国有企业投资预算管理现存问题与应对措施

王欢/文

从宏观角度来看，目前理论界与实务界对投资预算管理的研究并不深入，多是将其纳入全面预算管理范畴。从微观角度来看，投资预算管理包含内容众多，如人力、物力以及投资项目的未来收入等，以此衡量项目的经济效益。文章基于现有理论，结合实际经验，仅围绕投资预算内容，致力于构建实用性强的投资预算管理体系，以指导企业投资预算活动开展，确保项目的投资成本与经济效益保持平衡，推动国有企业可持续发展。

投资预算管理的基本内容

投资预算管理的定义

投资预算管理是在内部资产（外部项目）购置、改建、改造以及更新等的可行性研究基础上，开展的有关投资时间、投资规模、投资回报等内容的预测工作，旨在将采集的经济需求、投入产出等转化成明晰的数据，制定不同的预算方案，进而对比遴选出性价比最高的投资方案，实现企业的投资目标，尽可能获得更高的投资回报。

投资预算管理的重要性

第一，有利于顺利实现项目目标。实施投资预算管理，必须进行全过程的分析考察，包括各环节的费用需求等，只有进行充分的预测才能保障投资项目的成功性与有效性。

第二，提升资源配置效率。资源是企业生存发展的必备条件，而对项目需求进行投资预算分析是实现资源高效配置的一种手段，通过对项目建设进度、成本需求等进行分析，能够监测资源的流动情况与使用效率，避免资源浪费与闲置，推动项目顺利建设，同时保证企业资金等资产的安全。

第三，降低企业遭遇风险攻击的概率。企业开展任何一项活动都有可能直面风险，而投资预算通过对项目所处环境、项目实际需求等进行考察，分析其可能存在的风险因素，并将其量化体现在投资预算的编制中，如果在预算执行过程中出现风险，有关人员则可采取灵活的方式进行应对，将企业的损失降到最小，同时也有撤出投资的考虑时间与机会。

第四，有利于企业始终顺应市场发展趋势，把握发展良机。企业作为经济市场的重要组成部分，深受“优胜劣汰”理念的影响，企业如果不能随着市场的变化而变化，就会被市场淘汰。而投资预算管理能帮助企业把握市场发展动向，遵守市场规则，实现长效发展。

投资预算管理的基本步骤

企业实施投资预算管理，一般按照如下步骤进行。

第一，确定投资预算目标，即根据企业的战略规划和发展需求，确定切实可行的投资预算目标，包括投资的方向、规模以及投资时间和预期收益等。

第二，制定具体的投资预算方案，即对投资预算目标进行有效分解，形成可供执行的投资预算方案，其中包括投资方式、投资资金来源、投资风险概率等。

第三，评估投资风险，审查投资项目的可行性，即市场调查阶段，发现投资项目可能存在的市场风险、管理风险、财务风险等，避免无效投资或低效投资。

第四，审批投资预算，在前期各项工作完成后，须将最终的投资预算方案交由企业高层审批，确定最终的投资预算管理计划。

第五，执行投资预算，即企业各部门、各人员，按照事前的筹划执行由企业高层审批通过的预算计划，并做好财务记录，定期进行执行汇报。

第六，调整（监控）投资预算，通过跟踪监督，及时发现预算须调整的地方，并出具调整方案，确保投资预算目标能够顺利实现。

第七，投资预算总结。在一个投资预算管理周期结束后，企业须复盘整个投资预算计划的执行情况，发现事前没有考虑到位的地方，总结投资经验，指导企业开展同类型投资，维护企业效益。

国有企业投资预算管理的现存问题

相较于一般企业，大多数国有企业规模大、实力强，管理能力也更强，但在市场竞争愈发激烈的情况下，其投资预算管理漏洞百出，主要表现在如下几个方面。

投资预算前期问题

投资前期的可行性分析是投资效益的重要保证，但一些国有企业在进行投资前，多从市场角度对项目进行分析，较少从自身角度进行论证。

第一，市场调查不深入。近年来，我国经济复苏，国有企业积极对外扩张，这在一定程度上导致企业急于求成，没有对市场进行全面的调查，包括投资板块的政策分析、行业前景分析、市场经济趋势分析等，且危机应变策略尚未形成，项目投资处于理想状态，缺乏实操性，无法为企业带来预计的收益。

