企业财务共享中心建设的策略与实践探索

李桐／文

山西漳山发电有限责任公司

财务共享中心是信息化时代企业发展转型的重要特征，也是企业实现财务信息化管理的重要工序。随着企业业务规模的不断扩大，传统管理模式的弊端逐渐显露。为此，企业通过构建财务共享中心来提升自身的财务管理效率和管理质量，促使企业财务管理工作发挥应有的职能作用，减少企业的经营管理成本，打破企业现阶段发展的阻碍。

相关基础内容

财务共享服务的概念和特点

对于集团企业的财务管理工作而言，财务共享的主要作用在于获取数据信息以及为企业管理层的决策提供服务，并将会计核算以及报告分析等工作统一交由财务共享中心处理，促使企业财务管理由传统会计转变为管理会计，使财务人员积极参与到企业的管理决策活动中，为企业创造更多的经济价值。在当前财务共享应用环境下，财务共享中心主要有以下基本特征。第一，专业性。财务共享中心需要共享中心工作人员掌握扎实的专业知识，并为客户提供高质量的财务共享服务。第二。规模优势。财务共享中心能统一处理各项业务，并统筹规划管理活动，以此降低企业的经营管理成本。第三，服务型财务共享中心建立的目的在于为企业财务管理工作的开展提供技术服务，并持续对服务质量进行优化升级。第四，协议性。财务共享服务中心通过签订合作协议，与企业客户建立合作服务关系，并确认客户群体的服务要求和服务标准。

财务共享中心的概念和特点

财务共享中心这一概念在近几年被频繁提及，其本质是对企业财务工作进行集中和系统化的管理。通过对企业财务管理观念的更新和管理流程的再造，不断革新企业财务管理模式，并通过专业手段不断提升企业财务管理的技术优势和职能优势，促使企业财务管理和业务管理不断融合，使企业财务管理朝着精细化方向发展，不断扩大企业财务管理职能范畴，为企业财务管理工作赋予新的价值和优势。

财务共享中心的应用价值

财务共享中心的应用价值主要体现在对企业财务管理工作的标准化和一体化管理层面上。财务共享中心的应用能使企业财务管理工作的效率和质量得到明显提升，将传统会计核算工作交由财务共享中心处理，促使企业财务人员腾出精力去完成更多有价值的工作，深入企业业务活动，参与企业的管理决策，增强企业对财务管理和业务管理的风险管控能力，促使企业财务会计朝管理会计方向转型，使其综合管理水平提升到一个新的高度。

当前企业财务共享中心的建设内容

财务组织体系变革

加强财务共享中心建设，企业的财务组织体系也需要随之变革。通过对财务关键职能的综合分析，将企业财务组织体系划分为战略财务、业务财务以及共享财务。第一，战略财务，企业战略财务工作内容由原先的会计核算、资金管理以及预算管理等工作转变为由企业财务共享中心统一处理。第二，业务财务，业务财务工作将业务管理、税务申报以及成本核算等工作交由财务共享中心处理。第三，共享财务，共享财务主要由财务中心人员负责，对财务管理流程进行统一再造，为财务管理工作提供数据支持。

财务共享中心标准化体系建设

标准化管理是财务共享中心应用的主要特征之一，企业通过财务共享系统对各项管理工作进行统一安排、规划。对于特定工作，以主流程为基础，针对其差异性内容进行优化调整。财务共享中心标准化体系建设工作的主要内容如下：一是标准流程管理，在财务共享中心的标准化管理原则下，对企业财务管理制度、财务管理理念以及财务管理模式进行全面分析，明确开展财务管理工作的统一流程；二是标准流程建设，企业要根据财务共享中心应用环境搭建统一的管理框架，基于对现有财务管理流程的了解，确认现阶段各成员的具体工作职责，详细描述各步骤内容和要求，根据实际工作反馈对要求和内容进行补充。

