识人“三看”与用人“三放”

老P

识人“三看”：别只盯着牛人，选人要双向奔赴

在识人上，“三看”分别是看长板、看未来、看生活态度。

第一，看长板。很多企业家在招人的时候，总是要求对人要有全面的评估，包括这个人的优点是什么、缺点在哪里。这种二分法实际上会缩小企业家选择人才的余地，因为人是有两面性的，有优势，可能就会有其他方面的不足。招人，其实不需要面面俱到，只要候选人的长板能匹配岗位的核心要求，往往就是可以胜任的。

企业在不同发展阶段，应匹配阶段性人才，阶段性的人才提供阶段性的价值。别总想着超配，也别总想着全才，要看到人才的长板，因为匹配的才是最好的。充分利用人才的长板，发挥人才的优势，最大化人才的价值，是企业在人才管理上最重要的能力。

第二，看未来。不少人在招聘时倾向于对标行业里的头部企业，希望能挖到这些企业里的牛人。人才的直接经验固然重要，但这些经验能不能迁移同样重要。在招聘中看到这种迁移，会让我们有更大的人才选择余地。在制定人才战略，为人才画像时，要擅于发现这种迁移，而不是一味拘泥于行业最厉害的玩家中的那批人。

招人时，别总盯着人才的过去，也要看到人才的未来。最理想的状态是人才有机会和企业一起成长，而不是三顾茅庐把人请过来，单纯让人才去帮助企业成长。外聘高管最好的融入，就是人才帮助了企业，企业也帮助人才成长，这才是双向奔赴。

第三，看生活态度。企业在面试的时候都会考察人选的价值观。在我看来，价值观其实就是生活态度，因为生活态度在某种意义上是价值驱动的。在生活中有所追求、积极向上、乐观自律的人，在职场上也会秉持同样的态度。

我经常建议企业家朋友在面试时和人选多聊聊，聊家庭，聊业余生活，聊他的钱和时间都花在哪儿了。在轻松的聊天过程中，你就能判断出这个人对生活的态度，实际上也会延伸到他对工作和事业的态度。

用人“三放”：帮助人选小胜、快胜，才能取得大胜

在用人上，“三放”分别是授权下的放手、成人达己下的放水，以及建立共识下的放心。

第一，放手。放手首先是基于信任和尊重的授权。但仅有授权还不够，很多高管入职后，公司只给他一个大目标，然后这些高管干着干着就离职了。为什么？因为粗线条的大目标对新人来说其实很难细化和量化，一旦完不成，就会非常挫败。人才入职后，绩效指标或者任务表必须颗粒度细化。

为什么有很多外聘高管离职时和公司闹得非常不開心？一部分原因就是目标没达成，双方都觉得被对方“骗了”。要消除这种双方预期的不对等，前期目标设定就要做到详细、明确。

用人，就是要明确阶段性目标，清晰化双方的期待，然后大胆放手。

第二，放水。很多创始人在高管入职后都希望他们能尽快出业绩，事实上，创始人不应该等着新入高管出业绩，而是要主动提点和辅助人选获取一些短平快的小胜，让他在短期内可以取得业绩，赢得团队的认可，帮助他树立信心。

我有个客户在这方面做得特别好。我们知道，空降高管跳槽后最初的90天是关键，作为人选的上级，他有时候就顺水推舟“送”他一点儿业绩，让人选有小胜、快胜来证明自己，帮助人选更好地融入团队和组织。

第三，放心。在引入高管的全过程中，企业家和原来的团队要建立共同的认知，这个认知不仅要有深度，还要有高度。深度是指组织发展到这个阶段，需要什么样的人才才能完成本阶段的任务；高度是指一定要让这些新加入的高管获得成功，否则我们这个平台就太没有价值了。创始人在做招人决定前，要让整个高管团队参与其中，对这些问题达成统一的认知。

对新入高管有了统一的认知，我们还要给足老团队安全感，让他们放心。

创始人要给团队传递一个信息：新入高管不是来替代或干掉你们的，而是要与你们一起互相学习、互相合作，共同提升我们这个平台的价值。有共创有共建，团队才会有安全感，才会互相配合和支持。

在人才问题上没有捷径可走，说到底，既要投钱，也要投时间。CEO首先必须是CHO（首席人力资源官），识人用人，要躬身入局。当你投入足够多的钱和时间后，相信你的人才团队一定不会太差，你的规模和业绩也会随之而来。

（摘自《发现》）