强化企业全面预算管理的现时思考

韦荣德

摘要：全面预算是企业经营的指南针，发挥着统筹引领作用，能确保企业资源得到有效配置，全员协同作业、共同贯彻战略，是企业相关业务领域实现突破、建立优势的关键。本文首先阐释了企业全面预算管理的概念、内容及特点，分析了目前企业在开展全面预算管理的过程中存在的问题，最后针对问题，从提高认识、健全体系、科学对标对表、规范编制、严格落实、强化绩效考评和信息化管理等几个方面探讨了可行的解决对策。论文对于提高企业整体管理能力，促进企业持续健康发展颇具借鉴和参考价值。

关键词：企业；全面预算管理；战略目标

当前，我国经济已经进入形态更加高级、分工更加复杂的发展阶段，经济增长速度也由高速增长转变成中高速增长，发展方式由规模速度型转变成质量效率型，过去粗放式管理方式已无法支撑企业的生存发展，惟有借助全面预算这一管理工具来提高整体管理效能，使企业在新的发展阶段立于不败之地。全面预算通过事前全面筹划和预测企业的业务活动和经营成果，来识别业务流程中的增值点和风险点，使企业把有限资源投入到增值流程中，并严防风险点，达到财务延伸至业务前端，实现事前主动管理的目标；全面预算还通过事中跟踪和监督，控制业务活动延着事前确定的轨道前行，并及时发现和纠正实际存在的问题，调整和指导业务活动的改善；全面预算通过对业务活动全过程的评价和考核，激励企业全员协同作业，共促战略目标的实现。因此目前，我国大部分大型企业都在陆续开展全面预算管理，但却因各种原因导致全面预算管理存在很多问题，使得预算管理效能并没有充分发挥出来。为此，本文就实践中企业全面预算管理存在的主要症结和应对措施展开了研究。

一、企业全面预算管理的含义、构成及特点

（一）企业全面预算管理的含义

企业全面预算管理，是企业在一定生产经营阶段，围绕企业发展目标，通过预算的编制、执行、管控和考评等，推进企业资源有效配置的管理工具和体系。全面预算管理由事前、事中、事后三个环节组成，通过预算的编制与下达、执行与控制、考核与评价等环节，使财务由过去的事后管理和监督延伸至业务前端，实现对企业经营活动事前分析、事中控制、事后考核的全过程管理，由过去的被动管理和监督变成现在的主动管理和全过程监督。

（二）企业全面预算管理的构成

全面预算管理覆盖企业各个环节的生产经营活动，横向到边、纵向到底，全员参与、全面覆盖。因此全面预算管理的内容包括企业的所有业务活动的预算，一般将其分为日常业务预算，财务预算和专门预算。日常业务预算包括与企业日常业务活动直接相关的预算，如采购预算、生产预算、销售预算、材料预算和人工预算等。财务预算包括与资金收支、财务状况、经营成果直接相关的预算，如现金预算、预算会计报表。专门预算包括企业不经常发生的或重大的，需要依据特定决策编制的预算，如固定资产配置预算、融资预算等。

（三）企业全面预算的特点

全面预算管理具有如下特点：

第一，战略导向性。即以服务企业战略达成为目标，引领各预算主体聚焦战略目标、聚焦业务执行，确保发展目标达成。

第二，过程管控性。即在实施过程中，及时对预算与实际执行情况进行检查、分析，及时发现问题，并提出针对性的解决措施，及时纠偏，为经营决策提供支持。

第三，融合性。即以业务为引领，以财务为配套，将预算管理有机融入到企业的各种生产经营管理活动中。

第四，平衡管理性。即统筹考虑企业长期发展目标与短期发展目标、全局利益与局部利益、投入与产出等关系，实现企业可持续健康发展。

第五，权变性。既要强调预算执行的刚性约束，又要兼顾经营环境等变化，能够按照规定程序及时作出有效调整，体现预算管理的柔性。

二、企业全面预算管理存在的主要症结及原因分析

（一）企业全面预算管理存在的症结

1.预算管理容易偏离企业长远目标和全局目标

目前，企业普遍存在预算目标偏离其长远目标和全局目标的问题。企业战略目标具有长期性，而预算目标一般期限较短，为一个预算年度，叠加大多现代化企业管理层都实行任期制和聘任制，导致预算目标可能更多的是追求企业短期目标，而容易放弃较为有益的长远目标，导致企业竞争力不足、客户体验不佳，但企业短期利润较好的情况。

