民营企业成本管理存在的问题及对策

郭文秀

摘要：现在企业的竞争压力不断加剧，企业的利润越来越薄，这对规模不大、凝聚力不足、经营成本居高、管理水平欠缺的民营企业来说处境愈加艰难。在这种情况下，企业若想立足，必须紧跟市场，做好产品定位，并精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法，才能在市场竞争中赢得一席之地；但很多民营企业自身管理能力不足，比如没有完善的内部管理体系、成本核算失真、预算和分析流于形式等，使其无法降本增效。本文概述了民营企业成本管理的含义、重要性，并分析其存在的问题及原因，并就这些问题提出相应的解决对策，希望为相关企业在降本增效方面提供帮助和建议。

关键词：成本管理；成本核算；问题；对策

面对经济下行，开源的业务很难，不过降本节流同样可以增强企业竞争力，那如何实现降本节流？答案就是做好成本管理了。

一、成本管理概述

（一）成本管理的概念

成本管理是对企业在生产经营过程中的人、财、物的管理；为求得用最低的资源耗费创造最大的产出成果。它能将合理的成本揭示出来，运用科学合理的控制方法和手段进行成本优化和过程管控，以达到效益最大化。与公司的经营管理、经营目标、发展趋势息息相关，它是如何合理使用成本的问题，而不是控制成本，“增效”才是成本管理的目标。

（二）成本管理的重要性

成本管理对于企业的可持续发展具有重要的意义，因为只要企业有经营活动，就必然会伴随着成本的发生，几乎贯穿企业经营的各个价值环节和各个业务场景，涉及到所有员工。所以管理好成本意义重大，具体表现在：

第一，帮助企业做好成本预算，有了预算就能做好资源安排与资金使用，这可以保持企业的财务稳定；第二，帮助企业降低生产成本，提高生产效率，使企业在市场竞争中能更灵活地定价，增加市场份额，实现持续盈利；第三，通过对成本的分析和比较，可以帮助企业管理层做出更明智的决策，例如产品定价、投资决策、生产方式选择等；第四，通过对实际成本与预算成本的比较，可以评估各执行部门的绩效，从而激励团队和员工更积极的寻找降低成本的机会和方式。

二、民营企业成本管理存在的问题

民营企业都知道降低成本会有更多的利润空间，会在市场中更有竞争力，但在实际的成本管理中却因为缺乏全员意识，不够精细化，缺乏奖惩等制度问题使降本增效异常艰难。

（一）成本管理缺乏制度和全员性

成本管理需要领导牵头，自上而下的结合企业所有部门根据生产经营的实际情况紧密配合，找出影响成本费用发生驱动因素，通过把责任分解等一系列的方法一起完成目标成本，是一套适合自我发展的全过程成本管理制度。但是，很多民营企业没有预测、计划、控制、核算、分析和考核制度。成本管理只做到了各部门控制自己的成本费用，没有全局视野，如研发只追求项目的进度和设计成本，忽略了产品的可生产性、可维护性、原材料的可采购性；采购只考虑采购价格下降却忽略了物料的质量和性能；客服只要客户满意等等，这往往会使一个部门节约，其他部门就会用数倍的成本去处理问题；还有的成本管理只做到算出成本指标却没有做出与之相匹配的考核制度，这就无法激发员工改善流程节约成本的主观能动性，甚至会出现遇到问题推卸责任等现象，这样的管理是无法帮助企业做到降本增效的。

（二）成本核算不精细使产品成本失真

现在企业的竞争越来越大，对成本的精细化要求越来越高，可民营企业的成本还大都侧重于事后的成本管理控制，对事前的预测和决策的忽视，往往难以充分发挥成本管理的预防性作用。但在实践中，企业实际成本在发生之前，往往便已由生产经营决策者本身基本决定。产品在研发设计阶段一旦出现失误，造成的损失几乎不可挽回，譬如一个产品的概念一旦形成就已经决定了60%的成本了，然后到产品的设计阶段已决定了80%的成本，一旦达到量产阶段，产品的成本基本固定了，因此针对降本要从前端入手，而大多民营企业只做到了对沉没成本的核算，却忽视了产品制造前的阶段了。

以制造业为例，通常而言，产品研发与设计、产品生产和客户服务都是独立进行的。可如今，在生产制造的自动化、智能化趋势下，个性化、定制化的生产成为主流模式，产品设计研发在作业链中变得越来越重要，中间端的生产环节反而变得相对弱化。这种常倾向于中间环节的成本管理往往重点关注对生产过程中的料、工、费控制，对于公摊费用分配方法通常简单，常用的就是按产品产量或工时占比进行分摊；这就导致产品成本不能准确，严重影响了销售报价及其他内部决策。

