“一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”：动因、困境与战略选择

易开刚，刘星宝

（浙江工商大学，浙江 杭州 310018）

一、问题的提出

2013年，中国正式提出“一带一路”倡议，对中国文旅企业开辟国际市场、优化全球布局、实现跨越式发展具有重要意义，同时也为共建“一带一路”国家充分利用中国带来的文化交流平台和先进数字技术实现文旅产业高质量发展提供了机遇。旅游业是中国对外开放较早的行业之一，中国旅游企业于20世纪90年代就开始“走出去”。2021年12月国务院发布《“十四五”旅游业发展规划》强调，要“支持有条件的国内旅游企业跟随中国游客‘走出去’，构建海外旅游接待网络，加强国际化布局，参与全球竞争”。《中国统计年鉴—2022》数据显示，2017—2019 年中国国际旅游收入分别为1234.17、1271.03、1312.54亿美元，呈稳步上升态势。2020年起，受新冠疫情影响，中国国际旅游收入遭受严重打击，旅游企业亟待重新迈向国际文旅市场，向真正意义上的国际化企业迈进。然而，面对重重困境，中国文旅企业如何作出科学合理的战略选择，真正实现与其他共建“一带一路”国家和地区文旅企业的双赢、多赢、共赢，成为当前亟待探究的问题。

纵观已有研究，现有文献大多单独对中国文旅企业“走出去”的动因［1］、困境［2-4］、模式［5-7］、战略选择［1，8-9］等展开分析，未深入探讨中国文旅企业“走出去”的动态过程和内在机制，也未很好地回答中国文旅企业受何种因素驱动、在何种困境下作出何种战略选择以推动自身更高水平“走出去”等问题。基于此，本文聚焦“‘一带一路’倡议下中国文旅企业如何实现更高水平‘走出去’”的核心问题，选择中青旅控股股份有限公司、携程集团有限公司、复星旅游文化集团、广东金马旅游集团股份有限公司（以下分别简称“中青旅”“携程集团”“复星旅文”“金马游乐”）4家中国文旅企业，根据“由战略分析得到战略选择”这一逻辑主线，重点回答以下3个问题：第一，中国文旅企业“走出去”的必经阶段是什么？第二，从动因和困境视角出发，中国文旅企业“走出去”不同阶段的战略环境有何差异？第三，为实现更高水平“走出去”，中国文旅企业在不同阶段的战略环境下应作出何种战略选择？综上，本文拟通过多案例分析提炼共性规律，以期为中国文旅企业更高水平“走出去”提供战略选择建议。

二、中国文旅企业“走出去”的概念界定和阶段划分

（一）文旅企业的概念界定

国内外对于文化旅游概念的界定尚未形成统一定论。从静态视角出发，有学者将文化旅游视作一种资源［10］；从动态视角出发，有学者将文化旅游视作一种行为过程，即通过旅游实现感知、了解、体察人类文化具体内容的行为过程［11］，泛指以鉴赏异国异地传统文化、参观文化名人遗迹或参加当地举办的各种文化活动为目的而进行的旅游活动［12］；从产业视角出发，文化旅游是指为满足旅游者文化需求而提供的侧重于文化要素的旅游产品与服务［13］；从产业链视角出发，文化旅游产业链包括上游的开发投资、规划建设，中游的项目运营，下游的产品、服务分销，以及贯穿全产业链的相关支持服务。本文对文化旅游产业链的概念进行衍生，认为文旅企业是以文化旅游产业为主营业务的企业，包括主营业务为投资文旅产业、运营文旅项目、提供文旅服务、销售文旅产品等的国有企业和民营企业。

（二）中国文旅企业“走出去”的概念界定

对于企业“走出去”的概念，有学者采用“国际化经营”［14-15］、“跨国经营”［16-19］等表述。文旅产业跨国投资与经营是指以文旅产业为投资或经营领域，通过资本流动或跨越国界的商业存在实现企业既定目标的经济行为［17-18］。旅游企业“走出去”，是指旅游企业将其所拥有的资源转移到目标国家，增强自身竞争优势的过程［6］。综上，本文认为“一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”，是指中国文旅企业将其所拥有的资本、技术、服务、管理经验等转移到共建“一带一路”国家和地区，以服务于企业“走出去”战略，实现有形资产和无形资产增值的过程。

