煤炭企业全面预算管理问题及优化策略

张晓飞/文

当前，无论哪个行业的现代企业，均须具备全面预算管理意识，煤炭企业也不例外。全面预算管理能够有效减少资源浪费，帮助企业合理控制成本并规避风险，促进企业健康可持续发展。但现实中，部分煤炭企业不重视推进内部管理改革，没有将全面预算管理纳入战略规划中，预算手段未充分渗透到各项业务中，组织机构不完善，预算管理流程尚未更新，制约着其创新发展。因此，煤炭企业要及时发现自身内部管理问题，基于全面预算管理理念构建业财融合机制，使预算管理成为帮助企业实现战略目标的有力武器。

全面预算管理相关概念

全面预算管理，即采用科学的预算管理方法，为企业的业务事项提供辅助和指导。传统的预算管理局限于事后核算，除编制预算外，缺乏预算控制和监督；而现代化的预算管理强调全过程管控，从预算预测开始，直至预算执行结束，预算人员要参与业务活动的方方面面。预算分析结果和预算考核结果直接服务于管理者的战略决策。由此可见，全面预算管理是对财务管理内容的丰富，是对会计核算职能的扩充与延伸，更加适应现代企业的发展趋势。

煤炭企业加强全面预算管理的意义

有利于促进产业转型与结构升级

我国经济发展进入新常态，煤炭行业作为传统能源行业，在倡导绿色发展的背景下面临严峻的生存考验。在此过程中，加强全面预算管理能够有效提升煤炭企业的内控水平，制定符合煤炭企业发展的战略规划以及阶段性的经营目标，有利于降低煤炭企业的成本，不断提升资源分配与使用效能，用最小的成本换取最大的产出，从而积极促进产业转型与结构升级。

有利于提升企业的综合效益

煤炭企业合理利用全面预算管理体系，能够科学控制投资成本，拓展利润空间。同时，煤炭企业生产经营的特殊性使其对人才、技术和其他各类资源的需求更为复杂，一旦管理不善，就很容易造成资源浪费和资源闲置等问题。因此，在全面预算管理背景下，煤炭企业要有效规避上述问题，提高资源配置和利用效率，降低运营成本，合理预测并应对各类风险问题，提升自身的综合效益。

有利于消除信息差，促进协作

大部分煤炭企业仍采用传统管理模式，各部门各司其职，缺少有效的沟通和交流，未实现业财信息互联共享，削弱了管理决策的科学性。而在全面预算管理背景下，预算人员可以参与业务推进全过程，了解业务推进面临的困难，并从财务角度开展风险分析和提出可行性建议。二者实时共享预算执行进度，能够为预算人员灵活调整预算方案提供便利，为业务活动的顺利推进奠定坚实的基础。由此可见，煤炭企业加强全面预算管理，有利于消除信息差，促进全员协作管理，增强团队凝聚力。

煤炭企业加强全面预算管理存在的问题

对全面预算管理尚未形成充分认识

从本质上来看，全面预算管理是一种价值管理方式，主要以业财融合思路撬动更大的经济效益。但现阶段部分煤炭企业内部的生产、管理、运营以及财务部门分工明确，各自为政，不利于全面预算管理体系的运行，部门和员工之间的配合度不高，普遍存在“信息孤岛”现象，这也是煤炭企业内部出现摩擦的重要原因。与此同时，煤炭企业与其他企业的业务方向截然不同，生产、产量、安全等是其管理重点，片面地认为全面预算管理是财务部门的职责，不注重增强企业全员的全面预算管理意识，特别是采购部门、业务部门和其他相关部门对预算管理存在不同程度的误解，忽略了预算管理的价值和作用。在这种环境下，各部门难以对全面预算管理形成正确、全面的认识，全员推进全面预算管理改革更是无从谈起。

全面预算管理组织机构管理不到位

一般情况下，煤炭企业尤其是国有煤炭企业往往内设预算管理相关组织机构，但预算管理执行力不强。由于传统的财务人员偏向于会计核算，在预算分析和数据的深度处理等方面不够专业，所以无法达到预期的预算控制效果，预算工作尚未形成高效的统筹和集中。同时，财务人员不仅要负责大量的会计核算和报表制作等工作，还要兼顾预算分析，难以保证预算决策质量，而企业内部缺少主导全面预算管理相关事项的管理会计，导致全面预算管理在短期内不能有效服务于管理决策，未起到应有的作用。

