德美两国企业参与管理的对比研究

□李 强

(烟台大学经济与工商管理学院,烟台264005)

德美两国企业参与管理的对比研究

□李 强

(烟台大学经济与工商管理学院,烟台264005)

参与式管理是当代资本主义企业的重要管理方式之一,其兴起的原因包括三个方面:一是企业生产组织形式由福特制到大规模定制的转换;二是知识工人地位的提高;三是劳动力管理思想的转变。参与式管理提高了工人的满意度和生产效率,缓和了劳资之间的矛盾。德国的参与式管理建立在国家立法基础上,而美国则以非正式制度和个人主义为特征。

参与式管理;大规模定制;质量圈

参与管理是指工人参与企业的生产经营决策,包括工作过程中工人的自主决策[1]。相关研究表明,参与式管理能够有效提高工人的工作满意度、工作技能,提供高水平的激励,增加企业的产出效率,减少工人对生产变动的抵触情绪[2]。香港和新加坡等亚洲地区企业的研究也证明,员工参与能够有效提高企业的生产能力[3]。

一、员工参与管理方式形成的原因

在当代资本主义生产过程中,资本与劳动的对抗关系依然存在,但是这种对抗与早期资本主义社会中生产过程中单纯的压迫与被压迫、剥削与被剥削关系有所不同。在阶级压迫与对抗依然存在的情况下,迫于劳动相对于资本重要性的提高以及工人阶级在政治、经济等方面不懈斗争,为了缓和劳资之间的紧张关系,并通过这种缓和来提高劳动生产效率,资产阶级不得不在企业生产与经营决策方面提高工人阶级的地位,给他们一定的管理权,使工人阶级可以通过合法的渠道和方式反映自己的意愿。在当代资本主义国家中实行的集体谈判制度、共同决定制度、开放式管理制度以及职工建议制度等方式,都在某些环节上打破了资本家完全控制企业的经营决策权、工资福利权等多项权利的局面,工人阶级在企业中获得了一定的民主权利,并在许多方面可以进一步争取经济、政治、生活等方面的合法权益。

工人阶级对于企业决策和管理的参与,一方面是资本主义科技发展与再生产的内在要求,另一方面也和西方发达国家劳动力管理思想的演变存在密切关系。早期资本主义的劳动力管理思想以“经济人”假设为核心,认为人主要是为了获得收入而工作,要调动劳动的积极性,就必须进行物质和金钱的刺激。因此在科学管理理论的指导下,一方面是对工人的劳动过程进行详细地分析,去除各种不必要的动作,实行标准化的劳动作业,另一方面提高工人的小时工资标准。科学管理的确提高了劳动的效率,但却使得劳动过程成为一种单调枯燥、缺乏劳动乐趣的过程,很多工人开始厌倦劳动,导致辞职、旷工现象经常发生。从20世纪20年代开始,西方的劳动力管理思想开始出现新的变化,以梅奥为代表的“社会人”理论开始出现并逐渐受到重视。梅奥认为,工人并不是将金钱作为唯一动力的经济人,而是作为复杂的社会系统组成部分之一的“社会人”,劳动过程中共同劳动者之间所形成的社会交往关系,或者非正式组织关系,对于劳动者的心理、情感产生极大的影响。在很多情况下,工人获得的集体承认和安全比任何物质刺激都要重要,因此,一个有远见的领导者应该善于在企业的经济需要与非正式组织的社会需求之间寻求平衡,在满足个人心理和社会需求的基础上,提高企业的生产效率。其后,马斯洛从人的需要出发,将人的需要归结为五个层次,包括生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。在某一个的层次需要得到满足之后,只有下一个层次的需要才能给个人提供足够的动力和刺激。因此,马斯洛实际上对梅奥的“社会人”思想作了进一步的发挥,为这一思想提供更为坚实的理论基础,他暗示企业应该在金钱之外,给员工更多满足高层次需要的机会,比如参与企业的经营和管理等。到了20世纪70年代,随着科学技术的进步和企业生产组织形式的变化,掌握现代科学知识的劳动力对企业来说具有越来越重要的作用,如何开发人力资源、发挥人的工作能力、充分调动人的智力因素和激发人的创造力等就成为企业管理中最重要的课题。可以说,西方发达国家所实行的雇员参与企业决策和管理的许多措施和方案,正是在其劳动力管理思想演变的基础上提出来的,如开放式管理、全面质量管理运动、员工提议制度等。

由于不同资本主义国家的历史传统和发展道路的差别,在员工参与企业管理和决策的具体形式方面也存在着很大的不同,这里以德国和美国为代表,对不同的员工参与形式进行初步的探讨。

二、德国企业中的员工参与

德国是二战以后劳资关系处理最好的国家之一,这在很大程度上得益于其所实施的雇员参与制度。这种参与制度包括两个方面:一是社会参与决定;二是经济参与决策。前者是指雇员参与决定生产过程中的社会性问题,直接涉及劳动者的切身利益,如劳动时间、劳动保护以及劳动安全等;后者指雇员以某种方式参与企业的经营决策,监督企业管理等,直接涉及企业生产决策、赢利使用等经营决策方面的问题[4]。与社会参与决定相比,经济参与决定突出了雇员对于企业生产管理决策和经营决策的影响。具体来看,德国雇员主要是通过监事会和职工委员会来参与企业的经济决策和社会决策。

