愿景型领导对助人行为的影响：组织心理所有权的中介作用和促进性焦点的调节作用

陈 晓 张慧莹 谢 俊

（广东外语外贸大学商学院，广州 510006）

编者按：建设性组织行为是组织生存、发展以及维持竞争优势的关键所在。因此，如何激发建设性组织行为已成为一个顶天立地的科学研究问题。鉴于领导者是员工获取关键资源（信息、奖赏、权力）的重要来源，领导行为正逐渐成为建设性组织行为研究的一个重要视角。 本期专题聚焦领导力视角下的建设性组织行为研究，囊括了三项新颖、有趣且有用的实证研究。 陈晓等人以服务型企业的员工为研究对象，揭示了愿景型领导对下属助人行为的积极影响，验证了下属组织心理所有权在上述关系中的中介作用， 并揭示了高促进性焦点的下属如何强化愿景型领导对下属组织心理所有权的积极影响。 彭桢等人以医院消毒供应中心的领导-下属配对样本为研究对象，揭示了领导环保行为对下属环保行为的传递效应，识别了下属环保知识在上述传递过程中的关键作用。 此外，该项研究指出下属对领导的模仿倾向是领导环保行为传递效应的边界条件。 施禾羽子等人以多个行业的领导-下属匹配数据样本为研究对象，揭示了时间领导对团队创新的作用机制，识别了领导有效性共识的中介作用与领导跨边界行为的调节作用。上述三项研究采用不同的理论基础与研究样本，均支持了积极领导对建设性组织行为的激发作用，为建设性组织行为研究提供了崭新的研究路径，同时，也启发管理者如何巧妙利用领导力来促进组织的建设性发展。

1 引言

在当前“百年未有之大变局”的时代背景下，国际和国内环境的急剧变化， 推动中国企业组织步入了破旧立新、平衡发展的新时期。 然而，传统的集权式领导已经难以适应这种复杂环境下的组织发展和人员管理。因此，愿景型领导成为了领导者用以统一员工思想和行动的有力武器。 愿景型领导（visionary leadership） 是指领导者通过口头或书面语言的形式向下属沟通集体愿景， 达到动员并激励下属为实现愿景而努力的行为（Van Knippenberg ＆ Stam，2014； Venus et al.， 2019）。 正如古代西汉刘安在《淮南子》中所说：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。”换句话说，领导者能否提出高瞻远瞩、振奋人心的共同愿景，并持之以恒地促进愿景的实现将决定企业能否在不确定的环境中可持续成长（贾良定等，2004； 范雪灵， 王小华， 2017；时勘等， 2022）。 改革开放四十多年来，众多杰出的中国企业家正是通过振奋人心的愿景描绘与激励引领企业成长及激发员工活力。例如，华为创始人任正非早在创业初期就提出了“未来通信行业，华为必须三分天下有其一”的战略愿景，在描绘发展蓝图的同时激励员工长期保持艰苦奋斗精神。

与实务界的丰富实践相对应， 学界较早开展了对愿景型领导的探讨。以往研究指出，愿景是一种未来导向、 挑战性的抽象目标 （Van Knippenberg ＆Stam， 2014）。 与这一抽象目标的内涵一致，许多愿景型领导的研究都从目标设置理论 （Goal Setting Theory； Locke ＆ Latham， 1990） 出发来解释愿景型领导产生的积极影响。 具体而言，研究发现，愿景型领导能够帮助下属形成共识， 提高员工目标的清晰度， 促进以最终目标为导向的未来思维和大局意识， 从而提高团队合作的效率 （Kearney et al.，2019； Maran et al.， 2022； Mascareño et al.，2020； Carton et al.， 2014）。 尽管这些研究为我们深入理解愿景型领导的积极影响提供了有益的视角，但仍然存在两个重要缺陷。 首先，目标设置理论的研究主要关注愿景实现对个人成就需求的满足作用，却忽略了愿景激励对其他工作需求的满足作用。正如Kehr 等人（2022）所指出的，愿景激励不仅仅激发了员工的成就动机，还能激发其归属动机。 其次，过往研究主要探究愿景型领导对与目标实现密切相关的角色内行为的影响。 然而，为了实现愿景、推动企业的长远发展， 我们需要激励员工不仅关注与目标相关的行为，还要积极参与其他非角色行为，如助人行为。 只有组织中的员工具备互帮互助的意识和行动， 将集体的利益看得更重， 才能提升组织的韧性，无论面对顺境还是逆境，持续向着愿景迈进。 因此，不同于过往研究更关注愿景型领导对绩效、创新等与目标成就更相关的行为， 本研究着重探讨愿景型领导对助人行为的影响效应， 并提出以下研究问题： 愿景型领导如何以及何时促进下属员工的助人行为？

