“问”出创业团队的战斗力

刘建恒　高振风

一个优秀的Sales，在对待一个具体的问题时，不应该只是简单地解决它，而是要找到背后的“因”去根治它。

对于绝大多数创业企业来说，常常遭遇到“好的销售人员招不到，招到的销售人员能力不高”的困境。于是，如何快速提高销售团队的战斗力，便成了很多创业型企业的心头之痛。

经过多年的创业实践，我们总结了一首“十问歌”，可有效解决这一困境：

一问财务二库房，三问人资四培训。

五问会议六绩效，七购八销及售后。

九问归病十问因，再兼咨询参机变。

一问财务二库房

也许有Sales会说，客户的财务、仓库，我根本看不到。呵呵，和客户的基层员工吃顿大排档，酒杯间非正式交流的效率会远远大于正式交流。公司有多少人?挣多少钱?谁都负责哪些事……用不了多长时间，这本账在你心中就应该一目了然。要摸清仓库的信息就更好说了，自己公司的货到了，去搬一下，理理货，客户心里只会感谢你。

熟悉财务、仓库这些基础信息后，动手做几件事，客户会更器重你。

笔者做快消品时，对比周库存与销量报表后告诉客户，“订单中有两个型号应该不用订，因为库房有货，估计是被压在其他货的下面你没看见”；同时，我给出了我的几点建议，迅速有效地解决了客户的库存及管理问题。客户顿时视我为知己。

接下来，与客户沟通财务时，对单店、单人、单品、单天、单客、单项支出细致分析，并根据波士顿矩阵模型，将客户人财物中的“明星”、“现金牛”、“瘦狗”、“问题”资源细分到位，共同讨论如何有针对性地去扶强、保大、护弱、救小。

当客户的事情就是你的事情时，你赢得的就是诚心换忠心的历史，多数信息客户愿意全方位与你沟通合作。

三问人资四培训

晕——只会谈价钱，别的都不会!

烦——店里没顾客，不是聊天就是睡觉!

累——手把手地教，学得怎么这么慢?

苦——学好了，也就学跑了，为什么?

作为老板，你必须明白——

你的员工永远分为两种类型：心里愿意做的和不愿意做的；

愿意做的又分为两种：认真做的和应付地做的；

认真做的又分为两种：做后总结的和做后没有总结的；

做后总结的又分两种：专业去做的和敬业去做的；

专业去做的又分两种：把工作当事业去做的和把工作当职业去做的。

前一类多成功，后一类多失败。当然，中间还有“骑墙派”，早点想办法把他拉到第一类的阵营中去，对他对公司都好。

在日常人才培养过程中，你可以参考以下几点：

首先，告诉自己，员工不合适就是自己不合格；

其次，请人请年龄大的、结过婚的、有孩子的、家境较弱的，有这几个要素，意味着员工的人生阅历、生活动力多会很足，这个层面的员工愿意学、愿意做、稳定性较高；

第三，优秀的员工培养新进员工，每个阶段考核合格，他就能得到一定的物质奖励，人人向上的局面会形成；

第四，平时去一线，随时带些水果。逢年过节，往员工家里送些礼品。重大节日、聚会时请家属们一起吃顿饭。这样，每天员工上班，就会感觉是从一个家到另一个家，久而久之，你的团队会具备黄金般的稳定性；

第五，共同成长、共同分享是企业持续成长的法门，建立职级分离机制，定期审核一下，我们有多少人的成长计划达到目标岗位的要求，适时提升级别，可以做到留人留心；

最后，老板心理、成功情结人人都有，员工跳槽，去的位置比你这里高、薪水比你这里多，咱们这里也发份奖金祝贺他，这样，留下来的人会进取，走出去的人会回报。

“培训成本提上去，其他成本会下来”虽是不争的事实，但这块支出往往成为企业战术性节约、战略性浪费的大头。笔者亲历过两个极端的例子：

案例1：和一个销售橱柜的老总谈终端的“功德五量”——人流量、客流量、成交量、重复购买量、顾客领袖量。告诉他每个环节做强是目的，做大是手段；各节点数据清晰后，围绕着每个数据思考形成的原因；越靠后的数据占比越大，市场份额的质量就越优质，市场份额的数自然会可持续增长。仅谈10分钟，一年间他的生意突飞猛进，每次见面感恩言语由表及里。

案例2：九画面功能作为影碟机的关键利益点，顾客如能感受到，有利于成交。笔者曾教一位智慧老板的愚弟操作，三五个简单动作，演示一遍，请其仿效一遍，再表扬几句。从下午悉心重复到凌晨，操作才熟练。此弟欢天喜地数日，以至于他要把自己最喜欢的一件宝贝送给我。

显然，培训知识的掌握程度，其实就是受训者从不知道到知道、从知道到习惯、从习惯到自然的三个阶段。更多情况下，培训者身教胜言传的行为，才能让督导与激励的手段达到效果，切不可战略性重视，战术性忽视，切不可把讲座当培训，切不可认为你懂别人就应该会。