（三）中国文旅企业“走出去”的阶段划分

生命周期理论认为，企业是具有生命状态的组织，随着时间的推移，企业的生命周期可分为诞生、成长、成熟、衰退等阶段［19］。根据生命周期理论，有学者将我国科技型中小企业“走出去”进程划分为萌芽期、成长期、成熟期、衰退期4 个阶段［20］；将民营企业发展进程划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段［21］；将企业国际化进程划分为早期（诞生期或成长期）、中期（成熟期）、晚期（衰退期）3个阶段，且认为自跨国企业诞生以来，在不同的生命周期阶段下企业的资源、能力以及战略决策均存在巨大差异［22］；还有学者根据国际化阶段理论，将企业“走出去”进程划分为前国际化、初步国际化、国际化成长、完全本地化4 个阶段［23-24］。基于已有研究，本文结合“一带一路”倡议下大部分中国文旅企业“走出去”尚未发展到衰退期的实际情况，将中国文旅企业“走出去”进程划分为初探期、成长期、成熟期3个阶段。

三、“一带一路”倡议下案例企业“走出去”的发展历程和战略选择

（一）研究方法与案例选择

本文聚焦“一带一路”倡议下中国文旅企业实现更高水平“走出去”的过程，重点解决“为什么”和“怎么样”的问题［25］。考虑到中国文旅企业“走出去”的形式多样，单案例研究得出的结论往往缺乏普适性［26］，因而本文采用多案例研究法，以期更全面地为中国文旅企业“走出去”提供战略选择依据。遵循Eisenhardt 多案例研究法的理论抽样原则［27］，案例的数量应控制在4～10 个。因此，本文选择了4 家在共建“一带一路”国家有业务布局，并在不同“走出去”阶段下具有代表性和典型性的中国文旅企业作为案例企业，具体如表1所示。

表1 “一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”的案例选择

（二）案例企业“走出去”的发展历程

1.中青旅“走出去”的发展历程。中青旅是我国改革开放后创立的首家旅行社类企业，是国内提供出入境综合服务的龙头企业。中青旅旗下的中青旅国际旅游有限公司是中国最早具有海外游客接待资质的旅游企业之一，业务涵盖英、法、德、日、俄、韩等十几个语种国家和百余个境外客源国，是中国接待入境游客最多的企业之一。1980年创立后，该企业进入“走出去”初探期，依靠特许经营开始布局出入境旅游业务；2010年，为顺应入境旅游市场散客化趋势，该企业相继设立英、日等语种的专业入境旅游网站，进一步拓展入境旅游市场，进入“走出去”成长期；2020年，该企业陆续为国际高规格盛会提供会务、运营、票务等多元化综合服务，进入“走出去”成熟期。其关键事件及发展历程如图1所示。

图1 中青旅“走出去”关键事件及发展历程

2.携程集团“走出去”的发展历程。携程集团是全球领先的在线旅游服务企业，旗下品牌包括Trip.com、携程旅行、Skyscanner、去哪儿网等。携程集团致力于为世界各地游客全方位搜罗、整合旅游信息，让全球用户可以轻松预订旅游产品及服务。1999—2003 年，该企业着力将最新的IT 技术与传统旅游服务相结合，搭建起数字化在线旅游服务平台，处于“走出去”初探期；2003年，该企业在美国上市，此后开始全面扩大全球业务，进入“走出去”成长期；2019 年，该企业成为Make My Trip 最大股东，并提出以高质量（Great Quality）和全球化（Globalization）为标志的G2 战略，致力于为全球游客提供更高质量的产品和服务，进入“走出去”成熟期。其关键事件及发展历程如图2所示。

图2 携程集团“走出去”关键事件及发展历程

3.复星旅文“走出去”的发展历程。复星旅文是全球领先的综合性旅游休闲度假集团之一，致力于引领全球度假生活。2009—2015年，该企业依托复星国际进行小规模战略投资，处于“走出去”初探期；2015—2018年，该企业充分发挥复星国际的投资能力和产业运营能力，在全球持续进行价值投资，打造了系列国际文旅品牌，处于“走出去”成长期；2018年在香港上市后，该企业致力于打造全周期、全球化、全产业链的C2M旅游生态系统，进入“走出去”成熟期。其关键事件及发展历程如图3所示。

