公立医院后勤财务管理存在的问题及对策

杨雪祝

（厦门大学附属中山医院，厦门 361002）

一、医院后勤财务管理

（一）定义

1.医院后勤财务管理

医院后勤财务管理主要是对医院后勤服务的成本控制，旨在确保医疗质量的同时，对医院物资耗材等进行科学、系统的管理。通过这种方式，医院能够以最少的资源消耗获取最大的经济效益。优质的后勤财务管理能降低管理成本，进而提升医院的净利润。因此，对后勤财务管理成本的有效管控成为医院经营管理中的核心内容。

2.医院后勤成本

医院后勤成本是指后勤管理部门为确保医疗业务正常运行所涉及的各项费用总和，涵盖了管理费、办公费、折旧费、维修维护费、劳务费、低值易耗品、保洁费、物业管理费、水费、燃料费及电力费用等[1]。

（二）现状

传统的医院后勤管理往往仅提供常规服务，而缺乏从医院整体发展角度出发的后勤财务管理意识和主观能动性，缺乏对资金使用效益的考量和控制。具体问题如下：首先，后勤管理人员成本控制意识薄弱。目前，医院后勤管理主要满足现有后勤服务需求，管理人员主要精力用于解决问题，成本控制意识相对薄弱。此外，医院后勤财务管理及成本管控能力有待加强。经过多年的后勤改革，医院后勤在编员工数量逐渐减少，人员结构老化，专业技能和职业素养亟待提高。同时，医院后勤成本管理中的考核激励机制相对不足，团队活力有待提高，这也影响了医院后勤财务管理的进展。其次，医院对后勤财务管理工作在运营管理中的重要性认识不足。尽管近年来许多医院不断完善各项制度，提高内部控制管理水平，但对医院后勤财务管理的重视和认识仍显不足。医院管理层对医院后勤服务管理职能认同度有限，简单地认为后勤服务只是辅助部门，未产生经济价值。因此，后勤工作和财务管理未得到足够的重视，也未能充分挖掘其价值。最后，医院后勤成本管理缺乏信息化手段支撑。随着信息化的发展，国内大型综合性医院已建成覆盖医疗管理业务的相关信息系统和办公自动化系统，但医院后勤管理信息化相对滞后。许多医院仍依赖手工操作，耗费大量人力物力。这导致后勤成本管理成本核算缺乏信息化、规范化支持，相关数据的收集、传输、汇总和分析难以做到准确、便捷和公开。各信息之间缺乏有效的联结、共享机制[2]。

二、当前医院后勤财务管理存在的问题

（一）财务管理方面

不少医院后勤财务管理面临着不同程度的问题，如审核不严格和资源浪费。财务管理工作和服务工作往往仅停留在表面，而未能实现实质性的改进。具体表现为工作不够细致和专业性不强，这导致资金的使用效益低下。

（二）预算管理方面

预算目标编制不够精准，在编制预算时，后勤管理部门通常以上年度数据及增幅情况作为参考，进行粗略的估算，而未经过科学的事前评估、论证及调研，与实际工作脱节。这种主观的预测和决策方式导致实际执行与预算项目存在较大的偏差。预算执行管控滞后，难以实现全面的事前监控，导致超预算、无预算的事项时有发生，预算管理的作用大打折扣[3]。预算分析简单而不深入，侧重定量分析，事后分析，仅对差异进行简单数据分析，未深入剖析差异原因，无法解决后勤管理的实际问题。此外，预算后期考核的刚性不足，预算考核流于形式，考核力度小，失去预算的权威性。同时，后勤财务费用未进行深入评价，更谈不上监督与考核机制，无法对成本控制的相关参与者形成约束和激励，预算控制效果不佳。

（三）资产管理

固定资产：医院在购置固定资产时，由于前期调研和分析不足，未能实际测算资产的最佳配置数量，导致资金浪费。医护人员对资产管理工作不够重视，导致资产使用率低下，随意处置。在资产调拨、报废时，经常出现“有账无物、账物不符”的情况。此外，医院在处置固定资产前未办理报批手续，科室可以随意处置固定资产；报批不及时，医院无利用价值的资产长期挂在账上或堆放在仓库，未办理申请报废手续，增加了储存成本和盘点清查的难度。甚至存在资产提前报废的情况，造成资源浪费。药品耗材：医院缺乏科学、合理的存货最高及最低储备量管理评估制度。只要科室申领，就进行采购，且申领数量缺乏有效的审核机制。这导致存货大量占用医院流动资金，降低了存货周转次数，进而影响了资金的使用效率。

