国有施工企业集团推行责任成本管理成败的关键是知行合一

秦 燕

摘要：市场经济是以市场和价格为导向的经济体系，市场竞争充满了每个角落。企业集团在竞争中获得长期优势。实现企业价值最大化是企业的基本理财目标。

关键词：集团责任成本管理

0引言

市场经济是以市场和价格为导向的经济体系，市场竞争充满了每个角落。企业集团在竞争中获得长期优势，实现企业价值最大化是企业的基本理财目标。对一个以盈利为目标的企业集团来说，成本管理的成败几乎可以决定企业的生存和发展。

1国有施工企业责任成本管理理论的理论基础

国有施工企业集团之间的竞争，包括集团内部不同市场主体之间的竞争正在使行业平均利润率下降。以施工为主营业务的企业集团其竞争更多的表现为成本的竞争，谁取得比较成本优势，谁就是市场的胜利者。企业的成本战略选择就成为国有施工企业集团的重中之重。在这样的市场需求下，责任成本管理理论应运而生，并在～定范围和程度上内取得了良好成效。现有责任成本管理理论的基本内容是：将成本管理目标在纵向上划分为若干投资中心、利润中心、成本中心，在横向上划分为若干职能部门，以定额理论为基础，以责任中心(部门)责任分劈和成本控制为重点，对责任成本进行层层分解，进而实施目标管理的理论体系。其核心内容是对目标责任和成本控制的合理划分，即责任的范围和成本的有效关联度，责任与成本控制相关。谁负责任，谁控制成本。责任成本管理理论的精髓是责任目标与成本控制责任对等，责任目标是责任成本控制的依据和动力，成本控制是实现责任目标的手段和方法。核心是责任目标的确定和责任范围的划分，关键是责任成本控制的程序和手段。责任成本管理是国有企业受托责任管理的一种形式，也是国有企业内部经济利益调整的一种分配机制，是深化内部分配体系的一种很好的方案。责任成本管理理论也是以契约管理理论为出发点的，实质是对内部分配体系的延伸与补充。

2国有施工企业责任成本管理实践的现状

2.1责任成本实践的积极意义在于：一是摸索建立了内部分配体系与内部管理的有效结合机制，促进了成本管理，提高了生产积极性，提高了企业效益和职工收益。二是丰富了契约管理理论，延伸了管理层受托经营责任的外延和内涵，丰富了受托经营责任落实的具体手段。三是形成了各具特色的责任成本管理体系和内容。尽管责任成本在理论上是比较统一的，但在具体表现形式上，涌现了一批责任成本管理的先进类型——其原理相同，形式各异。四是通过责任成本管理，在局部单位、局部范围建立了较为完善的责任成本体系和内容，为扩大试点，统一管理，提供了样板。在完善内部施工定额的过程中，间接地形成了一套标准的内部施工定额，对于加强成本管理，具有积极的借鉴意义。

当然，所有的事物在发展过程中难免有两面性，责任成本实践也是这样。主要表现在：一是集团内部责任成本管理体系的建立和维护参差不齐，没有形成一个有效的封闭系统。没有封闭的管理系统，必然带来很多的例外管理，而不断出现的例外管理最终会破坏责任成本考核系统，从而使考核失去意义，使责任成本管理流于形式，成为无源之水，无本之木。二是对责任成本管理的系统性、长期性估计不足。成本管理是一项系统的、长期的基础工作，广泛分布于企业组织的各个方面，不是一朝一夕就能看见成效的，这与企业的短期行为，特别是追求短期行为的某些管理层是互为矛盾的，从而使责任成本管理陷于尴尬境地。三是对责任成本管理的本质认识不到位，缺乏整体性，顾此失彼。成本控制是一项系统工程，是全面成本管理，牵涉到企业集团内部不同层次的企业、组织、部门和管理者的政治、经济、信誉等多项利益，本质上是对各种既得利益的重新分配和调整，必然引起各利益相关者的互动。四是没有深入贯彻成本效益原则，取得管理层信任，激发管理层动力。成本效益原则必然要求以最小的投入取得最大的产出。责任成本管理本质上是一种很好的理论，但与成本效益原则结合不到位。在短时期内过度强调责任成本体系的完整性、系统性以及标准的统一性(即所谓公平性，其实不存在统一的标准，因为标准总是不断变化的)，从而使责任成本管理陷入形式主义逻辑。五是没有彻底解决推动力和抓手的问题。责任成本管理实践既有成功的经验，也有退缩甚至推翻、裹足不前的尴尬。最根本的问题就是没有解决推动力和抓手的问题。根本的推动力前面已经阐述过——就是利益调整的问题，这是核心和本质。围绕这个本质制定行动计划才能实现最后的成功。光有计划是不行的，还要有抓手，就是从哪里入手的问题。这个抓手就是管理层意志。管理层对责任成本所保有的态度是责任成本能否顺利推行的决定因素一归根结底就是管理层要抓，要抓管理层。通过管理层的意志表达，制定目标和行动框架，带动操作层，通过调整分配机制来促进操作层的积极性。

