企业文化在提升中小企业人力资源管理绩效中的作用及路径

李艳

（海南科技职业大学，海口 571126）

1 引言

现阶段，我国中小企业具有“56789”的显著特征，即贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇就业人口和99%以上的企业数量[1]。然而，在企业数量迅速增加、企业规模逐步扩大的背景下，广大中小企业囿于陈旧的理念、僵化的机制与薄弱的基础，仍然面临企业文化建设效果不理想、人力资源管理绩效不及预期等现实困境，由此限制了人才和企业的共同成长。对于多数中小企业来说，人力资源管理的短板和缺陷长期存在，企业只有充分利用内部文化，持续开展管理创新，才能实现全面发展。

2 基本概念

2.1 企业文化

企业文化指的是企业中长期形成的共同理想、基本观念、作风和行为规范的集合体，是企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化治理模式，是社会文化与组织治理实践相融合的产物，是企业在经营治理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和[2]。企业文化通常包括以下方面：第一，物质文化，如企业的产品与服务、工作环境、建筑厂房、产品包装等；第二，行为文化，如企业在经营管理、宣传推介、团建活动中呈现的文化现象；第三，制度文化，如企业的领导机制、组织架构、管理制度等；第四，精神文化，如企业的精神、宗旨、理念等。鉴于此，中小企业需要将企业文化视作有机整合的动态系统，持续强化企业文化软实力，以文化的传播与渗透赋能企业各项管理工作的高质量、长效化开展。

2.2 人力资源管理

所谓人力资源管理，指的是对人力——这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理[3]。中小企业开展人力资源管理主要包括以下内容：在开发方面，对员工的知识、技能、态度、行为等方面进行挖潜与引导，使员工的知识储备、专业技能、思想观念、行为模式与企业要求相契合；在利用方面，基于从探寻、评估、选聘、配置到考核提升的全过程对员工进行合理有效的利用，做到“人尽其才、才尽其用”；在管理方面，明确统筹规划、需求分析、组织机构协调、培训体系构建、考核机制实施等人力资源管理的关键环节，全方面、深层次落实对人力资源的管理。中小企业只有做好人力资源管理，借力企业文化提升管理绩效，才能为自身的存续发展提供多领域、宽维度的人力资源保障。

3 企业文化在提升中小企业人力资源管理绩效中的作用

企业的发展靠人才，而留住人才靠的是文化[4]。因此，企业文化在人力资源管理中发挥着积极作用，有利于从凝聚、引导、激励、约束等多个层次弥补人力资源管理的不足之处，促进管理绩效的提升。

3.1 凝聚作用

中小企业整体规模较小，提供的薪资待遇、发展空间吸引力有限，留住人才、用好人才的能力不足，人员流动非常频繁，导致企业内部凝聚力较差。通过企业文化建设，一方面，中小企业可以将员工的理想信念、价值观与企业共同的价值取向、发展理念相互贯通，从而增强员工对企业的认同感、荣誉感和责任感，为企业整体目标的实现凝聚人心、汇聚力量；另一方面，中小企业可以构建一套为市场所接受和认可的价值观和行为准则，借此广纳各方人才，打造一个向心力强、凝聚力强的团队，并且最大限度地降低内外部环境中不稳定因素的负面影响，最终提高人力资源管理的实际效果。因此，企业文化作为企业的灵魂，是企业生存、发展的核心，基于企业文化将员工凝聚在一起，强化企业和员工之间相互依存的责任关系，有利于企业人力资源管理目标的达成。

3.2 引导作用

随着国内外经济形势的日趋严峻，中小企业的生存发展压力显著增加。然而，部分中小企业的核心员工流失率高、普通员工工作态度消极懒散，如何规避这一问题成为当前许多企业的首要任务。中小企业通过将企业文化融入人力资源管理，一方面，可以帮助员工根据企业的整体使命和愿景，建立明确的个人目标，从而掌握自己的工作范围和职责定位，以更加积极主动的心态投身工作；另一方面，基于团队合作和沟通文化，管理者可以及时了解员工的实际诉求和行为动机，并据此采取调整工作模式、改善福利待遇等手段对员工予以必要适时的引导，在提供必要支持和帮助的同时，使员工端正工作态度、增强工作责任心。因此，在企业文化的正确引导下，员工可以主动调整工作态度和工作方向，自觉对照企业的业务需求和发展战略，从而为人力资源管理的开展减轻压力、消除阻力。