预算管理流程和执行路线不完善

第一，预算编制。预算编制方式单一是煤炭企业常见的预算管理问题。虽然固定预算法和增量预算法具有速度快、难度低的优势，但当今市场变幻莫测，不少企业的预算计划暴露出与外部竞争格局不适配的问题，很大原因在于预算编制不科学。预算指标的设计没有结合煤炭企业的生产实际，未从煤炭开采、售卖、地理条件分析等多个角度展开调研，仅参考历史数据，削弱了预算编制的动态性。

第二，预算执行。预算执行是检验预算编制的重要途径。在该环节，往往会出现预算超支、预算频繁调整、预算剩余过多等情况。而最理想的预算管理效果是在预算剩余金额为零的情况下，得到预期的产量、销售额和利润额。可以看出，预算执行环节发生问题会打乱预算计划。企业为确保某一项目的预算，必须同步调整其他项目的预算限额，这会在一定程度上增加全面预算管理的难度。

第三，预算控制。部分煤炭企业在预算控制中存在重编制、轻控制的情况，认为预算编制结束后即大功告成，不注重监督和控制预算执行中的各类问题，导致预算结果达不到预期。同时，与预算控制相关的管理内容会进行相应的预算分析和预算审批，在预算分析结果不准确的情况下，无法提出正确的预算调整意见；预算审批不严谨，容易威胁企业现金流的安全性，进而出现难以弥补的亏空。

第四，预算绩效考核。从理论上讲，绩效考核一般分为月度、季度和年度。但煤炭企业在实际管理中，有关预算管理的绩效考核未遵循这种规律，预算绩效考核没有渗透到员工的日常绩效管理中，通常采用个人述职或年末一次性考核的方式形成预算执行结果。这种方式既不利于管理者动态评价和监督业务过程，也不便于管理者借助考核结果来调整预算计划，没有对相关人员形成有效的绩效监督和鞭策，预算绩效考核流于形式。

内部财务信息化建设水平待提升

现代企业管理强调与信息技术相结合，而全面预算管理对会计信息质量要求极高，仅靠财务人员开展相关工作无法满足现阶段的管理需求。但现实中，部分煤炭企业没有认识到预算信息化模式的价值，尚未更新管理系统，预算人员仍在使用不具备先进数据模型和分析功能的旧财务系统，预算分析效率低下。与此同时，在信息化管理模式下，旧有的预算管理流程和职责分工亟须更新，但煤炭企业并未与时俱进，及时调整工作流程和职责分工，尽管部分企业已逐步开展信息化建设，但由于管理理念和管理路径尚未统一，多个系统并行，因此预算管理混乱。

煤炭企业全面预算管理优化策略

打造良好的全面预算管理基础环境

首先，煤炭企业的领导层应提高对全面预算管理的重视度，主导全面预算管理改革，以身作则，大力宣传全面预算管理的相关理论与改革路径，加快构建预算管理体系，引导全员参与。同时，要更新和优化全面预算管理制度，从宏观角度出发，为各职能部门提供方向性的制度指引。

其次，各部门人员应改变对预算管理的态度，正确认识全面预算管理的目的和价值，配合预算人员的相关工作，主动告知业务活动中发现的预算问题，共同协商解决，减少争议，确保预算执行到位。

最后，煤炭企业应加强全面预算管理文化建设，定期召开工作会议，在会议中适当宣传全面预算管理文化，也可在企业官网或微信公众号等平台发布全面预算管理专业知识、成功案例和企业实践经验，让员工在潜移默化中认可全面预算管理文化，逐步调整自身工作行为和心态，打造良好的全面预算管理基础环境。

优化组织架构，划分预算管理责任

首先，煤炭企业应明确全面预算管理的负责人，设置专门负责全面预算管理工作的部门和岗位，并充分发挥相关部门和岗位的作用。采用上述策略有利于将预算管理责任从财务部门独立出来，由专人负责统筹管理企业全部的预算管理事项。煤炭企业可设置全面预算管理办公室、预算委员会等机构，从财务部门获得基础的会计核算数据后，由该机构的管理会计分析与总结预算数据，形成更加专业的财务报表，直接供管理者或其他信息需求者使用。