（四）成本管理方面

许多医院在后勤成本管理中存在不同程度的审核不严格和资源浪费问题。管理工作往往停留在表面，缺乏深入的业财融合，导致资金使用效益低下。成本核算与控制的重点在医院后勤成本管理中不够突出，涉及医院物资、总务、基建等相关工作。由于管理重点不明确，成本核算管理在一定程度上呈现出无序状态，导致后勤保障效率低下，并在一定范围内导致相关部门职责不清、工作不到位等现象。

（五）后勤管理人员财务意识薄弱

医院后勤部门人员，无论是技术人员还是管理人员，在思想认识和能力方面存在较大的差异。多数人员仍沿用传统的工作模式，管理能力有限。此外，由于对财务管理知识和成本意识的缺乏，以及只关注投入而不考虑产出的惯性思维，以及传统的“大锅饭”思想，这些因素严重阻碍了后勤财务管理的发展，进而影响了医院财务管理的质量和效益，导致医院后勤财务管理制度未能充分发挥作用[4]。

（六）医院后勤成本管理缺乏信息化手段支撑

医院后勤管理信息化水平相对滞后，许多医院仍然依赖手工操作进行汇总统计。在数据的收集、传输、汇总和分析过程中，难以保证准确性，各种信息之间缺乏有效的联结。这不仅增加了人力和物力的成本，而且效果不尽如人意。由于传统服务模式的限制和费用支出清单的复杂性，医院后勤信息化建设进展缓慢。此外，管理层对后勤信息化发展的重视不足，资金投入较少，导致后勤财务管理工作缺乏信息化支持。

三、解决对策

（一）管理机制

1.预算管理

在后勤项目支出费用的管理上，实行全面的预算管理，并严格执行预算。为了确保资金的合理使用，采用分类核算的方法。关于医院预算管理的思路和方法，有以下五点说明：第一，由医院的预算管理委员会制定本院的年度战略目标和年度工作计划，并将这些目标与额度配置下达给各职能部门。各职能部门据此编制部门年度预算草案，经过“二上二下”的审核程序，形成年度预算。经医院决策机构研究和职代会审议通过后，成为正式执行预算，并逐级下发至各部门执行。第二，层层落实。预算一经确定，即具有效力。各职能部门负责人对本部门的预算执行负责，根据年度实际工作需要，本着节约原则安排和使用预算资金，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查。第三，预算执行分析。充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行分析，并定期向医院决策和管理层报告预算执行情况。第四，明确调整流程及审批程序。严格遵守下达预算指标，预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。按照实际执行情况，年度中期可进行一次微调。调整预算未经批准，不得执行。第五，评价应用。开展预算事后评价，全面总结评价各部门预算执行情况，并将预算执行结果作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终考核、内部收入分配挂钩的机制。

2.医院后勤成本精细核算

后勤财务管理的核心在于成本费用管理，即支出清单管理，因为收入项目相对有限，而成本费用项目繁多。为了有效实施这种管理，采取了以下具体的方式方法：首先，加强划小单位。将部门、业务和资产作为精细核算的对象，分析核算对象的人、财、物等投入及对应产出量。其次，心中有账。让每个部门清楚地了解到针对此项业务，自己占用了多少资源，耗费了多少成本，取得了多少回报。最后，业财融合。让业务部门学会算账、懂得算账、主动算账，以追求产出最大化和经费最小化为目标进行自我管理，持续改进业务。通过算账，培养成本意识，财务意识，通过成本精细核算、建立制度及文化引导和激励机制，推动后勤管理人员全过程、全方位的成本控制。

（1）优化医院物资利用。通过定期或不定期地检查医院后勤物资的领用和消耗情况，进行统计分析，进一步强化控制，提升医院物资的使用效率。在库存物资管理方面，应明确并及时调整库存数量，严格控制库房库存物资的存放量，逐步实现零库存目标，以降低医院后勤物资的资金占用。

（2）实现规模经济效益。通过整合分散资源，实行统一管理模式，以寻求规模经济的优势。例如，将医院内部的电梯维修保养工作全包，利用数量优势降低运营成本。同时，通过市场比价和谈判的方式，建立并定期维护供应商库，为医院提供后勤服务。例如，将零星工程维护工作打包整合，以获得价格优势。