3.3 激励作用

中小企业在人员激励方面普遍存在激励的公平性和透明度不足、激励方式简单且固化、正向激励力度不够等问题，限制人力资源管理效用的发挥。对此，加大企业文化建设力度，发挥其对员工的激励作用，有利于激发员工的工作热情与工作潜能，使其在实现自身价值的同时为企业贡献力量。一方面，文化的内在价值观、信仰以及外在的激励制度、奖励措施能够作用于员工的工作状态，通过将员工自身的本职工作统一于企业的整体发展，有利于促使员工为组织事业的推进贡献个人工作成果；另一方面，企业的激励文化对员工的付出能够给予充分的肯定，既能实现绩效、津贴等物质层次需求，又能满足员工自我实现与提升等精神层次需求，由此推动员工个人成长并助力企业达成发展目标。因此，创建正向激励的企业文化，有助于企业的人力资源管理步入良性循环，使企业与员工成为利益共同体、事业共同体。

3.4 约束作用

当前，部分中小企业针对员工采取的约束手段具有盲目性和随意性且力度过大，不仅无法发挥应有的约束效力，而且极易使员工对管理者和企业产生抵触情绪和抗拒心理，导致管理工作和实际业务难以推进。中小企业应该认识到企业文化对员工行为的作用，即利用共同的行为规范和意识形态对员工的行为施加约束[5]。企业文化可以通过外在的行为规范与准则、奖惩机制以及内在的道德标准、集体意识，潜移默化地影响员工的行为，使员工将企业文化内化并投射于日常工作及言谈举止。当员工做出有违企业文化的行为时，其可能受到来自企业和团队的外部压力、员工自我管控意识的双重影响，从而完成自我行为修正，实现约束能力的增强和自律水平的提升，良好应对企业合理规范的外部约束框架。因此，融入良好企业文化的员工约束机制具有较高的适宜性和适用性，能够对员工行为产生约束效应和辐射作用，为员工划定行为“禁区”、列明行为“负面清单”，从而使人力资源管理工作兼具效率和效益。

4 企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径

鉴于企业文化在提升人力资源管理绩效中发挥的多方面作用，中小企业应转变管理理念、健全激励机制与革新管理基础，打造优质的团队文化、绩效文化与创新文化，切实提高人力资源管理的成效，实现个人成功与企业发展的双赢局面。

4.1 转变管理理念，强化团队文化建设

理念是实践的先导，中小企业应转变管理理念，对打造良好的团队文化给予高度重视，协调员工与企业、上下级、工作之间的关系，形成连接企业、团队、个人的有机整体，并以优质的团队文化助力企业吸引并留住优秀人才，为人力资源管理的落地见效奠定基础。

第一，在企业和员工的关系方面，从单纯基于雇佣合同的劳动关系转变成企业为员工提供干事创业的平台与基础、员工为企业贡献智慧与力量的共享共担关系，实现“人企合一”。中小企业要树立相互认知、相互理解的团队文化，从自身和员工视角双向发力，通过编制传阅价值观手册、树立榜样标杆等方式，对企业和员工不适宜的价值观进行修正，摒弃员工只谈薪酬、企业只谋利益的传统观念，促使企业与员工形成利益共享、风险共担的合作模式。

第二，在上级和下级的关系方面，从等级观念固化、信任支持不足的各自为政转变成以管理层级合理沟通、交流为基础的相互协作。中小企业可以结合自身灵活小巧的优势，适时调整金字塔式管理架构，权衡矩阵管理、扁平化管理模式的优势和不足，以项目为导向，合理精简管理层次，从而良好沟通上下级关系，通力合作共同完成组织目标。

第三，在人和工作的关系方面，从随意安排工作、硬性分配指标的盲目委派转变成以内在激励、适度引导、柔性管理为基础的价值共创。中小企业要认识到发号施令的方式虽简单直接，但也存在执行不力、结果偏差等缺陷。因此，企业应在任务的标准、要求与员工的能力、需求之间力求平衡，避免独断专行或放任自流等极端工作分配模式，构建包容、宽松、尊重的适度工作氛围。

4.2 健全激励机制，加强绩效文化建设

基于过度理想化、功利化的企业文化建立的激励约束机制既抑制了人的个性，又忽视了人的全面需求[6]，无法提升团队士气与协作精神，难以通过员工工作绩效的改善带动企业盈利能力的增强，使奖惩机制失效。对此，中小企业应认识到良好的企业文化对绩效考核和人员奖惩发挥的积极促进作用，从激励工作的全流程入手，系统推进绩效文化建设，以文化的内驱力激发员工干事创业动能。