3国有施工企业完善责任成本理论要解决的实践问题

3.1搞好责任成本管理的基本前提是要解放思想。首先是树立“让利”观念，深化对责任成本本质的认识。责任成本说到底是一种利益分配机制，是确定目标，管理目标，实现目标的过程。目标就是利益调整。主要有两层涵义，一是企业的利益，即降低成本，实现成本目标；二是责任人的利益，即通过控制成本目标的实现，对责任人的激励。只有抓住这个本质，责任成本才可能真正实现。这个“让利”既包括上下级法人之间的“让利”，也包括部门之间的“让利”，还包括企业对个人的“让利”，管理层对职工的“让利”等等，要通过“让利”管理，保护各级参与者的利益，才能激发全员参与责任成本管理的动力和热情。当然对让利的一方，要通过其他形式的激励来提高其积极性，包括经济的和非经济的手段。其次，要树立长效观念，摒弃短期行为。既要保护其短期的经济利益，也要保护企业的长期经济利益，要使二者相得益彰。要重视责任成本考核与控制目标的长效互动机制，重结果，轻过程；重长远利益，轻眼前利益，通过激励引导控制努力方向：三是要树立“律治”观念。管理的最高境界是无为而治，即通过律法、制度去解决问题，而不是靠管理者去“人治”。建立的制度，要言而有信，要～诺千金，要依制度办事。商鞅变法，立木为据；土地承包责任制，一百年不变，解决的是信的问题，即管理层也要诚信。不能朝令夕改，让执行层无所适从。四要树立“简化”观念。建立任何制度的目的都是为了提高遵从度，提高遵从度就必须简化程序，使所有参与者一目了然，让最直接的操作者能看到自己的利益并为之了然于胸。可以在搞好若干试点的基础上再全面铺开，有利于提高样板的激励效果。

3.2理顺利益调整是搞好责任成本的核心。搞责任成本管理，不必一定达到体系完整的境地，但必须突出最核心、最简单、最实惠的东西一利益。只要突出了本质，越简单的程序，收效越好。对项目搞责任成本管理，就抓一个“利”字，解决了这个核心问题，其他问题都能迎刃而解。否则，再好的制度也只能是空中楼阁，可望而不可及。

3.3公平考核是关键。光了解了责任成本的核心问题还不行，还要搞好考核。考核的目的是检验成果。检验责任的完成情况、成本目标的实现情况以及兑现“利”，“罚”。考核即是检验目标完成情况的手段，也是检验责任成本管理制度本身优劣的工具。

3.4配套实施是保障。认识了“利”对于责任成本管理的重要意义，知道了“利”乃是责任成本的核心所在和价值所在还远远不行，还必须知道关键是考核，是兑现“利”，而兑现“利”的前提是保障“利”的实现。那就必须搞好责任成本管理的配套措施，这些措施可以是完整的，也可以是分散的，可以是制度化、程序化的，也可以是l临时的，甚至口头的。

责任成本管理是知行合一的，知是理论体系的构建和本质特征的把握，行是具体内容的贯彻和实施措施的保障，二者共同构成责任成本管理的完整体系内容。如果说责任成本管理已经取得的成效是建立在“行”的基础上的话，那么，具备了“知”的责任成本理论在实践中将更具有现实的实践意义，我们有理由相信，知行合一的责任成本理论必将在施工企业成本管理工作中发挥重要的基础作用。