为了深入探讨愿景型领导对助人行为的影响，本研究以心理所有权理论 （psychological ownership theory； Pierce et al.， 2001）为基础，研究了组织心理所有权在愿景型领导和助人行为之间的中介作用。心理所有权是指个体对目标的占有感受，当个体将自我与目标物融合时， 常常将目标物视为自我延伸或自我表达。 而组织心理所有权则指员工将整个组织视为目标， 并对其产生占有感 （Pierce et al.，2001），具有主人翁精神。 本研究认为，当领导与下属沟通愿景时，领导所描绘的美好未来将有助于下属将自我与组织相融合（Bernhard ＆ O’Driscoll，2011）。通过将个人未来融入组织未来的发展蓝图，员工的组织心理所有权得以提升。 进一步而言，组织心理所有权高的员工表现出更强的主人翁意识，不再仅仅关注完成角色内的工作任务，而将组织视作自己的家，将组织其他成员视为家人和伙伴。 而助人行为正是提高组织成员福祉的重要手段（Pierce et al.， 2001）。因此，我们认为，愿景型领导通过提升员工的组织心理所有权，进而激发员工的助人行为。

在研究愿景型领导对员工工作表现影响的过程中，下属特征的影响也是一个不可忽视的因素。以往研究表明，愿景型领导的有效性是情境依赖的，其中一个重要的情境因素是员工的调节焦点，例如，促进性焦点 （Stam et al.， 2010）。 根据调节匹配理论（regulatory fit theory； Higgins， 2000），当个体的调节焦点与情境因素相匹配时， 个体更有信心追求目标， 行动动机更强， 行动执行更自信。 Stam 等人（2010）的研究发现，领导者的积极愿景沟通对于具有高促进性焦点的员工更加有效。 因此， 本研究认为， 在愿景型领导通过员工心理所有权影响助人行为的过程中，员工的促进性焦点将起到调节作用。简而言之高促进性焦点的员工对环境中的有利机会更为敏感， 因而领导者的愿景沟通行为更能激发这些员工将自我与组织未来蓝图相联系， 对组织本身产生更高的占有感，从而心理所有权得以提升，并最终促进助人行为。

综上所述， 鉴于互帮互助的员工才能保证组织顺利地穿越顺境与逆境，成功实现愿景，因此有必要探讨愿景型领导对助人行为的影响效应。愿景型领导主要通过沟通来传达未来导向的组织目标，只有当员工能内化这个目标并产生较强的主人翁意识，才有可能不计个人得失地帮助他人。 因此，基于组织心理所有权理论，本研究进一步提出，反映员工组织目标的心理占有感，是愿景型领导与助人行为之间的中间心理作用机制。 然而，员工多大程度将个人与组织愿景融为一体还受员工个人特征的影响，只有同样对积极的、未来导向的目标高度关注的员工（例如，持有较高的促进性焦点）才更有可能受愿景的激励，因此还将员工促进性焦点作为边界条件， 本研究具体的研究模型如图1 所示。

