工有序、管控有力的项目预算闭环管理体系。通过对项目预算执行控制，大力推进项目预算闭环管理，实现“把住入口、科学安排、严控过程、有效约束”。

1.健全项目储备管理机制，提高项目安排的科学化规范化水平

依据“多维精益管理”的要求，明确职责分工和业务流程，对项目可研编制、评审、批复、审核、入库等环节的过程管理是保证项目论证充分、方案设计合理、投资精益高效的重要手段。公司电网项目投入大、周期长，绝大部分项目对民生经济会产生很大的影响，为进一步健全完善项目预算闭环管理体系，所有项目必须提前报备，实行项目储备，从源头上加强对项目的事前管控，这样既有利于项目管理部门及领导合理决策，也有利于资金的合理调度，同时相关部门通过对项目储备可行性、经济性及合规性等方面进行论证审核，避免出现重复立项、项目建设失败，投资回报率低等错误，从各个方面降低了公司的管理风险。

（1） 完善项目储备流程

建立健全项目储备库功能，优化审批流程，项目库实行滚动更新，包含基建、技改、大修、营业专项、研发、零购等相关专业全覆盖，业务部门按实际工作需求，经审批后进入项目储备库。年度投资项目必须在储备库中，并且按照重要紧急程度、效益优先，安排重要紧急项目预算。

（2） 健全项目财务审核机制

强化项目预算闭环管理，从项目源头出发，保证前期项目立项精准、项目费用列支合规、项目总体效益高，提升财务管理工作水平。借鉴省公司制定的项目前期审核规则，明确各类项目前期财务审核内容和审核要点，形成系统完备、流出清晰、操作性的项目审核规则。

（3） 建立项目可研联合评审机制

一是制定各类储备项目评价规则，财务部明确项目经济效益的评价原则，项目申请部门和生产技术部深度参与项目评审，确立合理高效的审查机制。二是加强业财融合，打通业务、数据通道，统筹各级管理力量，采用交叉审查、集中审查等多种方式，合理控制技改、零购、大修等投入规模和项目立项审核，按照专业管理和归口管理相结合的要求，严格投入规模和项目立项审核，优化资金投向，提高设备使用寿命和投资效益。

2.建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡

投资能力管控是提高投资项目回报、保证公司盈利能力和可持续发展能力的重要手段。但由于预算管理与综合计划管理的关系尚未完全理顺，部分专业部门存在“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”的思想意识，基于投资能力测算结果与实际投资需求差异过大等主客观原因，投资能力管控机制没有得到切实的应用。

财务部门强化项目预算的精益化管控水平，提升项目预算编制的精细、颗粒度，逐步实现“从指标到科目，从科目到项目，从项目到明细”的精益管控。优化投资能力测算模型，推进投资能力管控机制，理顺预算管理与综合计划的关系，为合理安排投资项目提供科学的规模约束，充分发挥预算集约调控和引领资源配置的作用。

（1） 应用投资能力测算模型

开展投资能力测算模型的应用工作，由财务部门主导应用投资能力测算模型，进行本单位年度投资规模测算工作，并将合理确定的投资规模预控建议提交本单位计划部门，作为编制年度投资计划的决定性参考因素。

通过财务投资能力测算模型的应用，以及测算模型应用时点的明确，进一步理顺投资计划、财务预算与投资能力的关系，确保投资合理、合规、合法，优化投资时序，确保投资项目满足公司发展需要，为公司科学决策提供管理抓手，为实现平衡公司长期发展能力和短期经营效益提供重要保障。

（2） 强化标准成本落地应用

标准成本作为公司编制工程投资预算的内部标准，与工程概预算相比，充分考虑了工程造价水平趋势和工程投资控制需求，能更真实地反映与电网工程实际投资额的对比关系。财务部组织公司发展部门、项目管理部门及设计单位，认真测算项目标准成本，依据测算结果确定内控系数，协调解决数据测算时遇到的问题。测算结果由财务、项目部门共同审核确认，作为编制投资预算的基础。对于检修运维成本，运用作业成本法，根据业务性质不同，测算消耗定额，并在成本定额的基础上，核定检修变电站和线路等成本标准。对于运营管理费用，按照动因分析法，根据不同的驱动因素，如资产规模、人员数量、电压等级等，核定项目支出标准。

