供电所多元量化考核模式构建

■ 国网湖北十堰供电公司 汪 杨 谈小瑞 常泽斌

供电所是电网企业管理的最基层、电网运维的最末端和供电服务的最前沿，是电网的运行基础所系、工作重心所在。构建科学合理、因地制宜的供电所员工考核激励体系是激发供电所员工内生活力有效途径。

当前，供电所员工考核内容与供电所绩效指标衔接不紧密，员工在认知层面普遍缺乏“凭业绩挣工资”的认知，绩效工资未能发挥优绩优酬的导向。针对此，公司构建多元化考指标分解模式，提升供电所员工考核管理水平。

构建三种指标分解模式，提升考核衔接性

以坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，履行岗位职责，注重工作质量，合理拉开差距为导向。通过对供电所具体考核的组织绩效指标的分析后，根据组织指标颗粒度，结合岗位职责设计直接分解、转换分解、全员承接3 种转换分解模式，提升员工考核内容与组织指标衔接性。

通过对供电所全量组织绩效考核指标的分析总结，形成3 类指标分解模式。

直接分解模式适用于分解量化与员工职责、行为、结果直接关联的组织指标。对于此类组织指标，通过数量分解、责任区划分可以直接转换为员工考核内容。如：工单类指标、台区线损率等。

转换分解模式适用于分解量化无法直接考核到员工的组织指标，此类指标的完成需要多专业协作，易受外部不可控因素影响，如：10 千伏线路故障停运率受线路巡视、设备线路健康度、极端天气影响等多种因素影响。因此，该类指标考核供电所员工， 须对指标拆解调整为与供电所员工职责、工作内容相关联的新的考核内容。

全员承接模式应用于“共荣共损”指标。随着三级内部模拟市场的建设推进，供电所在组织考核方面设置了内模市场与增效收入等财务经营类考核指标。但是，供电所核心职能与岗位配置主要以生产与营销为主。财务经营类考核指标无法分解到具体岗位或团队，须供电所全体职工共创完成。因此，财务经营类指标须全员承接考核。供电所组织指标转换分解模式如图1 所示。

图1 组织指标转换分解模式

细化“多元化”考核，设计供电所绩效典型模式

丰富以工作积分制为主，以计件制、目标任务制、角色制为补充的员工绩效考核模式。供电所可自行选择各类考核模式进行组合，简单、直接、客观地区分干与不干、干多干少、干好干坏的差异，形成“挣”积分、“挣”工资的浓厚氛围。

模式一：“计件制+积分制”考核模式

积分考核是供电所员工考核的主体，通过对员工积分考核模式的分析发现，积分制在应用的过程中存在激励不直接、员工对积分和绩效工资的感知不强的情况。因此，在积分制基础上对于部分可以和绩效工资直接挂钩的考核指标，采取计件制考核模式。

计件制：以单价和工作量的乘积确定个人计件工资。单价分为固定单价和浮动单价两类，第一类是明确固定单价，例如：在配电网基础考核中工作票固定单价30 元/份；低压台区图模维护固定单价50 元/台。第二类是根据分配总额与工作任务总量，确定浮动单价，如：主动运维合格工单16次分配供电所696 元，计算工单单价为43.50 元。

积分制：以单价和积分额的乘积确定个人积分工资。积分单价为浮动单价。如：月度台区线损率、基础数据质量达标率、日均曲线采集成功率。设定积分基础值和扣分标准，根据供电所季度专项考核分配金额，计算积分浮动单价，对供服职工进行考核分配。

模式二：“常规绩效贡献+重点工作奖励”考核模式

模式二的设计主要目的是有效区分绩优员工，并且适应供电所阶段性重点工作任务变动的特征。供电所在个人绩效考核中主要采取常规绩效贡献与重点工作奖励结合考核分配专项绩效工资。

对于常规工作，设置指标贡献系数，区分指标贡献关键人（排名前5%为A 段）、指标贡献配合人（排名前6%～10%为B 段）和一般人员（其他人员为C 段）。指标贡献关键人系数为1.45，指标贡献参与人系数为1.15，一般人员系数在0 至1.0 之间，通过工作完成质效的评价结果，奖励干得多，干得好的人。

表1 供电所组织考核指标分析分解模式

对于供电所阶段性重点工作任务，根据重点任务的难度、数量在员工绩效考核体系中设置加减分项和分值单价，核心体现员工在完成急难险重任务的额外贡献。

模式三：供电所“目标任务制”考核模式

目标任务制考核作为积分制考核的补充，更强调员工个人绩效的目标与结果导向。针对可预估工作量的常规性任务，设定目标任务完成率指标。如：周期巡视完成率、巡视记录整理完成率。针对无法预估工作量的任务或阶段性重点工作任务，设定个人完成任务占比指标。如：处理缺陷次数占总次数比例、设备标识完善次数占总次数比例。目标任务得分累计值作为供服职工考核分配的依据。

实际工作成效

通过构建供电所组织绩效与员工绩效指标分解模式，丰富多元量化考核方式，设计供电所绩效典型模式。供电所组织绩效考核指标更为精准有效传递分解为员工考核内容，促进了供电所的管理提升。多元量化考核让干得多、干得好的员工得到实惠，有效拉开供电所员工收入差距。绩效考核的“指挥棒”作用得到充分发挥，员工绩效评估更为全面客观，供电所员工沟通协作方面更为高效，供电所整体绩效水平显著提升，多个供电所入选国网同期线上百强供电所。