财务共享中心信息系统建设

财务共享中心信息系统建设要以企业的价值创造为核心原则，借助互联网信息技术对企业财务管理和业务管理进行统一规划，实现财务数据和业务数据的高效对接和有效融合，在信息化管理环境下为企业财务共享模式应用提供技术支撑。第一，建设目标。企业通过整合现有的资源条件，对管理职能与技术要求进行汇总分析，从而搭建财务共享管理体系，实现对企业日常经营管理活动的统一标准化处理。第二，建设内容。财务共享中心信息系统的建设，本质上是搭建共享服务系统，为企业的预算管理、业务管理、资金管理以及信息管理提供一个综合服务平台，对以上管理活动进行高度集中处理。

当前企业财务共享中心建设存在的问题

信息系统设置不完善

企业财务共享中心存在信息系统设置不完善的问题。第一，系统应急能力不强。在应用财务共享模式的背景下，部分企业业务数量不断增多，但是由于信息系统的应急能力不强，在业务单据处理量较大的情况下，系统的处理速度会受到明显影响，因此时常有重要紧急的业务单据无法得到及时处理，影响企业的正常业务工作。第二，业务系统未对接数据。部分企业的财务共享中心并未对接业务管理系统，导致业务活动的数据信息无法及时录入财务共享中心，企业财务共享中心人员无法及时获知业务工作情况，导致部分财务决策与实际情况偏离，容易引发管理风险。第三，系统迭代能力不强。部分企业的财务共享中心系统没有做到根据业务开展情况定期更新迭代，导致关键信息无法同步，影响后续审核速度及准确度，产生经营风险。

系统功能优化不到位

财务共享中心存在系统功能优化不到位的问题。第一，系统控制逻辑不合理。当前，部分企业的财务共享中心控制逻辑不合理，仅仅设立了事后控制功能，无法提前对预算科目进行检查，其职能主要体现在事后分析层面，导致企业时常出现预算超支的情况，给基层机构的物资采购活动以及成本管理工作带来较大困扰。第二，信息安全措施不到位。企业财务共享中心的运行，需要信息技术的有力支持，同时也需要企业做好数据信息的安全保密工作。由于部分企业的技术能力有限，且对信息安全工作的重视程度不足，因此会出现数据安全防护系统遭到攻击破坏的问题，导致企业数据信息泄露，给企业带来严重的经济损失。

财务管理流程不合理

财务共享中心存在管理流程不合理的问题。第一，财务管理流程烦琐。企业在建设财务共享中心的过程中，需要梳理和调整现有的财务管理流程，使其契合当前的财务共享管理环境。然而，部分企业并未对财务管理流程进行简化处理，使得财务共享中心运行时因烦琐的管理流程降低了工作效率。第二，制度体系尚未统一。部分企业的财务共享中心建设时间较短，因而实践经验不足，制度体系建设方面还存在明显欠缺。企业财务共享中心的制度体系仅实现了统一的会计核算，但是并未针对企业的业务管理、财务管理以及战略管理设立统一的管理标准，因此难以帮助企业实现集成化管理。

人才全方位发展不足

企业财务共享中心建设还存在人才全方位发展不足的问题。第一，共享中心设立后，财务会计与管理会计工作真正实现分离，大量重复性、事务性并且可标准化的工作将交由共享中心特定组别去操作，长此以往，就会遏制财务人员对业务的深入了解及工作技能的全面发展。第二，财务共享中心的建立进一步细化了财务工作，使得基础核算变成流水线式的操作，财务人员无法提升综合性的知识技能，不利于共享中心基础核算人员的成长，导致人员流动性增强，企业风险增加。