（3） 加强电网基建工程投资预算管理

作为公司预算最重要的部分，每年投资预算占总投资的60%左右，改进基建工程预算编制机制具有重要意义。一是确定投资预算编制范围，依据年度综合计划，覆盖所有项目，确定总投资数。二是依据标准成本体系，合理确定工程施工费和材料费，规范其他费用的列支，保证总额控制和过程管控。三是厘清成本和资本性支出的界限，严禁成本性和资本性支出混淆，确保相关成本符合法律规定。

（4） 强化其他费用支出管理

严格执行工程其他费用分类管控要求，在预算编制“一上”和“二上”备案过程中，以更严格的标准来控制其他费用中业务招待费等敏感性费用。对项目法人管理费、招标费、设备监造费、工程结算审核费、工器具及办公家具购置费、生产职工培训及提前进场费、大件运输措施费等可控费用，设定内控系数上限，从严控制。对于项目法人管理费中的会议费、差旅费、业务招待费等，按照公司相关管理规定从严管理，履行财务审批报销程序，将相关费用控制在法人管理费的5%以内使用，将工程其他费用预算管理工作统一纳入全面预算管理流程。

3.深化项目执行控制机制，实现过程看得清、控得住

公司项目预算管控不强，缺乏实质性管控手段，对项目预算的跟踪监控不够，预算执行进度滞后，存在年底突击支出，甚至虚报进度、虚列成本等现象。

（1） 加强预算编制过程管控

夯实业务预算总额的明细项目支撑，“二下二上”编制过程中均要求将业务预算总额细化至明细项目。强化预算发布控制，确保业务预算的编制与实际执行严格保持一致，业务预算总额及明细项目均需在财务管控系统完成预算编制并发布后，经由业务预算总额和明细项目双重控制校验，方可在ERP 系统发生支出。

（2） 实现项目预算强性控制

一是依托ERP 系统，对项目预算执行情况进行实时跟踪与分析，监控的颗粒度细化到项目类别、具体项目，并对项目预算实施过程中的9 个关键节点进行全程跟踪监控，保证项目预算执行可控、在控。二是针对不同的预算对象，制定不同的控制策略。项目预算全部实施严控，对于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制，同时按照项目进行明细预算控制。

（3） 预算管控向项目实施过程延伸

坚持“预算必监控，无监控不下达”原则，深化财务信息化应用，将所有资本性项目全部细化，改变各业务归口部门分别下达业务计划的方式，将项目预算下达全部纳入财务部门审核，作为预算下达的唯一渠道，未经财务审核不能执行。进一步强化财务对于预算的整体控制，业务项目预算管理符合财务规则和管理，实现预算下达追溯到历年下达、调整结果，并将下达预算的财务支出、现金支出、应付账款、预付账款、税金等相关数据进行详细归集，全部关联到具体项目，公司确保对项目预算进度的全面掌握。以资金管理为纽带，各财务模块为基础，实现预算下达、物资采购、订单生成、计划申请、资金支付各个环节的紧密衔接，实时数据传输，第一时间了解变动状况，大幅提高预算执行的实时性。

通过预算管控的系统强化，将财务管理全面覆盖到预算各个部门，实现了财务全过程掌控预算。财务部作为预算编制的主导部门，对预算编制、预算执行等整个过程进行实时跟踪控制。预算编制阶段，各业务部门按照业务需求情况并结合综合计划编制预算。预算执行过程中，财务部及时跟踪反映预算执行进度情况。同时，业务部门也可以通过系统及时对预算执行进行查询，进一步加强业务与财务的协同能力，真正实现财务对预算的全程督导监控，财务对预算执行掌控能力大幅提高，实施预算全过程管理，为公司经营效益和管理水平的提升提供坚实的预算基础保障。

4.强化项目预算管理监督和考核评价，充分发挥激励约束作用

项目预算考核评价是公司实现目标的重要抓手，积极建立项目预算执行情况考核评价机制，加强项目执行进度的考核与奖惩力度，通过系统的项目预算执行情况分析，对执行过程中的薄弱环节进行重点评审，确保项目按时间计划稳步实施。

一是按月召开项目预算分析会，明确项目预算分析的内容、时点、信息、要求，组织各业务部门对项目预算执行情况、存在的主要问题与原因进行分析，有效解决项目实施中出现的问题，促进项目预算有序推进。二是建立项目预算执行情况月度通报制度，及时向各县公司和相关部门发布项目预算进度，将项目预算的执行监控责任传递到各业务部门，从机制上杜绝长期以来业务预算“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象。三是强化项目预算执行进度考核，将预算完成率纳入各业务部门绩效考核当中，有效地将项目进度执行压力传递到各业务部门，保证项目预算执行的严肃性。四是紧盯重点项目。在总体预算分析的基础上，详细分析重点项目过程管控中存在的问题，并按季度召开跨部门会议，对涉及金额大且支出进度严重滞后的项目开展协同诊断和督促落实。