2.预算编制存在的问题

一是全面预算要求全员参与，但实践中参与人员并不具备“普遍性”。在全面预算的编制过程中，虽然各条线、各部门都安排了人员参与，但一般都是安排一个人参与编制，而条线或部内缺乏充分有效讨论和沟通，每个岗位的工作内容、预算期的条件变化等等并不完全相同，导致编制出来的预算脱离实际，给预算执行埋下隐患。

二是预算编制方法不科学。目前企业普遍采用的是增量预算编制法，即以条线或部内历史数据为依据而编制，导致过去不合理的开支可能仍然存在，过去预算不足的业务仍然不足，特别是当预算期间出现较大环境变化，或者有新业务出现时，编制出来的预算会出现不科学、不合理问题，参与人员容易形式化。

三是预算未能与预算年度业务改革调整相匹配，未能有效实现资源的优化配置。对预算年度业务改革调整预测不足、评估不周，资源配置存在不科学问题，导致预算编制偏离业务改革所需的资源配置，无法科学有效地支撑业务发展和改革的推进。

四是預算编制对标对象选择片面化，导致预算编制基础缺乏科学性。有些企业片面选取竞争对手的个别方面、环节进行对标，而这些竞争对手的商业模式、运营模式、客户群体等基本不一样，缺乏可比性，导致预算执行困难，未能有效调动各级、各责任中心的预算管理积极性。

3.预算执行存在的问题

预算执行具有滞后性。预算执行存在的问题大多都是事后的分析和反馈，缺乏事前的预判和事中的管控。在业务事项立项阶段缺乏预算配置的考虑，甚至有些立项缺乏财务或预算人员参与；另外，预算执行具有差异性。在业务开展过程中，对项目缺少过程跟踪，缺少对项目损益和预算执行的分析，导致在执行过程中预算偏离既定目标。

4.预算考评存在的问题

一是预算考评时间跨度过长，一般为一年，未能及时反映经营成果，及时奖罚相关责任人。预算执行过程中，预评估机制缺乏，对预算执行较好的未能及时奖励，对预算执行较差的未能及时处罚。二是对预算考评总体和细项评分权重分配不科学，容易导致各条线、环节人为调节，导致数据失真，增加管控難度。

（二）企业全面预算管理问题的原因分析

1.对全面预算管理理解不透、思想认识不统一

对全面预算管理理解不透、思想认识不统一、重视不够是目前导致企业全面预算管理各环节出现问题的主要原因之一。首先，部分企业管理层对对全面预算管理理解不透，比较局限。从思想认识上认为预算就是财务部门的事情，容易将该工作推给财务部门负责，但全面预算管理覆盖企业采购、生产、销售、售后、信息技术、管理等各个环节的生产经营活动，要求做到横向到边、纵向到底。现实中，财务部门并不了解业务活动，更何况了解企业的所有业务活动，因而无法准确把握业务预算的编制，容易造成预算与实际产生较大差异，导致预算编制不科学、不合理。在执行过程中，财务部门与其他业务部门在管理层级上属于并列关系，一旦发现实际执行出现偏差，也无权要求业务部门加以调整和改进，导致预算难以适应业务发展。其次，企业推行全面预算管理时间不长，上至管理层下至员工对全面预算管理的认识都有一个过程，因而导致落实上存在偏差，容易出现全面预算未能被真真正正地推行。

2.全面预算管理体系不健全

体系不健全是目前导致其全面预算出现问题的另一个原因。首先，在组织结构设置上，部分企业未成立专门的预算管理组织机构，全面预算管理相关规章制度的制定没有专门的机构负责，年度预算草案或预算调整草案也没有专门的机构负责，预算管理各个环节出现的问题没有专门的机构负责协调，导致出现问题互相推诿扯皮。其次，各条线、环节的全面预算管理职责不明确，未能遵循“相互制衡、相互监督”和“不相容岗位相分离”的原则，影响全面预算管理的落地执行。最后，预算管理体系不健全。预算编制、执行和考评制度均存在这样或那样的漏洞，内部控制制度、内部审计制度、绩效考核制度等与预算衔接不紧密，结果应用不充分，导致推行预算管理的基础不牢固，出现问题无据可依。

3.全面预算管理信息化程度不高

信息化程度不高是导致企业全面预算出现问题的原因之一。首先，目前企业各业务都有对应的信息系统支撑，但业务系统与财务系统未能实现业财一体化，无法实现业务和财务方面的集成，导致信息无法及时传递，财务无法对预算进行监督和控制，无法及时发现问题。其次，众所周知，全面预算涉及企业所有业务活动，随时会产生大量数据信息，需要对这些信息进行实时运算和处理，才能实时监控预算执行情况，但目前部分企业业务系统不健全，需要手工处理的内容较多，导致无法及时发现实际与预算之间的偏差，无法及时调整和改善业务活动。