图3 复星旅文“走出去”关键事件及发展历程

4.金马游乐“走出去”的发展历程。金马游乐是一家专业从事大型游乐设施研发、制造、销售、安装及游乐项目投资运营的高新技术企业，也是中国游乐装备制造行业首家A 股上市公司。2007 年成立后，该企业专注于游乐设备生产和制造技术研发，并开始尝试向海外销售游乐设备，进入“走出去”初探期；2018—2020年，该企业在深交所创业板上市后，分别在我国香港地区和欧洲成立子公司，进一步拓展国际市场，处于“走出去”成长期；2020 年后，该企业致力于提高在国际高端主题乐园和大型游乐园市场的占有率，积极实施“先进游乐装备+现代游乐服务”双轮驱动战略，产品远销东欧、东南亚、中东等地区的30多个国家，处于“走出去”成熟期。其关键事件及发展历程如图4所示。

图4 金马游乐“走出去”关键事件及发展历程

（三）数据收集与案例分析

本文采用内容分析法，通过收集4 家案例企业官网披露的企业（半）年度报告、企业季度报告、企业社会责任报告以及新闻访谈报道等资料，对相关文本内容进行深入分析、挖掘并建立编码系统。在具体操作过程中，根据上述关键事件发生的时间节点，先识别文本中涉及“一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”3个阶段的动因和困境的内容，再对其进行逐句编码归类，总结得到相应范畴，统计每个范畴的出现频次，同时对所有范畴进行描述举例。下文将着重从动因和困境两个角度对3 个阶段进行战略环境分析，并对不同战略环境下案例企业“走出去”的战略选择进行分析。

1.案例企业“走出去”初探期的战略环境与选择。初探期是一个探索和学习的阶段，其战略目标是利用在本国文旅市场建立的竞争优势尝试探索进入共建“一带一路”国家文旅市场。

（1）战略环境。一是动因识别。表2 为由文本分析得到的初探期案例企业“走出去”动因编码归类描述，可知初探期案例企业“走出去”同时受政策导向性动因和市场导向性动因驱使，政策导向性动因起主导作用。

表2 初探期案例企业“走出去”动因编码归类描述

此阶段下案例企业都不同程度地受到政府政策的驱动，探索性地尝试“走出去”谋求新的发展机遇。如改革开放后，为服务团中央更好地开展外事活动，中青旅开始“走出去”开展境外综合服务；复星旅文、携程集团、金马游乐则都在我国旅游业发展规划的引导下，积极响应国家“走出去”战略，开始“走出去”初探国际市场。对此有学者持类似观点，认为企业在“走出去”初期会受到政府的严格控制，国家鼓励政策能有效激发企业初始的海外投资热情［28］。从制度理论视角来看，企业在“走出去”初探期需以制度逻辑为出发点，通过积极响应国家政策帮助企业获得政府支持，以提升自身的核心竞争力。此外，案例企业在初探期“走出去”的重要动因是跟随中国出境游市场。如复星旅文就是跟随中国出境游市场发展，“走出去”布局休闲度假产业；携程集团为了更好地为中国游客提供出境游服务，“走出去”布局全球市场。

二是面临的困境。表3 为由文本分析得到的初探期案例企业“走出去”困境编码归类描述，可知初探期案例企业“走出去”面临的内生性困境与外源性困境并存，以内生性困境为主。此阶段下案例企业与发达国家文旅企业还存在较大差距，对国际市场大环境较为陌生，缺乏国际化经验，面临国际经管人才缺乏、国际规则适应不足、资金运作风险较大等内生性困境。对此有学者持相同观点，认为企业“走出去”初探期主要存在融资渠道窄、融资难、融资贵以及难以适应国际规则等问题［29］。从适应性管理理论视角来看，在生态管理领域，面对难以客观认识生态问题复杂性的情境，可以通过内部结构化和迭代化进行生态管理，提升动态适应能力以降低生态管理时序中的不确定性［30］。由此可知，初始面对复杂国际环境时，案例企业面临的主要困境在于内功不足，需尽快提升适应环境的能力。