五问会议六绩效

“小李，你说。”

“呵，我听老板的。”

“老刘，你谈谈。”

“不急，先让大家说。”

“散会，大家一起去吃宵夜。”

……

圆桌旁、马扎上，不经意谁起了个市场话题，好了，一石激起千层浪。你一嘴我一句，创疑、创议、创意、创益、创谊场面其乐融融；你一言我一语，造时、造势、造市、造实、造式心态众志成城。一个大家都认可的推广方案就这样侃出来了，相互之间还学到了一些东西。

企业成功四个字：开明专制。次日形成执行文案，大家集思广益的东西大家做，效率会更高，而且项目动员会可以免了，告诉大家成功后开庆功会，团队热情会更高。

一根棒棒糖，在工厂里叫产品，库存、陈列时叫货品，顾客体验、付账后叫商品，在嘴里融化时叫用品。

Sales绩效考核的关键，就是在这四个环节数据上，上个环节越接近“0库存”，下个环节努力的地方越多，Sales负责的业务就越系统、可持续成长状态越佳。

七购八销及售后

消费者购买的环节、消耗的过程孕育着无限商机。

如，通过对多数时尚女性观察发现：女人的衣柜永远少一件是最好的，女人对自己体重总是不满意，女人买服装对着镜子没完没了。为此，笔者要求客户在试衣室一面陈列试穿要领和女士挂包用的挂扣，其他三面墙都安装好高档的镜子，脚下放一个精美的体重秤，顾客因此在试衣室的逗留时间明显增长。数据统计，60％以上的成交是通过试衣室环节达成的，而且顾客的满意度很高。

“顾客是上帝”是一个很美丽的谎言，终端硬件满足了顾客视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉，销售人员又是顾客的好参谋、好顾问，能把顾客的问题说透、需求利益说够。成交的主动权其实永远掌握在商家手中。

“消费几分钟，使用要一生。”真正决定顾客是否是上帝的环节在于用的过程，锁定顾客忠诚的密码同样

源于此，这样，满意的客户才会为你带来额外的收益。

某区域家电客户十年时间，从一个柜台发展到一个上千平方米的卖场，代理优秀品牌众多，但今年同行同等规模从品牌、渠道、服务、产品、价格到促销几近同质化的竞争，使销量、利润止步不前。

笔者调查其历史，十年前该生意起家时，白天做销售，晚上做售后，成为运营前5年的惯例，也是企业发展最快的历史阶段；当前规模虽大了很多，但售后服务这个传家宝却被诸多供应商接手了，表面上甩掉了时间成本、财务成本的包袱，但顾客购买多数产品的使用时间是远远大于购买时间的，各品牌参差不齐的售后水平，影响着顾客的使用舒适度，不间断降低着该企业的公信力。

症结找到后，该企业迅速成立售后服务部，将多数品牌的售后统一管理，半年内口碑重拾，绩效也大幅提升。在售后维护过程中，及时将顾客家中其他电器的老化年限调查清楚，适时通报顾客，组织促销活动，绩效进一步提升。今天，该卖场决策层已开始筹划建设家电维修学校，期望通过长期服务顾客买后感觉，深度完善价值链的同时，垄断区域各品牌售后服务。

九问归病十问因

一个优秀Sales，在对待一个具体的问题时，不应该只是简单地解决它，而是要找到背后的“因”去根治它。

笔者10余年颇痛苦的一个问题是：一个系列的产品推向市场一段时间后，产品会有畅销、一般、滞销三类区分，导致库存形成低、中、高情况；如此，滞销产品的库存积压会挤占畅销产品带来的利润，而销量一般的产品流速不高，无法给企业带来大量的现金流。根据店面间、区域间的销量，做了单品排名以及货品调配、集中售卖、削价处理的产品梯次运作计划，虽然解决了现金流速问题，但入资成本、时间成本、沟通成本、物流成本的提升同样使财务价值最大化问题得不到根治。

向身边人求助这个问题，有同事提出了让一个系列产品“生的伟大、死的光荣”的根治思路——“田忌赛马”式的思考和定价方式，很快见了效果。见表。

同系列产品，畅销产品价格调剂至整个系列的中等价位，可以起到适当控制货品流速、提升产品利润和品牌形象作用；销量一般的产品，适当下调产品利润，价格调配至最低价位，可以起到提高货品流速效果；滞销产品调配至最高价位，以自我牺牲为代价，陪衬价位已调配至中等价位畅销产品、价位调配至最低价位一般产品，使顾客在特色、价值上对比后，能够心安理得地选择我们原来销量畅销或一般的产品。

执行完这份根治计划，再进行货品调配、集中售卖、削价处理的计划，企业的现金流、利润就更接近合理化了。

编辑：陈引榷