优化企业财务共享中心建设的具体措施

新增信息功能模块

新增信息功能模块，需要企业做好以下几点工作。第一，新增加急处理功能。企业在处理大量业务工作时，可开启系统加急处理功能，由信息系统为其提供数据传输通道，使紧急业务单据能优先在共享审核界面中显示，有效提升业务审核处理效率，防止因系统数据传输受阻而延误重要的业务单据审核工作。在完成业务单据处理工作之后，由系统自动填报处理结果，并自动生成单据处理凭证，避免手工录入导致数据信息遗漏。第二，统一信息处理平台。企业可建立统一的数据信息处理平台，实现企业业务管理系统与财务共享中心数据对接，减少人工处理的工作占比，使数据信息在财务共享中心实现高度共享，提升业务数据信息的使用效率，为企业的财务管理决策提供有力的数据支持。第三，加强共享中心系统的升级维护。财务共享中心将企业财务、业务、战略集成整合起来，需要一个强大的信息系统维护团队，定期定时进行漏洞排查，数据更新，保证逻辑清晰明了、信息准确无误、流程严谨细化，从而减少财务人员的业务处理返工率，降低运营风险。

优化系统功能结构

优化系统功能结构，需要企业做好以下几点工作。第一，优化系统控制逻辑。针对目前企业的预算科目控制逻辑存在的问题，企业需要对系统功能进行调整，使其具备事前控制的功能和逻辑。在预算科目实施之前进行强制控制，确保预算方案能够严肃执行，尽可能避免预算超支的现象发生。第二，加强信息系统安全建设。企业在进行信息系统安全建设工作时，需要投入足够资源，可引入知名企业的技术支持顾问，建立可靠的信息安全防护系统，确保企业的重要数据安全完整。还应设立信息安全技术部门，由技术人员定期对信息安全防护系统进行升级维护，确保该安全系统能够长久为企业数据传输共享提供可靠的网络环境。

改进财务管理流程

改进财务管理流程，需要企业做好以下几方面工作。第一，简化财务管理流程。针对目前企业财务管理流程较为烦琐的问题，企业需要结合财务共享中心的管理需求和特征，对各个工作环节进行分析，找到不必要的工作流程，并对其进行删减或者将同一审批节点做合并处理，以此提高企业的财务管理效率。第二，加强制度体系建设。在制度体系建设过程中，需要围绕职责划分、操作规范以及管理思维等多方面进行有效调整，为企业财务共享中心应用提供配套的管理制度体系。在建设路径方面，一方面需要搭建整体制度框架，该制度框架需要覆盖财务共享中心的运营原则和职能作用；另一方面需要制定执行个体的规范标准，包括操作步骤和时间规划等，明确各岗位的责任区间，以此指导企业日常财务管理工作和业务管理工作。

重视人才职业规划

重视人才职业规划，需要企业做好以下几点工作。第一，设置合理的人才晋升通道，定期组织专业培训、考试，将考试成绩及业务水平纳入绩效考核范围，督促共享中心成员提高自身能力，加快业务轮岗速度，依据综合考评结果输送人员晋升管理会计岗位，全面调动员工积极性，提高忠诚度。第二，做好内部培训和外部招聘工作。企业需要基于财务共享中心的管理需求，明确培训人才和引进人才的能力要求，制订合理的人才培训、引进方案，为企业打造高素质复合型人才队伍。

财务共享中心运营模式的探索与设计

基于现有的财务共享中心理论与实践经验，未来财务共享中心运营模式的探索与设计思路如图1所示。

图1 共享中心组织结构设计图

在总体框架设计方面，建设搭建运营管理组、业务核算组、费用报销组、资金管理组、专家组、支持组。运营管理组负责共享系统的运营以及解决实际问题；业务核算组负责会计核算结果的审核与报表提交；资金结算组负责资金的归集和支付；费用报销组负责日常差旅费、管理费用核算报销；专家组包括外聘税务、财务、法律、内控等专业人员，着重为解决集团大型重组并购等重大事项提供咨询服务；支持组包括档案管理、系统维护。同时，为了确保各信息系统之间的数据高度共享，企业需要建立统一的信息处理平台，并明确数据信息的处理标准和共享中心岗位职责范围，维持财务共享中心的稳定运营。