表3 初探期案例企业“走出去”困境编码归类描述

（2）战略选择。在政策导向性动因主导下，面对自身核心业务竞争力不够强、对国际环境适应不足等内生性困境，案例企业重点聚焦特定目标市场，培育核心业务的竞争优势，确保在新开发的海外文旅市场中生存下去。此阶段下，4家案例企业均采用了集中化战略。中青旅集中资源提升出入境综合服务水平；携程集团集中利用IT 技术和信息资源，不断优化全球在线旅游服务；复星旅文集中利用原始资本优势，不断优化海外度假休闲旅游服务；金马游乐则着重自主研发生产高端游乐设施，为核心业务走向海外文旅市场奠定基础。

2.案例企业“走出去”成长期的战略环境与选择。在经历初探期的发展后，案例企业储备了一批跨文化管理和技术研发方面的人才，其核心业务在全球市场已具备一定的国际竞争力，利润水平和财务状况也相对稳定［20］。进入“走出去”成长期，文旅企业的战略目标是进一步抢占共建“一带一路”国家文旅市场份额，增强综合竞争实力。

（1）战略环境。一是动因识别。表4 为由文本分析得到的成长期案例企业“走出去”动因编码归类描述，可知在成长期，政策导向性动因与市场导向性动因对案例企业“走出去”的驱动作用并重。此阶段下案例企业已具备某一核心业务的国际竞争优势，期望进一步抢占国际文旅市场，获取更高利润，因而市场导向性动因发挥的作用增大。具体表现为更为主动地在母国政策支持的区域进行布局，拓展国际市场、扩大比较优势、寻求战略协同的市场导向性动机愈发强烈。也有学者认为企业在“走出去”渐成规模阶段，既要拓展当地市场，又要关注母国政策和东道国对外商的政策［28］。战略合法性以效率逻辑为出发点，通过企业战略协调相应资源，提高企业发展效率［31］。依据战略合法性理论，成长期案例企业往往更强调效率逻辑的主导性，依靠效率逻辑帮助企业实现资源节约、技术升级的战略目标。因此，此阶段下既要考虑政策因素，也要考虑市场因素，从而提高企业在海外市场的发展效率。

表4 成长期案例企业“走出去”动因编码归类描述

二是面临的困境。表5 为由文本分析得到的成长期案例企业“走出去”困境编码归类描述，可知在成长期案例企业“走出去”的外源性困境逐渐增多，内生性困境与外源性困境并重。此阶段下案例企业加速融入国际市场，也更深刻地感受到国际竞争加剧、跨文化差异大、不可抗风险突发等外源性困境带来的风险。如2003 年受非典疫情影响，携程的业绩快速下滑，同时又面对来自同行业以及产业上游酒店、机票领域的双重竞争压力，主营业务增速放缓。此外，4家案例企业仍然面临国际战略协同不足、品牌国际影响力较弱等内生性困境。对此有学者持相同观点，认为此阶段下中国企业“走出去”面临的外源性困境与日俱增，成为影响企业海外拓展的主要阻力和障碍，同时企业仍面临着未能较好地整合利用、多元协同海外资源，缺乏国际经管人才等内生性困境［32］。因此，此阶段下中国文旅企业既要努力适应外界环境变化，也要积极修炼内功。

表5 成长期案例企业“走出去”困境编码归类描述

（2）战略选择。在市场导向性动因和政策导向性动因的共同作用下，面对与上下游产业、国内外市场战略协同不足等困境，4家案例企业作出的战略选择可归纳为实现与共建“一带一路”国家的战略协同，从而进一步抢占国际市场份额。中青旅主要采用纵向一体化战略，在扩大出入境综合服务范围的基础上，拓展旅游目的地开发、文旅产品营销等上下游产业；携程集团主要采用横向一体化战略，收购国内的同程旅行、艺龙旅行网、去哪儿网等OTA平台，以及全球领先的旅游搜索平台天巡网，逐步成为全球OTA 平台的引领者；复星旅文主要采用横向一体化战略，收购Club Med 等海外品牌，连锁式开发海外度假游目的地，迅速拓展海外旅游目的地市场；金马游乐主要采用纵向一体化战略，在研发生产游乐设备的基础上着力拓展现代游乐服务，自主运营大型游乐园，进一步深耕国际游乐市场。