图1 研究模型

2 研究假设

2.1 愿景型领导对助人行为的影响

助人行为是指员工给他人提供帮助， 不求回报的行为（Van der Vegt et al.， 2006）。这种行为被视为是组织公民行为 （organizational citizenship behavior； Smith et al.， 1983）的一种，也是一种典型的角色外行为。本研究认为，愿景型领导将促进员工的助人行为。首先，愿景型领导能够激发员工对团队利益的关注， 而弱化自利的个人主义观念（Van Knippenberg ＆ Stam， 2014）。 在这种情况下，员工会更看重集体利益而非个人利益， 因此亲社会动机而非自利动机会占上风， 进而会诱发更多的助人行为（Choi， 2009； Jackson， 2006）。其次，愿景型领导会令下属更加关注如何实现最终的愿景， 而非实现短期的绩效目标。 这种未来导向的目标关注会让员工以大局以及未来导向为重点来安排自己的工作（Carton et al.， 2014）。而这种大局观念会让员工在工作的过程中同时关注到身边同事的需求。 因为他们会认为只有所有员工共同进步、互相配合，才能形成合力最终达成愿景。 而帮助同事恰恰正是满足同事需求，达成更好合作关系的重要方式。综合以上观点，本研究提出以下研究假设：

H1：愿景型领导正向预测员工的助人行为。

2.2 组织心理所有权的中介效应

愿景型领导将通过提升员工的组织心理所有权而激发更多的助人行为。 组织心理所有权是员工在心理上感受到组织属于自己。根据心理所有权理论，Pierce 等（2001）指出，组织心理所有权产生的机制有三种：对组织产生控制感；对组织产生密切了解；对组织发展的高自我投入。基于以上三种机制，本研究将进一步推断愿景型领导如何提升员工的组织心理所有权。

第一，愿景沟通将提升员工对组织的控制感，进而提升组织心理所有权。不同于具体的绩效目标，愿景更加关注未来导向以及抽象的目标， 这就给予了员工更大的工作自由度。 一定程度上将员工从短期的绩效压力中释放出来。这种情况下，员工也更加乐于拥抱变化，积极创新（Griffin et al.， 2010； Zhou et al.， 2018）。 这些都体现出愿景沟通能够让员工将自己想象成组织未来的设计者。相似的，Jing 等人（2014）也提出，愿景沟通有利于提升员工的心理所有权， 尤其是对初创型的小企业。 因为在初创型企业，员工会有更高的参与感与控制感，将自己视为企业的共同创造者，进而产生心理所有权。

第二，愿景沟通能够加深员工对组织的了解，进而提升组织心理所有权。 领导的愿景沟通行为能够帮助下属形成对组织最终目标的清晰认知。 这种清晰的目标不会让员工局限于员工自己的工作岗位，还能够加深对组织的文化以及战略行动的理解。 最重要的是， 领导清晰的愿景沟通能够让员工不再视自己为组织中的一个小小的螺丝钉， 而是会从全局的角度深入思考自己的工作对组织的意义（Carton et al.， 2014）。 正如Kipfelsberger 等人（2015）所发现，愿景沟通能够帮助员工理解自己的工作意义，并因此加深员工与组织的联系。综上所述，愿景型领导能够帮助员工更加了解与组织有关的信息， 并因此将自己的工作与组织进行深度整合， 进而产生组织心理所有权。

第三， 愿景沟通能够加深员工对组织发展的工作投入， 进而提升组织心理所有权。 Pierce 等人（2001）指出，当员工投入越多的时间、注意力、精力和努力，其自我就会更紧密地与组织相融合，发展出较强的心理所有权。 以往研究都发现愿景型领导最显著的积极影响在于能够提升员工为了实现愿景而付出的角色外努力。 当员工对美好的组织愿景产生期待与向往， 他们会表现出更高的工作投入（Moss，2009）。在员工看来，工作不再仅仅为了经济交换，更是为了去付出努力来描绘自己心中组织成功的蓝图。 这种对实现愿景的期待与相应的付出说明员工会将组织未来的成功一部分归因为自己的功劳。 因此， 这些员工也会在见证组织发展的同时产生对组织的心理所有权。

当员工因为愿景沟通而产生了较强的组织心理所有权时，他们也会随之表现出更多的助人行为。较强的组织心理所有权意味着员工认为组织是自己的家，随后员工会产生强烈的主人翁意识，他们也会更愿意为了维护组织整体的利益而无私付出， 最后会表现出更多的助人行为。 以往的许多研究都证实了组织心理所有权对于助人行为的积极影响（Park et al.， 2013； 潘孝富等， 2012）。综合以上陈述，本研究提出以下研究假设：

