建筑集团公司财务共享中心内部控制问题研究

陈海生

(华新建工集团有限公司，江苏 海安 226600)

0 引言

建筑集团公司业务具有特殊性，其与供应链上下游企业之间形成了复杂的网络组织，再加上业务繁杂，整个建筑行业内卷严重，处于微利或微亏的状态，提升其综合竞争力才能立足市场[1]。 近年来，随着财务共享中心的推广及应用，越来越多的企业开始采用这种模式。 通过资源整合和流程再造，可以实现财务集中管理，提升财务管控能力。 为了降低企业运营成本，提高财务工作效能，一些建筑集团公司构建了财务共享中心。 对于建筑集团公司而言，财务共享中心在其管理工作中起着重要作用，能够实现集团内部财务资源的有效配置，促进财务管理提质增效。 但在财务共享模式下，建筑集团公司内部控制也存在一些问题[2]。 本文针对研究发现的一系列问题，并结合建筑集团公司财务共享中心的实际情况进行了相关分析，有利于改进和完善建筑集团公司财务共享中心内部控制体系，以期能够增强相关企业内控风险防范意识和提高财务管理水平。

1 建筑集团公司财务共享中心内部控制概况

1.1 财务共享概述

财务共享将企业原本分散的信息进行整合，按照统一的标准处理数据，并将处理后的信息上传到系统中，为员工提供真实准确的财务信息。 财务共享中心的建立，有效地整合了公司各区域、各部门，显著提高了财务管理的质量和效率。 财务共享具有流程标准化、降低成本、自动化程度高等特点，有助于提高企业财务管理质量和效率，加强内部控制，提供决策支持[3]。 财务共享中心是企业实行财务共享模式的主要管理平台，在集中化管理、提高效率和降低成本方面发挥着重要作用。 根据企业实际情况和需求的不同，财务共享中心提供了多种服务模式以满足不同企业的财务管理需求。 常见的财务共享中心模式有单中心模式、多中心模式、联邦模式、虚拟共享模式等[4]，公司还可以选择混合模式以实现最佳的财务管理效果。

财务共享中心的发展促进了企业财务管理，但财务共享还存在诸多不足，需要不断完善。 财务共享中心的实施解放了大量财务人员，节约了人工成本，但也给传统财务人员带来了严峻的挑战。 财务共享将财务数据集中处理，并与具体业务流程分离，这对财务人员掌握有关财务数据信息造成了影响，增加了财务共享中心信息安全风险。 另外，财务共享运行需要具备强大的网络系统，但系统维护成本高昂，给中小企业带来了更大的困难。

1.2 内部控制概述

内部控制作为企业管理的一种重要手段，为了确保企业既定管理目标的实现，对其经营活动中存在的风险予以管理。 其中，提升企业运营效率及效果、确保企业发展战略顺利实施、确保企业运营合法合规、资产安全完整、财务报告及信息真实准确是内部控制的目标。 内部控制不仅仅是一系列政策和制度，更是一个完整的组织架构，覆盖了企业中所有部门和人员。 需要强调的是，内部控制并不能完全杜绝不当行为的发生，任何不规范的操作都可能导致内部控制失效。 此外，控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控组成了内部控制的五个要素，涵盖了内部控制的各个方面，对企业的经营管理具有重要意义[5]。

1.3 财务共享对内部控制的影响

实施财务共享会扰乱企业原有内部控制的平衡，带来新的内部控制风险。 财务共享模式在提高审核效率的同时，可能会削弱对流程的监管力度，过分依赖财务共享系统。 该系统把同一业务流程划分为多个阶段，并且由不同的工作人员负责审核，使得员工对整体的业务流程不熟悉，导致其对流程风险的敏感度降低，难以及时发现问题并找出原因。 在财务共享模式下，对企业内部控制提出了更高的要求。 信息系统的升级对网络系统的要求越来越高，但是，网络的不确定性给企业带来了更高的信息流失风险，需要企业加大资金投入，以确保财务共享的正常稳定运转[6]。 与传统的财务模式相比，财务共享模式能够帮助企业提高财务运营效率，各企业应根据实际情况建设适合自身管控目标的财务共享中心。