第二，投资计划变更所产生的负面影响。在国有企业进行投资预测时，其经济环境与社会环境始终处于动态变化阶段，项目实施之前就面临各种风险，导致不得不变更已经定型的投资方案。一般情况下，投资计划都面临着变更行为，区别在于是大幅度调整还是微调，一旦需要大幅度调整，由此就会产生巨大的投资损失，相应的预算编制、预算执行也产生连坐效应。例如，2017年广东省某一水电站建设时出现坍塌现象，且随着天气的变化，其坍塌面积不断扩大，导致设计不得不变更，随之而来的是预算的增加。

第三，投资预算编制设计问题。一方面，一些国有企业将预算工作与财务工作混淆，盲目将投资预算工作归属到财务部门中，部门间的沟通缺失和投资预算工作的单一化归属，导致很难得出客观的投资预算需求结论；另一方面，在形成具体投资预算数据时，部分国有企业的投资能力测算不详细，导致最终数据准确率偏低。

投资预算中期问题

投资预算中期问题主要表现在投资预算的执行上，预算执行是将预算计划从理论转化为实践的过程，但由于前期预算编制的根基不稳以及各种动态性因素的影响，所以投资预算执行的“变现”难度很大。

第一，投资预算执行存在偏差，执行不彻底。一是投资预算执行落后于项目规划，进度跟不上。例如，2020年山西某国有企业计划投资修建一条施工道路，原定2020年3月施行，2020年8月竣工，但受到各种因素的影响，到了8月，项目实际施工才完成计划工程量的30%，年底竣工无望，直接造成投资损失。二是预算执行过程缺乏刚性约束，执行较为随意。一些国有企业未对投资预算执行实施全过程跟踪式管理，相关人员凭借自身工作经验擅自修订工程，因此与投资计划存在出入，出现经济损失。

第二，外界市场环境的变化造成的投资损失。国有企业只要与外界发生经济往来，就一定会受到经济市场的影响，而此时宏观经济环境发生的变化不可控，如政策变更、行业演进等，如果国有企业未及时作出调整，就会产生投资风险，出现无法计量的损失。

投资预算后期问题

投资预算后期能够发现投资预算管理中存在的不合理的地方，并总结经验，指导下次投资预算，但实际上国有企业每次投资结束后，并未进行投资复盘，也就很难发现其中的问题，加之后续投资不会选择同一行业，造成了“经验无用”的假象。此外，国有企业没有为投资预算管理设置具体的考评内容，而是将投资预算划分为全面预算的一个指标，将全面预算管理划分为财务管理的一个指标，这种三级指标模式很难引起相关人员的注意，“干好干坏一个样”现象十分明显。

企业对内投资预算问题

国有企业除了对外投资外，还包括一定的对内投资活动，其形式主要表现为资金支持、购买设备等方面，但也存在一定的干扰项，导致对内投资质量有待提升。一方面，部门存在利己心理。部分部门对国有企业战略部署的认同感不强，向心力不足，往往专注自身资源的多少，因此极易出现谎报需求行为，不利于对内投资的高效分配。另一方面，部门间的隔阂问题。财务部门掌握国有企业资金大权，但长期的分工合作导致各部门之间的沟通交流逐渐减少，因此财务部门对其他部门的实际需求了解不深，可能会作出错误的投资决定，损害企业的整体利益。

国有企业投资预算管理的优化措施

为提高国有企业的投资预算质量，本文结合企业实操经验，在现有理论的指导下提出应对措施，希望能帮助国有企业有条不紊地实施投资预算管理。

做好投资预算事前工作

关于国有企业投资预算管理的事前优化，具体可从以下三方面开展。

第一，做好前期准备工作，深入开展市场调查，明晰投资内容。一是要做好对外界环境的调查分析，掌握市场动态和发展趋势，确保企业的投资规划不违背市场趋势；二是要做好对企业战略规划的分析，保证投资思维和战略思维的一致性，只有这样才能实现利用投资管理提升企业效益的最终目标，也便于保证后续的预算工作不会脱离总纲。