H2a：愿景型领导正向预测组织心理所有权。

H2b： 组织心理所有权在愿景型领导与助人行为之间起中介作用。

2.3 促进性焦点的调节效应

促进性焦点指的是人们追求积极结果的动机，高促进性焦点的个体十分渴望成功， 对于积极结果和环境中的有利机会比较敏感， 因此也会采取主动行动以抓住有利机会，实现个人成就。根据调节匹配理论，当外部环境存在一些与个人调节焦点（例如，促进性焦点）匹配的信号时，人们会感觉自己做的事情是正确的， 他们所关注以及追逐的目标会被外部环境所认同，个人追逐目标的方式也会被赞赏，这将增加他们行动的信心， 随之提升员工追逐目标的行为动机。依据调节匹配理论，当领导与下属沟通积极的愿景时， 这种积极愿景对那些高促进性焦点的员工而言更加有吸引力。这是因为，积极愿景与高促进性焦点员工对积极目标的偏好形成了调节匹配，这类员工会认为自己积极追求成功的行为动机被领导所认可， 他们也会更愿意接受领导传达的对未来的积极期望。 过往研究从多个角度验证了愿景型领导与高促进性焦点匹配所带来的效应。 例如，Stam 等人（2010）发现，高促进性焦点员工会在积极愿景沟通的影响下表现出更高的工作绩效；Hamstra 等人（2014）发现，领导沟通积极愿景的行为会让那些高促进性焦点的员工感知到较高的调节匹配， 并对领导有效性给出更高的评价。基于这些研究，本研究进一步推断， 愿景型领导与促进性焦点的匹配也可能带来高组织心理所有权，进而提升员工的助人行为。

同样的， 本研究将从心理所有权产生的三种机制（对组织产生的控制感；对组织产生密切了解；对组织发展的高自我投入） 阐述促进性焦点如何影响愿景型领导与组织心理所有权的关系。

第一， 高促进性焦点的员工更容易满足愿景型领导所呈现的期望， 因此他们更加能胜任自己的工作并获得工作的控制感， 进而产生较强的组织心理所有权。具体来说，领导描绘的积极愿景常常被视作一种挑战性目标。 正如Berson 等人（2016）所言，愿景沟通之所以激励人心是因为它包含了积极性、聚焦性、价值性、挑战性四个维度。 高促进性焦点的人往往比较擅长使用渴望-接近策略来完成挑战性的任务，这类员工在考虑如何实现领导描绘的愿景时，会更有热情，更加进取，也会更加愿意拥抱变化与创新（Sacramento et al.， 2013），敢于承担风险。 由此他们也更容易在高挑战性压力的环境下表现出更高的工作绩效 （Du et al.， 2018； Byron et al.，2018）。 循此推断，高促进性焦点的员工更容易在追逐领导沟通的愿景的过程中产生较强的工作控制感，这将有利于他们形成较高的组织心理所有权。

第二， 那些促进性焦点比较高的员工更加容易对领导所沟通的愿景产生深入并且正确的理解。 这是因为高促进性焦点的人对积极信息（如绩效奖励规则）较敏感（Hamstra et al.， 2014； Lanaj et al.，2012），更加关注积极的信息，对积极信息进行更加深层次的加工。 这意味着他们更加容易通过领导的愿景沟通理解组织的战略规划， 从而增强组织心理所有权。

第三， 高促进性焦点的员工更容易被积极愿景沟通所激励并提升其工作投入， 进而提升其组织心理所有权。对于高促进性焦点的员工来说，他们十分渴望成功， 因此也会更加投入去追逐领导所描绘的积极愿景（Moss， 2009）。因此，高促进性焦点能够强化愿景型领导对工作投入的积极影响，可以推断，高促进性焦点将强化愿景型领导与组织心理所有权的正相关关系。 因此，本研究提出以下研究假设：

H3：促进性焦点强化了愿景型领导与组织心理所有权的正相关关系，当员工有较高的（相对于低）促进性焦点时， 愿景型领导与组织心理所有权的正相关关系更强。

综合以上陈述，本研究进一步提出，促进性焦点能调节组织心理所有权对愿景型领导与助人行为的中介作用。通过向下属沟通积极愿景，领导能提升下属的组织心理所有权，促进其助人行为。而这种积极效应对于高促进性焦点的下属而言， 更加明显。 因此，本研究提出以下研究假设：