（3）成本管理。划小单位：将部门、业务、资产作为精细核算的对象，分析核算对象的人、财、物等投入及对应产出量。心中有账：让每个部门清楚地了解到此项业务自己占用了多少资源，耗费了多少成本，取得了多少回报。持续精进：让业务部门学会算账、懂得算账、主动算账，以追求产出最大化和经费最小化为目标进行自我管理，持续改进业务。通过算账，培养成本意识、财务意识，通过成本精细核算，建立制度，以及文化引导和激励机制，始终坚持“大项成本靠机制、小项成本靠文化”，推动后勤管理人员全过程、全方位的成本控制。

（4）培养成本意识，财务意识。医院应培养绿色意识和节约意识，以减少维修材料和费用支出。例如，针对设备重复故障问题，如果某设备在6 月份出现故障并产生维修费用，而在9 月份再次出现同样问题，后勤管理人员应学会算账、懂得控制维护成本。为了科学节能降耗，医院应对用能系统进行能耗现状梳理和分析，挖掘节能潜力，及时更新老旧及耗能较多的设备。因地制宜，逐步实施技术改造，降低后勤设备的能耗。此外，应尽量让专业人员负责专业事务。例如，引入第三方公司为医院提供并实施节能方案。按照节约下来的收入比例抽成，最终通过对能源、人工等各方面的成本管理和控制，降低后勤成本[5]。

3.后勤服务社会化

引进先进的、专业化的社会化服务，让专业人员负责医院的后勤供应和服务，为医院提供可靠的保障。例如，针对公务用车管理问题，由于政策要求医院公务用车预算逐年下调，而车辆使用年限增长导致年检次数、故障率和维修率增加，超预算现象时有发生。因此，建议引入第三方社会服务。又如，使用“掌上行”公务用车管理系统，实现公务出行的便捷管理，并确保公务用车费用控制在预算范围内。此外，医院自办食堂的管理成本较高，若提供场地，可以引入第三方餐饮服务，通过市场竞争机制降低医院自办食堂的管理成本，同时为职工和患者提供优质的餐饮服务。通过引入专业化的社会化服务，医院可以更好地优化资源配置，提高管理效率，降低运营成本。

4.以风险为导向，加大内部审计监督力度

医院内部审计监督工作应坚持以风险为导向的原则，通过事前辨识和预防各类风险，提高财务管理风险防范水平，并积极主动提升监管水平。例如，在工程招标过程中，应重点关注是否存在多家关联公司围标的情况；后勤部门进行项目市场询价时，应确保向多家供应商询价，确保项目预算的合理性且不高于市场价格。此外，工程报价不仅需要关注单价，还要关注数量，避免施工方提供的工程报价单超出实际施工面积。审计部门应不定期开展后勤服务项目专项审计工作，重点审查交易金额重大或金额小但交易频繁的项目，加大审计监督力度，降低经济风险。

（二）人才队伍

随着时代的进步，医院的专业化和科技化程度不断提高，后勤管理部门需要从单纯的参与者转变为更加注重监控和指导的角色。为了提高成本管理和推动医疗事业的健康发展，需要采取多种措施，推陈出新。首先，应重视人才队伍建设，营造良好的学习工作氛围。后勤人员的专业素养和业务能力对后勤管理工作的效果至关重要。医院应制定人才培养计划，提高后勤管理干部的财务管理水平，引进或培养各类专业人才，为业务骨干提供进修和学习机会，推动他们主动参与财务管理，从而带动后勤人员的整体管理水平，提高业财融合能力。同时，要培养节约意识，努力提质增效，充分认识后勤财务管理的价值。其次，定期通报后勤管理工作的资源耗费、效益等财务数据，有助于培养医院后勤队伍的财务意识、成本意识和节约意识，有助于拓宽财务领域。

（三）信息系统

后勤管理信息化是医院全局发展的重要工作，在新形势下具有战略意义。为了有效推进信息化工作，需要医院从上至下地利用预算系统、成本管理系统、财务核算系统，实现事前管控、事中监督和事后评价。此外，打通财务系统与医院OA、固定资产、物资管理平台等系统的有效对接，减少手工操作，为相关数据的收集、传输、汇总和分析提供强大的信息支撑。通过提高医院整体精细化管理水平，建立各种信息之间的有效联结和共享机制，为后勤财务管理信息化建设提供重要保障。

结 语

公立医院后勤财务管理是一个任重道远的过程，需要在实践过程中不断探索、总结和创新。