第二，明确投资预算计划变更原则，并建章立制。在投资预算编制过程中，可能会出现计划变更行为，国有企业必须制定明确的计划变更标准和制度，严禁随意变更。变更标准原则如下：变更方须提交详细完整的变更文件；变更文件内容必须真实完整，且具有一定的回溯性；变更后的投资计划须由国有企业有关人员审批同意后才能生效。同时制定文件办法，如《国有企业投资项目管理办法》《国有企业投资计划变更会审制度》等，保证投资预算安全合理。

第三，编制完善的投资预算内容，尽量避免追加调整行为。将专项资金与一般资金均纳入部门预算，集中企业财力，确保重点项目和重点支出，避免出现资金缺口，严控投资预算执行过程中的随意调整追加行为，确保投资预算编制的完整性与准确性，同时细化预算支出，根据投资预算内容，按项目进度编制季度、月度用款计划，及时向企业总部提出支付申请，加快资金结算步伐，缩减结转结余资金规模。

加大投资预算执行力度

国有企业投资预算执行中存在的最大问题是执行不彻底和市场环境的客观影响。对此，企业可从如下方面进行调整。

第一，强化企业内部沟通，并做好预算执行反馈工作。投资预算并非完全按照投资预算计划执行，需要企业员工的配合。因此，在投资预算管理期间，国有企业的各部门、上下层级、员工之间都应加强沟通，保证信息的高度对称，形成良好的内部控制管理体系，也便于及时应对突发意外情况。定期分析预算执行情况，做好投资预算的反馈工作，国有企业须加强对信息技术的应用和软件系统的研究开发，运用先进管理系统，并着手开发预算管理模块，利用其自动化、可视化等功能，动态分析企业预算需求，实现全过程跟踪管理，及时发现预算执行上的问题，并反馈给相关人员，要求其进行调整优化，避免演变成更大的经济危机，威胁企业的生存发展。

第二，加大对经济市场的跟踪管理力度，强化对有关政策、法律法规的学习与了解。要想规避市场风险，国有企业必须组建专业的投资分析团队，全权负责市场分析工作，尤其在投资预算执行时，必须时刻关注市场发展动向和有关法律法规的变动情况，同时要准确预测市场的未来走向，便于企业动态调整投资执行计划，从而消除企业内外部信息不对称的现象，在信息对等的情况下公平竞争。此外，“打铁必须自身硬”，除了对市场的严密监测与观察外，国有企业还要有序增强自身的风险防范能力，若外界宏观环境带来的影响不可避免，国有企业则可利用自身的能力规避、转移风险，减轻风险的影响，确保企业的正常运作。

强化投资预算分析考核

投资预算管理并非执行完即可，还要对其中存在的问题进行分析，并对相关人员进行考核，从而提升投资预算管理质量，激发人员参与投资预算管理的积极性，使得企业预算工作进入良性循环。国有企业必须完善企业投资预算管理考核体系，以业绩指标为主，其他指标为辅，综合性地对各员工开展投资预算考核工作，同时还要做好预算编制、预算执行与考核考评工作间的衔接工作，确保能发现每一个具体环节上的问题，如预算编制环节，须重点关注其内容是否全面、投资项目是否完整等；预算执行环节，重点关注执行是否按计划展开、是否与企业利益保持一致等，进而形成全面参与的考核体系，配合奖惩机制、激励机制，结合实际，不断提高人员对投资预算管理的关注度与参与度。

理性对待对内投资管理

对内投资虽然不如对外投资受重视，但却是保证国有企业投资活动顺利开展的重要支撑，因此国有企业必须理性看待对内投资，实施科学的对内投资预算管理。

一方面，要以财务部门、业务部门为主，强调业财融合，要求财务人员积极学习，掌握业务运作逻辑，同时业务人员也要了解基础的财务思维，明确企业各环节、流程的资源消耗，进而增强部门设备配置、资产采购等方面的合理性，避免出现资产闲置、资金浪费的行为。

另一方面，根据国有企业的发展需要和战略规划，不夸大或缩减内部投资预算规模。相较于一般企业，国有企业虽然实力较强，但并不意味着可以随意铺张浪费，其在制订内部投资预算计划时，必须根据当下发展需求和战略要求等，确保内部投资价值的最大化，进而作出科学的预算决策。