H4：员工促进性焦点调节了组织心理所有权对愿景型领导与助人行为的中介作用。 即员工促进性焦点越高，该中介作用越强，反之越弱。

3 方法

3.1 程序与样本

本研究采用多阶段问卷设计， 通过网络平台对来自广东省5 家服务行业中小型公司的员工进行问卷调查。在正式发放问卷前，我们向调查对象阐明了调查目的及真实填答的重要性， 同时保证信息的匿名性和保密性。在人事经理的协助下，收集被试手机号码后5 位作为ID，以匹配和跟进数据。 为了排除共同方法偏差（Doty ＆ Glick， 1998），问卷收集分三个时间段进行，每阶段间隔两周。第一阶段测量了员工的人口统计学信息及愿景型领导， 第二阶段测量了员工组织心理所有权， 第三阶段测量了员工促进性焦点和助人行为。 回答者每次回答均获得小额现金奖励，全程参与可参加抽奖活动。第一次共发放问卷552 份， 回收有效问卷450 份， 有效回收率81.5%； 第2 次追踪回收问卷382 份， 有效回收率84.9%； 第3 次追踪回收问卷347 份， 有效回收率90.8%。 在347 份样本中，女性占比（56.2%）稍高于男性，年龄多分布在21～22 岁（41.8%）与31～40 岁（44.1%）之间，平均工作年限是2.52 年，与直接领导平均共事了2.18 年，他们的教育背景较为平均地分布在高中／中专及以下（35.4%），大学专科（28.8%），和大学本科（32.9%）水平，另有2.9%的员工学历在研究生水平。

3.2 测量工具

愿景型领导。 本研究采用Kearney 等人（2019）开发的愿景型领导量表。 通过翻译-回译程序形成中文量表，共5 个项目，均采用李克特式5 点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。两个示例项目是“我的直接领导经常向我描绘未来蓝图”“我的直接领导清晰地传达了公司未来要实现的目标”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系数为0.93。

组织心理所有权。 本研究采用Van 和Pierce（2004）编制的组织心理所有权量表，并通过翻译-回译程序形成中文量表，共6 个项目，均采用李克特式5 点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。 两个示例项目是“我觉得现在所在的这家公司是‘我’的公司”“在这个公司工作的大多数人都认为自己是公司的主人”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系数为0.92。

助人行为。 本研究采用Van der Vegt 等人（2006）开发的助人行为量表。 通过翻译-回译程序形成中文量表，共5 个项目，均采用李克特式5 点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。两个示例项目是“我会协助同事完成困难任务，即使他们没有直接请求我帮助”“当同事缺席时， 我会替代他们完成工作”。 本研究中，此量表的Cronbach α 系数为0.91。

促进性焦点。 本研究采用Carver 和White（1994）开发的促进性焦点量表。 通过翻译-回译程序形成中文量表，共4 个项目，均采用李克特式5 点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。两个示例项目是“我会竭尽全力去争取我想要的东西”“在追寻我想要的东西时，我不会受到规则的约束”。本研究中，此量表的Cronbach α 系数为0.75。

控制变量。以往研究发现，工作经验等人口统计学变量会影响组织成员的助人行为 （宋珂 等，2017），因此，本研究控制了参与者的人口统计学变量，包括性别（编码1＝男性，编码2＝女性）、年龄、教育背景、工作年限和与直系领导的共事时间。

3.3 统计分析

使用Amos 软件进行验证性因子分析， 以确保变量之间具有区分效度。 采用了SPSS 23.0 软件完成描述性统计分析以及回归分析。此外，本研究还使用了SPSS 的Process 插件进行回归分析，以检验中介效应和被调节的中介效应。进行了Bootstrap 重复抽样，抽样次数10000 次，设置95%的置信区间以估计中介效应和被调节的中介效应。