3.案例企业“走出去”成熟期的战略环境与选择。在经历初探期和成长期的探索发展后，案例企业在国际市场上已拥有一定的市场份额，企业品牌也更具知名度。因此，在“走出去”成熟期，随着国际竞争的日趋激烈和国际环境的愈发复杂，后发企业纷纷模仿先发企业的产品、技术、商业模式等，导致先发企业核心业务的市场份额和利润率面临下降趋势［27］。此阶段的战略目标是搭建平台，化敌为友，促使全局利益优化，与国际文旅市场上的利益相关主体建立广泛合作，实现互促互进、互利共赢。

（1）战略环境。一是动因识别。表6 为由文本分析得到的成熟期案例企业“走出去”动因编码归类描述，可知在成熟期案例企业“走出去”仍同时受政策导向性动因与市场导向性动因驱使，市场导向性动因逐渐占据主导地位。此阶段下企业需对东道国消费者、供应商、股东等利益相关者的诉求作出快速反应，努力以更快的速度满足利益相关者动态变化的诉求。也有学者研究发现，企业在“走出去”成熟阶段，开始组团有序发展，在国际市场上形成富有竞争力的企业团队，以更好更快速地回应利益相关者的诉求［28］。根据利益相关者理论，企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益诉求的回应质量，文旅企业的利益相关者以市场主体为主。因此，此阶段下企业应进一步提升满足利益相关者诉求的能力。

表6 成熟期案例企业“走出去”动因编码归类描述

二是面临的困境。表7 为由文本分析得到的成熟期案例企业“走出去”困境编码归类描述，可知在成熟期案例企业“走出去”面临的外源性困境与内生性困境并存，以外源性困境为主。此阶段下案例企业已具备较强的融资能力，具有一定的人才储备和品牌国际知名度，其面临的内生性困境是在更高要求下的困境，如品牌国际影响力不足、国际高端经营人才缺乏、对利益相关者诉求回应不够迅速等。外源性困境带来的不可抗风险对企业“走出去”产生的影响更为严重，如公共卫生危机、国际关系恶化等，直接导致案例企业遭受债务违约、项目进展迟滞等损失。对此有学者认为，面对越来越多不可控的外部突发性风险，中国企业需要不断深化企业社会责任管理，赋予企业新的使命与目标，引领型组织使命逐渐显现［31］。因此，此阶段下文旅企业需进一步提升对不可抗风险的防范和抵御能力。

表7 成熟期案例企业“走出去”困境编码归类描述

（2）战略选择。在市场导向性动因主导下，面对国际市场竞争加剧、市场空间受限等外源性困境，案例企业重在提高文旅产品和服务的质量，增强客户黏性，降低经营风险，主要采用了多元化战略和平台化战略。中青旅主要采用多元化战略，依靠传统出入境业务形成的营销渠道和品牌声誉，加速向数字化、网络化、智能化发展，自主培育发展智慧文旅国际会展、出入境旅游互联网工具化等业务，在全球数字经济、数字藏品、元宇宙领域实现了新突破；携程集团主要采用平台化战略，致力于发展成为全产品、全服务、全生态的平台型企业；复星旅文主要采用平台化战略，致力于构建全周期、全球化、全产业链的C2M 生态系统；金马游乐主要采用多元化战略，实施“先进游乐装备+现代游乐服务”双轮驱动战略，聚焦“游乐+多元”文旅产品，整合文旅资源，拓展国际文旅投资运营和咨询管理业务。

四、“一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”的战略选择建议

文旅产业具有资金投入大、回报周期长、项目见效慢、受不可抗风险影响较大等特点。因此，“一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”的战略选择尤为重要，需要提前布局，谋定而后动。前文分析了案例企业在“走出去”不同阶段的动因、困境及其结合自身发展优势作出的战略选择，基于此，本文为中国文旅企业“走出去”提供战略选择建议，详见图5。