（三）成本预算和成本分析流于形式

一方面，很多民营企业目前还没有预算管理的相应部门甚至没有预算，有了预算的，却因管理层重视度不够，业务部门参与的积极性不高，无法实现“战略-计划-预算-绩效”联动的一体化闭环管理。缺少全方位、全过程和全员参与意识的预算。比如财务没有与业务部门密切合作，没有理解业务需求和挑战，使其预算和实际出入很大，造成了企业资源分配不合理，激发了内部不满和团队之间的冲突，限制了企业的发展和创新潜力；预算执行还不严格，缺乏应有的跟踪监督机制和流程管理，这使预算不能根据实际情况进行调整；对预算没有考核或没有建立有效的奖惩制度，使实际中出现的问题不能得到解决，就起不到控制作用。

另一方面，成本分析只做到了數据收集，缺乏了解工艺过程，缺乏了解背后逻辑，很多民营企业成本分析的对象、内容存在局限性，数据不准确、不精细，成本针对性、目的性不强。或者只局限于事后的报表分析，这就使企业将无法准确评估和比较各项投资或决策的成本效益，无法提供更具竞争力的产品或服务，降低企业的长期可持续性。成本分析它不是形式，重要的是了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，增强企业效益，成本作为公司的核心和中枢，它的分析特别重要，甚至可以成为一个为高层提供没有偏差不带立场的决策依据的内部咨询机构。

三、提高民营企业成本管理效率的对策

在当前竞争激烈的环境下，企业的竞争归根结底是产品成本的竞争，怎样降低成本使企业在竞争中获得优势值得进一步研究。本文针对上述民营企业成本管理遇到的问题进行分析，希望为相关企业在资源优化利用、决策支持和提高效率方面提供一些帮助和建议。

（一）建立并完善成本管理体系

全面成本管理应当从组织战略角度出发，立足当下，放眼未来，明确各自的责任权限，从生产成本与经营成本两个基本层面去思考计划与积极实践，我们可以把成本管理当作一个工程，它的各工段、各环节都要围绕整个来运作、协调。先从采购开始，要使采购价格合理化就要建立有效的供应商机制，以及采购谈判来循序渐进制定采购计划，并且有效推动实施；再就生产制造过程中，围绕产品的价值创造进行分析成本构成，从细节方面责任到人，节约能源与物料，每一个工序进行精益化管控，通过日报表予以体现出来。组织建立标准化作业流程，从订单接入，项目开发与评审，在设计图纸、工艺编制、检验作业流程等方面，实施全方面的过程成本预算与核算，另外要日常化管理改进活动，比如工厂布局合量化，这样便于各工序之间的有序有效流转，节约各工序物料的使用，减少生产过程中的各种浪费，提升人员与设备的利用率，明确质量目标，责任到部门，细分到各级各类岗位。人人都是各自领域的质量负责第一人，下一道工序就是上一道工序的客户，杜绝不合格产品流转入一道工序。另外建立年度经营目标，将指标分解到各部门管理者，在企业内推行利润分享计划，共同承担经营风险，同时分享年度利润。一个卓越的全过程成本管理系统，必须人人参与，它主要有如下要求：一是全面性，系统整合了产前、产中与产后的全过程；二是开源与节流相结合，降本的目的就是为了提高综合效益；三是责、权、利相给，成本管控中，必须责任到人、权责对等，领导者在其位谋其政；四是目标管理，目标从上往下层层分解，从上往上层层保障；五是例外管理，成本管理，不仅在于日常执行，同时考虑到各种的不确定变化因素与影响。

（二）改进成本核算方法

第一，推动信息系统的优化，以保证成本数据的准确性、及时性；第二，在具体工作过程中，企业需要积极拓宽成本核算范围，如把以往主要根据产品生产过程中的料工费的核算拓展到全面成本核算，使成本核算贯穿到整个产品的生命周期。这就需要在做产品设计的时候先预测一下投入的各项成本及产品投入市场会引起怎么样的反映等假设，通过各项评估，达到对产品最好的设计，这样就避免了后期额外不增值成本的开支。