第一，确定激励目标与方案。目标的设定和方案的编制是中小企业实施员工激励的指引和导向。首先，激励目标的设定。中小企业在设定目标时要高度关注人这一关键因素的影响，构建以人为本的企业文化，将员工视为企业发展的核心资源，通过充分协调个人发展意愿与企业发展目标，制定既可触达又具有实际激励效用的整体目标。基于此，中小企业需要将目标向下拆解，完成部门、团队、成员激励目标的设定。其中，中小企业要充分考虑员工的个性化需求、多元化特征以及沟通的方式方法，从而为员工设定优先级合理、指向性明确、具有竞争力的激励目标。其次，激励方案的编制。中小企业需要以调动员工工作积极性和能动性为基调，编制切实可行的激励实施方案，包括确切的奖励范围与条件、难易得当的指标要素与考核方式、直接有效的激励方式与处罚手段等内容，最终服务于企业战略目标的实现。

第二，绩效考核。中小企业可以将绩效考核作为企业文化的工具，以企业文化为驱动、互信关系为基础，促进绩效考核工作出实效。首先，绩效考核体系的构建应得到管理者和员工的共同关注，中小企业可借助宣传栏、宣教活动、团队会议等渠道向员工及时告知考核事宜，并充分尊重与合理采纳员工提出的建设性意见。其次，绩效考核的实施应遵循公平公正的企业文化。中小企业可针对绩效考核设立工作记录机制，形成过程性资料以供处理投诉与质疑时参考；选用科学的考核方法，如利用360 度绩效考核多维度、全方位的优势对员工进行客观的定量定性评价。

第三，激励手段。“一刀切”的物质激励以其简单、直接、有效的特点受到部分中小企业青睐，而滥用这一手段极易限制激励的长效性。对此，中小企业可以通过问卷调查、会议交流、日常谈话收集员工对既有激励手段的看法以及对未来激励形式的展望，并结合企业实际情况丰富激励形式，避免员工形成仅关注物质回报的价值取向。中小企业应注重增加精神激励手段，如提供职业规划与培训交流机会、打造适宜的工作环境与氛围、公开表彰与树立榜样等，并且在日常工作中对表现良好的员工及时给予表扬和尊重，使其以身作则、率先垂范，在增强员工自信心与满足感的同时，提升员工的内在驱动力与企业的凝聚力、向心力。

第四，效果评估与反馈调整。员工激励不是“一锤子买卖”，需要企业在评估其绩效的基础上持续性、动态性予以改进。首先，中小企业可召开反馈会议，收集各层级人员对考核过程、激励结果的反馈评价信息，以此查找问题、弥补不足；其次，可与先进企业、专业机构、行业专家合作，参考其对激励机制提出的问题与建议，调整制度框架、流程节点与具体举措，以此增强该机制的客观性、实效性。

4.3 革新管理基础，推进创新文化建设

当前，部分中小企业在运营过程中存在管理基础薄弱的问题，如人员配备不足、技术应用滞后等。对此，中小企业应创新性补足工作短板，在人员、技术方面齐发力，在提高管理绩效的同时营造具有创新精神的企业文化。

第一，在人员创新方面，中小企业可以吸纳和培养对企业文化理解透彻、实践到位且具有创新意识、创新能力的员工加入人力资源管理团队，从而运用先进的管理理论与手段、优质的企业文化实现人力资源管理的与时俱进。例如，开展关于理论创新、制度创新的公平性竞赛活动，在鼓励员工培养创新意识、集体意识的同时，为企业调整管理制度与团队提供了参考。

第二，在技术创新方面，中小企业可以基于自身资源储备选择购买软件、自建系统的方式，实现人力资源管理流程数字化重构，提高招聘、培训、考核等日常事务的信息化智能化水平，提升管理的效率与效果。例如，借助信息化平台为员工呈现薪资记录、人才培训与绩效管理安排、假期及福利计划等信息，并设立交流渠道以便提出疑问和建议，为员工与管理者提供了打破时空限制的新型管理架构。

5 结语

综上所述，对于广大中小企业而言，提高人力资源管理绩效是促进企业可持续发展的重点。因此，企业管理者应高度重视企业文化，结合未来发展方向、内部条件和人员特点将人力资源管理与企业文化有机融合，实现管理理念、激励机制、管理基础的优化创新，从而提高企业管理效益与运营水平，使其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。