2 建筑集团公司财务共享中心内部控制存在的问题

2.1 缺乏完善的内部控制环境

建筑集团公司组织架构较为简单，只有费用报销、应收应付、总账等基本业务流程，还没有实现全流程覆盖，工作效率较低。 缺乏专门的审计部门进行专业化分工，层级结构过于简化，使得资源分配不均，在履行岗位职责方面存在问题。 建筑集团公司可能缺少有效的沟通渠道，导致各部门之间沟通不畅，协作能力较差。 另外，人力资源管理存在一定的不足。 建筑集团公司项目工程量较大，再加上部分项目地区工作环境较差，工资待遇和工作量不匹配，晋升空间较小，使得当地财务人员力量薄弱。 财务共享中心建立后，建筑集团公司财务人员流动性大，薪酬水平差异也较为明显，使得一部分财务人员归属感不足，缺乏工作动力。

2.2 风险评估机制不健全

建筑集团公司财务共享中心存在风险管理部门职能缺失的问题。 财务共享中心建立后，财务信息化水平有所提升，推进业财融合。 尽管建筑集团公司设置了专门的风险管理部门进行风险防控工作，但其并未意识到建立财务共享中心后，风险点发生了转移，公司面临的经济风险更高。 另外，原有的风险防控机制已无法满足当前建筑集团公司的发展需求，没有健全的风险防控机制，风险培训以及建立的预警指标流于形式，无法准确有效地甄别与评估风险。

2.3 控制活动不够规范

首先，建筑集团公司缺少标准化的业务流程。财务共享中心人员将凭证上传后，需要进行初审工作。 但是，实际情况却是一些财务人员没有按照正确的流程完成审批工作，上传的凭证也不够规范，经常出现信息不完整等情况[7]。 这样一来，财务共享中心相关工作人员只能将凭证退回，导致财务资源浪费，还大大降低了业务处理效率。 其次，当出现业务量突增的情况时，容易造成业务量与人员配置严重失衡，面对大量的单据，财务共享中心人员不能够做到及时处理，从而导致库存单据积压，对建筑集团公司的财务状况造成负面影响。

2.4 缺乏有效的信息沟通

建筑集团公司财务共享中心存在信息系统建设薄弱，信息沟通渠道不通畅的问题。 公司当前使用的内部沟通系统不完善，数据保存时间短，信息存储量小，保密性较差。 因此，财务人员利用该系统与业务人员进行沟通交流时体验感较差，容易导致信息处理不完整，甚至出现错误，从而影响财务信息的可靠性。此外，由于财务共享中心建立后，没有及时更新与外部的沟通方式，使得财务共享中心工作人员与其他项目部门人员交流较少，当业务人员遇到复杂业务时难以理解，容易产生抵触心理，影响工作质量和效率。

2.5 内部监督流于形式

尽管建筑集团公司设置了内部审计机构，但是，由于财务共享中心建立时没有建设内部审计系统，内部审计工作较为滞后，无法实时监控财务数据，缺少了对内部控制的有效监督，未能实现财务流程的跟踪审查，加大了审计风险。 另外，建筑集团公司审计部门对财务共享中心的业务及相关数据监督管控不足，缺乏长期有效的激励奖惩机制，使得内部控制审计流于形式，相关人员工作积极性不高，影响内控管理效率的提升。

3 建筑集团公司财务共享中心内部控制改进措施

3.1 积极营造良好的内部控制环境

首先，优化公司内部组织结构。 针对建筑集团公司项目部数量多、区域分散的情况，应该进一步细化各组织部门下的工作部门，实现各项目部门与财务共享中心之间的有效联系，明确各部门工作分工及岗位职责，有助于在遇到相关财务问题时能够迅速找到责任人，提高解决问题的质量和效率。 这种组织结构的细化，能够充分发挥建筑集团公司建设财务共享中心的作用，有效防范组织架构风险[8]。其次，应不断优化人力资源管理体系，按照公司的实际发展目标引进一批优秀人才，注重员工素质及工作水平的培养。 可以进一步完善考核和激励机制，提高员工薪酬福利，从而营造一个良好的内部控制环境，提高财务共享中心员工的工作积极性，增强其归属感和凝聚力，以提高建筑集团公司财务共享中心工作人员的工作质量和效率。