第三，规范企业成本核算和管理工作内容。首先制定标准化的成本，制定标准成本需要考虑多个因素，包括成本的历史数据、市场需求、技术水平等。我们可以通过分析历史数据和市场需求，确定一个合理的成本水平作为标准成本。同时，我们还可以借助先进的技术和管理方法，提高生产效率和降低成本。通过制定标准成本，我们可以为成本控制和管理提供一个基准，帮助我们更好地进行成本分析和决策。

第四，完善业财融合下的核算规则。一个产品真实的成本需要准确的设计、准确的工艺流程、准确Cycle time，准确的费率等，因此财务人员除了解产品生产成本的构成外还要深入一线了解产品的生产工艺流程及相关的具体加工操作过程，识别并量化各个生产工艺的业财标准，准确区分标准及异常工时，合理分配期间费用等，这是建立一个良好的核算规则前提。

第五，选择合适的成本核算方法。不同的核算成本方法各有特点，企业应根据的各自具体情况选择合适的方法或结合使用不同的方法。在实际应用中，也可以根据需要进行进一步的组合和创新，以满足特定的管理和决策需求。综合考虑企业的规模、行业特点、产品复杂性和管理要求等因素，有助于确定最适宜的核算成本方法。民营企业大多用传统的核算法，简单但不精确；假如引进ABC作业成本方式就可以避免此问题。对那些产品众多、工序复杂的企业来说，一定要追溯作业所需要的资源，确定了成本动因之后，通过作业成本法将成本更为准确的分配到产品上，提供较为客观的成本信息；还可以通过作业分析，合理进行资源的配置，并通过改进作业方法从而实现持续降低成本的目标。另外如果某企业的产品生产技术更新频繁，生产投资不断地涌入，应考虑使用变动成本法，此法仅将生产过程中消耗的变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，直接由当期收益予以补偿的一种成本管理方法，除此外还可参考品种法、分步法、GPK弹性边际成本法等等，当然无论采用哪种方法，都需要遵守成本与效益的原则。

（三）深入差异分析并健全考核机制

首先，成本预算和分析不仅仅是一种财务工具，为确保成本目标的实现，还应与实际业务结合起来对预算执行及成本差异原因进行分析。比如通过建立标准成本和目标成本制度，通过经验分析经营数据之间的逻辑，然后逐步分析各个成本构成和影响因素，找到数据背后的原因。成本分析要抓住“成本要管理什么”、“成本管得怎么样”、“成本数据从哪来”、“成本数据怎么看”等几个核心问题。成本分析一定要深入学习，比如业财融合的思维，从整个公司层面，进行成本管理的需求调研分析与引导，将生成分析的对象、内容从生产端、产品延伸、扩展前后端；从业务前端进行业务数据、财务数据的规范，要进行全价值链分析等等，最后，将成本数据清晰、直观、安全呈现成本数据使用者。

其次，为了提高效率，还要借助一定的信息化技术，去提升成本分析的效率和深度。把客户想要的产品感觉、痛点、卖点带给客户，总体成本越低越好，但局部成本不是。基础功能、基础服务成本越低越好，但核心功能，核心服务不是。企业要有不可复制的核心竞争力，但不能造成总体成本过高，导致消费门槛高，客户受众群体缩小。这些都有赖于高效、精准、深入、系统的成本分析，才知道企业哪些事做对了，哪些事做好了。再次，最后根據现状分析和原因分析的深入程度，要组织业务部门讨论形成具体的行动计划及方向性的改善建议，由管理层责成相关业务部门落实具体行动计划，从而体现出分析的意义。

最后，将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人，这就可以保障预算能购有效执行。同时要加大预算监督，并建立绩效考核机制，它依据成本预算标准，对各成本中心也就是成本的责任单位的任务完成情况，进行考核、评价，比如对达到目标的员工要表扬成绩，达不到的分析制约因素共同制定方案等，还可以设立一些成本节约奖励机制，鼓励员工提出节约成本的创意和建议。通过这样的考核和奖惩制度使责任明确，奖罚分明，具体情况具体分析，从而调动全体员工参与成本控制的积极性，确保其成本目标的实现。

四、结束语

优胜劣汰是市场竞争的基本规则，任何一个企业，要在市场竞争中生存并取胜，就必须有自己的竞争优势，向成本降低要效益是企业经营管理的一个重要着力点。但成本管理是过程而不是结果，需要自上而下的全员管理理念，需要系统的持续不断地推动从市场，研发，供应链，制造等各个环节才能立适合自己的内部管理体系，才能全方位达成最优化成本。总之降低成本就是提高利润，提高利润就是提高竞争力。对于成本管理民营企业一定要全方位的踏踏实实的持续不断优化。

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