5.健全项目预算管理体系

公司从制度、机构、人力资源配置等方面进一步健全预算管理体系。一是完善了预算管理制度，并将制度细化为工作流程，便于工作开展实施。二是在原有预算管理委员会工作机构的基础上，细分售电、购电、基建投资、生产技改、生产大修、营销服务、信息化、固定资产零购等业务预算，明确各业务部门职责界限，健全完善了业务部门充分参与、有效协同的预算工作机制。三是公司高度重视项目预算专业建设，在公司本部及县公司配置综合素质高、业务经验丰富的财务骨干负责项目预算管理，确保了预算引领能力，并注重提拔其中的优秀者，提升项目预算岗位的吸引力和竞争力。

三、实施后取得的成效

通过实施项目预算全过程管理，公司形成了“把入口，细安排，盯过程，审结果”的闭环链条，预算管理的理念和方式实现创新，管理的深度、细度、力度得到加强。

一是财务预算“指挥棒”作用得到充分体现。财务深度参与项目前期储备审查，强化了项目预算源头管理，确保项目论证不充分不批复可研，可研未批复不纳入储备，未储备项目不安排预算，无预算不支付资金。充分应用投资能力测算模型对接各专业投资需求，通过投资能力测算有效控制了部分专业的投资冲动，发挥预算统筹调控作用。强化财务预算与综合计划协同一致，建立了综合计划联合调整机制，项目预算的编制、下达、调整必须经过财务预算和综合计划审批流程，做实了财务在预算和计划安排环节的价值引领职能。

二是项目预算全过程管控得以实现。计划、业务、财务三方项目信息保持一致，严把项目“入口关”，确保了项目全过程管控基础的一致性。通过信息化管控功能的应用，实现了对各类项目既按项目总预算又按年度预算进行双强控制，规范项目预算调整、预算外项目审批流程，杜绝了项目随意超预算实施行为，实现项目预算在可控范围之中。借助项目全过程管控，全程监控、定期通报项目预算执行进度，可对具体项目执行的各个节点进行定向监测、分析、督办，实现了项目预算执行的全过程在控。

三是项目预算闭环管理各环节职责线面明晰。计划部门主要负责项目储备入库组织工作，负责综合计划项目统筹安排及计划调整审批工作。业务部门主要负责项目储备入库审批、管理，发起项目预算编制和调整申请，开展项目施工过程、工程结算管理。物资部门主要负责招投标、物资收发货管理。财务部门主要负责将综合计划项目纳入年度财务预算管理，安排项目预算资金，参与项目过程管控，办理项目财务决算，开展项目预算执行分析、通报、考核。运监中心主要负责定期通报，督办项目预算执行偏差情况。计划、业务、物资、财务和运监等部门在项目预算闭环管控各节点分工明确、职责清晰、环环相扣、互相影响，促进了业务部门既重施工管理也重项目结算的管理理念转变，共同推进项目预算闭环管控体系有效运转。

四是业财协同融合更加顺畅有效。定期的分析、通报、协同督办机制，提高了财务、业务部门的沟通协调效率。横向上业务、财务部门改变以前口径不一、信息不通、财务工作被动的状况，实行数据来源、口径统一，信息定期传递、共享、反馈，业务部门主动性提高，财务工作被动局面大大改观；纵向上各业务线条将项目预算执行完成情况纳入各业务考核指标体系，主动分析、常态督办，公司上下全面提高对项目预算执行进度指标的重视。

四、结语

项目预算管理的提升为公司高质量发展提供了强劲动力。一是在公司领导高位推动下，提高了任务的压力和紧迫感，为公司推进项目预算闭环管控提供了强力支撑。二是强化业务财务的协同融合。项目预算涉及的部门众多，环节链条较长，财务和业务部门只有加强联系，制定良性的协同融合机制，才能推进项目预算的顺利执行。三是奖惩分明的考核机制。将项目预算闭环管控水平纳入考核体系，与各部门人员薪酬额度挂钩，层层分解、传递管控压力，化压力为动力，努力提高项目预算闭环管控效果。