4 研究结果

4.1 共同方法偏差检验与验证性因子分析结果

虽然本研究通过设计多阶段的问卷调查来控制共同方法偏差， 但是由于研究所涉及的测量都是员工自我汇报，因此还是存在潜在的同源方法偏差。为了检验样本分析数据是否存在严重的同源方法偏差，本研究进一步进行了Harman 单因子检验（Harman’s Single Factor Test； Harman，1967）。 探索性因子分析结果表明第一个因子对变异量的解释率为37.9%，低于50%，表明不存在单一因子解释样本数据中的大部分变异， 说明本研究的数据并不存在严重的共同方法偏差。为检验本研究中的关键构念（即愿景型领导、组织心理所有权、助人行为和促进性焦点）间是否有显著的结构效度和区分效度。本研究采用结构方程模型对上述关键变量进行了验证性因子分析检验，表1 结果显示，四因子模型的拟合数据最佳，RMSEA 和SRMR 都低于0.1，CFI 和TLI 都大于0.9，且明显优于其他几个模型，说明本研究的各个构念的测量具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

4.2 描述性统计检验结果

表2 列出了本研究涉及的所有变量的平均数、标准差与相关系数。 愿景型领导与组织心理所有权（r＝0.41，p＜0.01）、助人行为（r＝0.29，p＜0.01）、促进性焦点（r＝0.25，p＜0.01）呈显著正相关；组织心理所有权与助人行为（r＝0.41，p＜0.01）、 促进性焦点 （r＝0.40，p＜0.01）呈显著正相关；助人行为与促进性焦点（r＝0.46，p＜0.01）呈显著正相关。 这些结果分析为中介效应的检验提供了必要的前提。

表2 变量的平均数、标准差与相关系数

4.3 假设检验

回归分析结果如表3 所示， 控制员工性别、年龄、学历、组织任期、上下级共事时间的作用后，模型1 检验愿景型领导对助人行为的影响； 模型2 检验愿景型领导、组织心理所有权对助人行为的影响；模型3 检验愿景型领导对组织心理所有权的影响；模型4 检验愿景型领导与员工促进性焦点的交互项对组织心理所有权的影响。

表3 回归分析结果

模型1 的结果显示， 愿景型领导显著正向影响助人行为（β＝0.28，p＜0.001），假设1 得到支持。 假设H2a 认为，愿景型领导正向预测组织心理所有权。结果显示， 愿景型领导显著正向影响组织心理所有权（β＝0.38，p＜0.001）， 假设H2a 得到支持。 假设H2b认为， 组织心理所有权在愿景型领导与助人行为间起中介作用。模型2 显示，组织心理所有权对助人行为存在正向影响（β＝0.35，p＜0.001），且相较于模型1，愿景型领导对助人行为的影响效应下降（β＝0.14，p＜0.01），说明组织心理所有权部分中介了愿景型领导对助人行为的正向影响。 采用SPSS 中的Process 插件进行中介效应检验，分析结果显示，愿景型领导通过组织心理所有权对助人行为的中介影响效应显著（间接效应值＝0.09，95%的置信区间为［0.05， 0.15］，不包含0），假设H2b 得到支持。

假设H3 认为， 促进性焦点会增强愿景型领导与组织心理所有权的正相关关系。结果显示，促进性焦点对愿景型领导与组织心理所有权之间的关系具有显著的调节效应（β＝0.13，p＜0.01）。 图2 的调节效应显示，与低促进性型焦点的下属相比，高促进性焦点的下属感知到愿景型领导能产出更高的组织心理所有权。 因此，假设H3 得到支持。

图2 促进性焦点对愿景型领导与组织心理所有权关系的调节效应

进一步通过SPSS 中的Process 插件检验有调节的中介模型。结果显示，员工促进性焦点低的时候，愿景型领导通过组织心理所有权到助人行为的间接影响显著（间接效应为0.04；95%的置信区间为［0.01，0.08］，不包含0）。 员工促进性焦点高的时候，愿景型领导通过组织心理所有权到助人行为的间接影响显著（间接效应为0.09；95%的置信区间为［0.05， 0.14］，不包含0）。 除此之外， 被调节的中介指数（Index of Moderated Mediation） 也显著（被调节的中介指数为0.03；95%的置信区间为［0.00， 0.05］，不包含0）。因此被调节的中介效应显著，假设H4 得到支持。