3.2 建立健全风险预警评估机制

首先要加强集团内风控部门建设，建筑集团公司可以在财务共享中心设立一个专门风险管理部门，一旦财务共享中心运营过程中出现各种风险，能够及时有效地做出评估并反馈给管理人员，并采取有效的风险防控措施。 此外，还要完善风险管理体系，实施风险预警机制，并且风险预警指标能够根据实际情况进行灵活调整，以适应风险的变化。 可以建立一个风险评估系统，以便评估分析建筑集团公司的财务数据。 还要进一步加强人才引进以及对在职工作人员的培训力度，建设一支高素质的人才队伍，提升该队伍的风险分析能力，确保财务共享中心人员能够有效评估和识别各类潜在风险，进而提高风险管理质量和水平。

3.3 优化内部控制活动

随着大数据技术的快速发展和广泛应用，建筑集团公司要想发挥内部控制的最大价值和作用，全面提升风险管控效能，确保财务信息的安全性和完整性，应搭建一个智能化且自动化程度高的内部控制信息系统，还要加强安全管理工作。 应加强员工培训，提高财务共享中心人员的业务能力和职业道德素质。 除此之外，建筑集团公司财务共享中心应不断优化业务流程，构建并完善风险管理机制。 制定一套完善的内部控制制度，还要定期对该制度进行审查及更新，确保其适应建筑集团公司的发展及外部环境的变化。

3.4 进一步强化信息与沟通建设

要进行统一信息系统的规划与设计，充分考虑建筑集团公司业务信息系统的搭建与集成，加强信息化的建设，要建立统一化的信息平台，通过信息平台实现各部门、各岗位之间的信息交流与数据共享，从而提高公司财务共享中心的工作效率，降低运营成本[9]。 同时，要对现有的业务流程进行优化更新，根据市场环境变化制定适应大环境的新业务流程，提高各环节之间的有效衔接。 还要加强公司内部培训，定期对公司员工进行培训，提高员工的整体业务水平和综合能力，让员工更好地适应新的工作环境与工作流程，进而提高工作效率。 引进先进的信息技术与信息平台，通过与大数据、云计算、人工智能等技术的融合，提高整体的信息化水平，实现建筑集团公司的可持续发展。

3.5 健全建筑集团公司内部控制管理体系

建筑集团公司需要建立全面的内部控制组织机构，以确保内部控制体系建设的工作持续稳定发展。明确内部控制目标，包括公司财务报告的准确性、财产管理的安全性、管理效率的稳定性等，将建筑集团公司的利益放在首位，努力往公司的大目标方向发展，提高内部控制体系的效果。 建立完善的内部控制制度，涵盖公司职责划分建设、组织结构建设、报告体系建设等多方面。 要明确各个部门、岗位的职责，要进行岗位之间的沟通合作，实现合作共赢。 要明确风险识别和评估的方法，完善内部控制体系，从采购物料、项目策划、资金管理、市场运营以及项目管理等方面全面展开工作，综合运用内部控制有效手段加强风险控制工作。

4 讨论

综上所述，现阶段越来越多的集团公司建立了财务共享中心，可以对重复性高的业务进行集中处理，对企业内部控制环境、信息化建设、流程管理、风险管理、内部审计以及沟通与协作等方面的财务管理水平具有重要意义，驱动着财务管理职能向财务共享中心转移[10]。 还可以提升企业财务管理水平，降低财务风险，增强整体竞争力。 建立财务共享中心的企业包括金融企业、服务企业、连锁企业以及制造业的销售网点等。 近年来，随着城市化和现代化进程的加深，建筑行业规模增长迅速，同质竞争严重，财务成本高且效益低，建筑企业也开始探索建设财务共享中心。 虽然财务共享的应用对于提升建筑集团公司经济效益显著，但在实施过程中仍然存在一系列问题，遇到了新的财务风险点。 因此，为了保证公司内部控制能够有效执行，本文对其中存在的问题进行了分析，并提出了合理的改进措施，对当前同类型企业更好地实现可持续发展具有重要意义。