4.相关人员专业能力不足

相关人员专业能力不足也是导致企业全面预算出现问题的原因之一。推行全面预算管理需要相关人员既掌握业务，又熟悉企业财务和管理，对参与人员要求较高。但部分企业对既有管理、财务又有业务背景的专业人员较为稀缺，又缺少强有力的牵头部门，容易导致全面预算管理难以真正落地执行。

三、加强企业全面预算管理的对策

（一）提高对全面预算管理的认识和重视程度

一是推进、优化预算队伍建设，并按“择优选强”的原则，从管理、财务和业务中选取优秀人才参与到全面预算管理的队伍中。二是通过强化培训，提高思想认识。可通过组织培训、活动宣传、定期培训、业绩考核等形式促使员工认真学习预算管理知识，在企业内部形成人人重视全面预算管理的文化氛围。

（二）健全全面预算管理体系

一是要完善覆盖企业采购、生产、销售、售后、信息技术、管理等各个环节生产经营活动的全面预算组织管理体系，实现各类预算的协调推进。全面预算管理的组织体系由审议决策机构、日常工作机构和具体执行机构三个层面组成。审议决策机构依次为股东会或党委会、总经理办公会、全面预算管理委员会，股东会或党委会是全面预算管理的最高决策机构；日常工作机构为全面预算管理委员会办公室，负责组织预算的编制、执行、考评等；具体执行机构是预算执行的责任主体，一般指企业总部各部门、下属各单位，主要负责预算编制、执行、控制、分析、监控等工作，承担具体预算责任并享有相应权利和利益。二是完善和细化全面预算编制、执行和考评制度，完善内部控制、内部审计、绩效管理制度，并确保这些制度与全面预算管理制度有效衔接。三是进一步清晰全面预算管理的职责分工、明确编审流程，深化基于零基预算的管理体系提供制度保障。

（三）完善预算管理的对标对表体系

全面、科学、合理的选取全面预算管理的对标对象，确保其先进性和可比性。全方位开展全面预算管理对标体系建设，本着从市场化角度全方位对标对表的原则，衔接企业发展规划，从存在的问题、对标优化措施、拟实现目标等方面进行梳理，确立全面预算管理对标体系，并定期开展工作推进情况总结和效果评估。

（四）严格规范预算编制和执行环节

完善对预算执行偏差的考核问责，倒逼从源头重视全面预算管理。一是完善预算编制的内部沟通机制。通过条线或部门内部反复沟通、专题研讨等形式，让条线或部门全员参与其中，使得预算编制考虑尽可能周全，更容易调动全员落实全面预算的积极性和主动性。二是加强对全面预算事前和事中的过程管控。在业务事项开始前的可行性研究阶段，财务或预算人员就要同步跟进，确保业务开展有相应的预算资源可供配置，在开展过程中不定期的进行分析、评估和纠偏，确保业务发展与预算匹配并支撑业务高效发展。

（五）加强预算绩效管理

一是建立适当的激励机制，鼓励相应的创新和改革推进，并配置相应的预算资源，增强企业内生动力。二是定期对预算执行情况进行预评估和预考核，确保顺利完成企业年度发展目标。可按月或季度对预算执行情况进行预评估和预考核，对存在的问题及时进行干预、纠偏。三是以定量和定性等多维度作为预算考核的内容之一，防止企业管理层做出有损企业的短视行为。对预算考核的评价除了收入、利润、现金流等定量指标外，还要特别关注客户满意度、客户投诉率、企业形象等定性指标，预算管理应具有一定的前瞻性和长期性。

（六）加强预算管理的信息化程度

改造和整合信息系统，实现业财一体化，不断提升全面预算管理信息化水平。为了更好的应对内外部环境提出的数字化转型要求，响应基于零基预算管理要求，对标先进企业财务建设要求，借助业财信息化手段的提升，推动全员、全业、全局、全程视角的全面预算管理体系深化与集成，实现业财一体化系统集成和规范化预算管理。

四、结束语

本文从全面预算管理偏离企业战略目标、编制、执行、考评方面存在的问题，及其成因进行了分析，并提出了解决问题的对策。全面预算管理涵盖企业的一切经营管理活动，要做到横向到边、纵向到底，全员参与、全面覆盖。通过采取提高认识、健全体系、科学对标对表、规范编制、严格落实、强化绩效考评和信息化管理等有效措施，利用全面预算管理体系进行科学管理，使企业资源配置更优，企业效益效能更高，最终实现企业发展目标。

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