5 讨论

在复杂多变的外部环境中，为了使企业永葆发展动力， 基业长青， 愿景型领导力成了激励员工不忘初心，牢记使命的不二法宝。 研究表明，愿景型领导能够让员工为了共同目标不屈不挠地付出。 但需要注意的是， 员工被愿景所激励并不仅是为了个人成就需求的满足。在追求愿景的过程中，员工与组织建立的紧密联系应该满足除成就需求以外的其他工作需求，例如，归属需求。 因此，除了关注愿景型领导对工作绩效、员工行为（如创新）等方面的影响，还应考虑其对其他行为（如助人行为）的影响。基于上述陈述，本研究发现愿景型领导对助人行为具有正向影响， 而组织心理所有权在其中起到中介作用。 员工的促进性焦点调节了愿景型领导与组织心理所有权之间的关系， 具体表现为在愿景型领导的影响下， 高促进性焦点的员工会产生更高的组织心理所有权，并进一步激发更多的助人行为。

首先， 本研究发现愿景型领导和助人行为之间存在正相关关系。上述研究结果表明，当员工被领导呈现的积极愿景所激励时， 他们不仅会关注涉及自身利益的团队愿景内容，搭借组织发展的“顺风车”为己谋利， 同时也更愿意将组织内其他成员视为共同奋斗的伙伴，不计回报地给予他人帮助。虽然以往的研究证实了愿景型领导者能够正向影响员工的心理感知，提高员工与组织之间的情感联系，如提高员工的情感承诺和团队凝聚力 （Dvir et al.， 2004；Van der Voet ＆ Steijn， 2021），但尚未充分探索愿景型领导对员工助人行为的影响， 本研究则进一步地证实了愿景型领导能够实际地增加员工在工作场所中的助人行为。 这一研究发现扩展了我们对愿景型领导的认识， 使我们更加全面地认识到愿景型领导的积极影响不仅限于对组织目标的追求， 还涵盖了员工在工作场所中对他人的无私帮助和支持。

其次， 本研究揭示了组织心理所有权是链接愿景型领导和助人行为之间关系的心理机制。目前，愿景型领导的研究主要将愿景视为一种未来导向的目标沟通， 并从目标沟通效果和目标追求的投入程度解释愿景型沟通对员工态度和行为的影响 （Du et al.， 2018； Sacramento et al.， 2013）。 这些机制有助于解释愿景型领导如何影响那些与目标实现密切相关的行为，例如，工作绩效、创新行为和工作投入（Du et al.， 2018； Sacramento et al.， 2013）。 然而， 助人行为是一种主要受亲社会动机驱动的角色外行为， 不计回报的助人行为有时甚至会阻碍个人追求目标的过程（Koopman et al.， 2016）。 因此，从目标设置的理论视角解释愿景型领导对助人行为的影响存在一定的局限性。本研究指出，愿景型领导可以帮助员工深刻了解组织的发展， 并自主投入组织发展和愿景追逐过程， 这都有助于员工产生强烈的组织心理所有权，从而提高他们的助人行为。

最后， 本研究的另一个重要发现在于揭示了员工促进性焦点对于愿景型领导与组织心理所有权关系的调节作用。 不同于以往研究仅仅指出了高促进性焦点有利于员工接受领导所沟通的积极愿景，因此产生更高的工作投入、工作绩效，并感知到更高的领导有效性 （Moss， 2009； Stam et al.， 2010；Stam et al.， 2014），本研究进一步拓展了愿景型领导与促进性焦点的调节匹配效应， 它还将作用于员工的组织心理所有权。这说明，当高促进性焦点的员工内化了愿景型领导的积极作用时， 它也会使员工将自己视为组织共建者，将组织视为自己的家，并衍生出除了追逐目标以外的其他行为。 这一发现响应了Stam 等人（2010）提出应从调节匹配的视角考察愿景型领导的作用效应， 为我们深入理解促进性焦点的调节作用提供了新的视角。

6 结论

愿景型领导能正向预测员工的助人行为， 员工的组织心理所有权中介了上述关系； 员工的促进性焦点对愿景型领导与组织心理所有权的关系具有调节效应， 员工的促进性焦点越强， 愿景型领导对组织心理所有权的正向影响越强。