其次，煤炭企业应综合考虑目前的经营规模、组织架构、预算管理流程等，将全面预算管理职能划分为决策、控制以及执行这三个层级。经营规模较大的煤炭企业可以在每个层级下设置相应的部门机构；经营规模较小的煤炭企业可适当综合决策职能和控制职能，由领导层和各部门负责人组成专项全面预算管理小组，统一完成预算审批和预算监督等重要任务。执行层主要由各基层部门组成，所有员工都是执行层的成员，须践行预算计划、反馈预算执行情况、根据上级的工作指示来调整预算进度等，有效落实全面预算管理的各项措施。

最后，要让各部门负责人担任预算联络人，主要负责监督部门的预算执行情况、向全面预算管理部门汇报预算执行进度和遇到的问题，便于预算人员及时作出相应的调整。

总之，煤炭企业应优化组织架构，积极引进管理会计，明确划分预算责任，为落实全面预算管理相关措施奠定良好的组织基础。

建立预算管理闭环，提高管理效率

首先，改进预算编制方法。除固定预算法与增量预算法外，煤炭企业可基于未来的发展方向和市场环境的变化，从成本、生产、销售、人力资源等多个角度出发，采用零基预算法和滚动预算法等提高预算编制质量。依靠历史财务数据，将更多的编制重心放在对未来经营管理的预测中，增强预算编制的灵活性，为后续的预算执行奠定良好的基础。

其次，提高预算执行效率。为增强执行力，各部门应及时沟通预算数据的变动情况。煤炭企业应从风险控制视角出发，建立预算风险预警机制。借助信息化管理平台，动态监测预算数据，发现异常要及时反馈给责任部门和预算管理部门，暂停业务活动，查找造成预算异常的原因，作出更改预算限额或及时止损的决策，确保始终将预算风险控制在可控范围内。

再次，加强预算控制与监督。煤炭企业应完善内部控制体系，与全面预算管理相互配合，科学监督全面预算管理过程。在预算审批环节，应简化无效的审批流程，由业财部门核对基础预算数据后，再交由预算管理委员会或办公室复核，经过“两上两下”的论证和修改后，提交至企业管理层进行终审，确保预算管理方案的科学性和实用性。要特别注意的是，煤炭企业要杜绝个别部门私自修改预算的问题，对于不执行预算计划或严重偏离预算计划的，应加强监管并予以惩戒，强化对预算执行的监督和控制。

最后，优化预算绩效考核体系。优化现有的预算绩效考核指标，并将预算指标融入员工考核体系中。除了书面形式的述职自评外，还要应用量化的预算指标来评价员工的预算管理能力，考核其工作表现是否满足全面预算管理标准。将量化指标与非量化指标相结合，为不同的部门设置差异化的指标内容，增强考核的针对性。与此同时，将预算绩效考核结果与薪酬激励、培训激励等机制相结合，对预算执行力较强、预算节约率较高以及作出突出贡献的部门或个人予以奖励，并对预算执行较差且配合度低的部门或个人提出批评，鞭策并督促员工，增强其主观能动性和积极性。

发挥数据优势，促进财务信息化转型

首先，煤炭企业应及时更新系统软件，引进大数据、云计算、人工智能等技术，设计更全面的预算数据分析模型、成本测算模型等，使各类数据信息进入系统后即可进行自动化分类与运算，大幅提高数据处理效率。例如，近年来发展较好的交互分析数据方式——多维数据库（MDA），利用内存快速访问的特性，满足实时计算和处理复杂逻辑的需求，建立不同情境下的What-if 分析模型和预测模型，涵盖产品、区域、渠道、作业等多个维度。

其次，煤炭企业的规模一般较大，为规避人工报送数据造成的误差，企业要升级相关硬件设备，如常用的凭证扫描设备、资产信息登记设备等，便于不同端口快速上传预算信息，提高数据的完整性和真实性。

最后，加强安全管理。煤炭产业高质量发展是我国能源变革的关键，煤炭企业经营管理中涉及的数据信息不可泄露，因此企业应定期更新系统版本，提高财务数据库的安全防护等级，避免数据泄露造成经济损失。