图5 “一带一路”倡议下中国文旅企业“走出去”战略选择建议

（一）初探期中国文旅企业“走出去”的战略选择建议

初探期，中国文旅企业需立足国内客源市场，以母国为基地，逐步走向世界，集中资源以较低的成本试探国际市场［20］。根据动态竞争理论，面对国内文旅市场竞争加剧，出境游大潮带来新兴海外市场的动态变化，中国文旅企业需集中内外部资源，探索如何快速培育核心业务的国际竞争力，为“走出去”参与激烈的国际竞争作准备［33］。集中化战略是企业将有限的资源和精力集中于某一特定的目标市场，以快于过去的增长速度提高某产品的销售额和市场占有率的战略［32］，既可以通过成本集中化寻求低成本优势，也可以通过差异集中化在细分市场寻求差异化优势，从而帮助文旅企业以较低的风险进军共建“一带一路”国家文旅市场。根据比较优势理论，中国文旅企业可选择具有比较优势的文旅产品进行集中生产并出口。4家案例企业在初探期都采用了集中化战略，集中资源培育自身具有比较优势的业务。根据企业资源能力理论，在“走出去”初期，文旅企业的核心业务能力往往已得到国内市场的检验，而适应国际新市场的能力较弱，适合采用集中化战略［34］，这与案例企业在“走出去”初探期的实践经验不谋而合。综上，建议中国文旅企业在“走出去”初探期主要采用集中化战略，集中资源、聚焦内核、培育国际竞争优势。

（二）成长期中国文旅企业“走出去”的战略选择建议

根据资源依赖理论，组织需要从周围环境中获取资源，与周围环境相互依存和作用，从而获得长期的竞争优势［35］。根据企业成长理论，企业的成长本质上是从质和量两个方面不断整合资源从而带来现值增加的过程［36］。由此可知，成长期中国文旅企业“走出去”需要获取更多资源，通过与上下游企业联盟、与跨国文旅企业合作等方式进行国际化拓展，实现资源现值增加，适合采用一体化战略，即充分利用自身核心业务优势，沿着产业链发展方向，不断向深度和广度拓展，从而扩大企业规模［37］。当文旅企业所在领域竞争较为激烈，规模经济较为显著，且企业具备横向一体化所需的资金、人力资源时，适合采用横向一体化战略［38］，这与携程集团、复星旅文在“走出去”成长期的实践经验相符合。当文旅企业通过前向一体化获得生产高稳定性优势和其他竞争优势，或是在销售文旅产品和服务的过程中能获得丰厚利润时，适合采用纵向一体化战略［39］，这与中青旅、金马游乐在“走出去”成长期的实践经验相符合。综上，建议中国文旅企业在“走出去”成长期根据实际发展情况选择横向一体化或纵向一体化战略，加强与其他国际文旅企业的战略合作，迅速提升自身的国际竞争力和品牌影响力。

（三）成熟期中国文旅企业“走出去”的战略选择建议

在“走出去”成熟期，中国文旅企业需巩固在共建“一带一路”国家文旅市场中的地位，降低突发性事件带来的经营风险。根据生态系统理论，个体的发展都嵌套于互相影响的环境系统之中［40］；根据共生理论，组织与利益相关者形成相互依存、和谐统一的共生关系，可获取长期可持续的竞争优势［41］。一方面，在现代互联网经济背景下，文旅企业可通过平台化战略搭建与共建“一带一路”国家游客、文旅服务商等利益相关者的文旅生态圈来获取竞争优势［42］，即利用数字系统连接不同的个体、组织、企业、平台，使之高效协同合作，实现全局利益优化。旅游目的地服务生态系统就是通过平台化的供给过程，实现旅游目的地精益服务，形成动态迭代的平台生态系统［43］，这与携程集团、复星旅文在“走出去”成熟期的实践经验相符合。另一方面，具有一定市场规模又期望降低经营风险的文旅企业，可采用多元化战略扩大业务范围，避免单一领域的风险对企业带来的冲击［44］。企业可采用相关多元化战略，利用现有产业或市场的产品知识、营销渠道、品牌声誉等优势进行融合发展，进入相关文旅产业和市场；也可采用非相关多元化战略，进入与当前产业和市场均不相关的异质市场，这与中青旅、金马游乐在“走出去”成熟期的实践经验相符合。综上，建议中国文旅企业在“走出去”成熟期采用平台化战略或多元化战略，加速提升自身对国际文旅市场的敏锐度，巩固在国际文旅市场中的地位。