德国先后公布了多部法律来规范雇员参与企业决策的方式,其中包括1951年冶矿劳工参决法、1952年企业组织法、1956年冶矿劳工参与补充法、1976年参与决定法等。

1951年冶矿劳工参决法奠定了德国员工参与企业经济决策的基础。该法适用于拥有1000名员工以上的从事采矿业或冶金业的股份公司和有限责任公司。1956年的补充法进一步拓宽了该法的适用范围,使其适用于从事冶矿业的联合企业[4]。冶矿劳工参与法规定在这类企业中设立由股东和雇员代表共同组成监事会,一般由11、15或21人组成,数量为奇数,股东和雇员代表各占据半数席位,剩下的一个名额给予双方都能接受的中立人,目的是为了打破监事会中可能产生的僵局。所有的雇员代表都有企业职工委员会选出,并向全体股东大会提名作为监事候选人,但股东大会对于监事候选人的提名没有否决权。中立监事一般由不再从事政治的政治家或科学家担任,他的一票在监事会的决策中可能起到决定作用。监事会的权力主要体现在对公司董事的任免上,它在同董事会的交往中代表公司。除了任免董事会成员外,监事会主要职责是监督董事会的经营业务、向董事会提供咨询。具体说来,监事会对董事会的业务活动享有广泛的审核、监督和了解权,有权审查和委托专家审查账簿、核实公司资产,在必要时召开股东大会。此外,公司章程还可授权监事会审批董事会负责的某些重大业务。监事会一般每个季度开一次会,必要时也可随时开会讨论重大事宜[5]189-191。

1952年企业组织法把参与决定的原则扩展至冶矿企业以外的其他行业,适用于所有超出冶矿劳工参与法规定之外的、人数在500至2000之间的公司[6]。350这个法规规定,雇员代表在监事会中占据1/3的席位,其余2/3为股东代表。由于德国职工持有本公司股票的现象较为普遍,这就使职工具有雇员和股东的双重身份,因而可以双重身份分别选出代表进入监事会,职工代表因此也能够达到半数左右,从这个意义上来说,该法规并没有真正削弱工人参与决策的权力。同时,该法规还对职工委员会的设置进行了规定,赋予职工委员会种种法律权利,如每月同雇主一起开会解决雇员投诉,监督劳工法的实施,关于工资和工时的谈判以及在员工雇用、解雇和调动方面的协商权利等。由于该法所规定的企业雇员人数在2000人以下,因而其所适用的范围非常广泛。

1976年参与决定法规定,在冶矿企业以外的拥有2000名雇员以上的各类公司中,监事会由职工代表和股东代表各半组成,主席由股东代表出任,他在关键时刻有两票表决权。监事会成员的规模根据企业人数来决定,一般在不超过1万人的企业中,监事会成员为12人,员工人数在1万人至2万人,监事会成员为16人,超过2万人,监事会成员为20人。监事会的参与决定权几乎囊括企业的一切活动,充分体现出德国企业管理社会化的发展趋势和特征。

除了通过监事会参与企业决策和管理,德国企业的职工还通过企业内部所设立的各种职能和形式的委员会来体现自己的意志。1972年企业组织法规定,凡有5名以上年满18岁职工的私人企业,都须经本企业职工直接和间接选举组成企业职委会。企业职工委员会的人数和组成根据企业职工的人数和工种而定,职工超过9000名的企业,每增加3000名职工成员相应增加2名。一般职委会还有一些下设机构,如经济委员会,职工人数在100名以上的企业必须成立经济委员会,其成员由企业职工委员会指定。经济委员会的任务是,就经济事务,如企业的经济与财政形势、对企业职工利益有重大影响的计划,与企业主进行讨论,并向企业职委会报告。企业要及时地全面地向经济委员会报告企业的经济形势,提供必要的资料,以及由此而产生的对人事计划的影响。职委会每季度定期召开全体职工大会并向大会报告工作。职委会在国家法律规定和劳资双方签订的行业工资合同允许的范围内,在本企业的福利、劳动、人事和经济事务方面参与企业民主管理。再者,企业高级职员通过发言委员会参加企业民主管理。所谓高级职员是指介于雇主(包括董事会和经理层成员)和普通职工之间的企业管理人员,从劳动关系上看,具有雇员和雇主代理人的双重身份。据估计,德国高级职员平均占企业职工人数3.5%左右,相当于我们所谓的企业中层管理人员。因企业职工委员会不代表包括代理人或类似的高级职员在内的领导职员,故1988年底通过的法律规定,凡高级职员超过10人的企业,都可根据《发言人委员会法》选举一个发言人委员会。发言人委员会在涉及高级职员、企业人事和经济事务上享有参与管理权,主要是雇主对企业经营状况有通报义务,它对雇主有咨询权利。因为高级职员本身就是企业的管理人员,在企业各种事务的决策中发挥着重要作用,所以,它参与企业民主管理的关键,在于法律承认存在着高级职员这样一个既不同于雇主又不同于普通职工的特殊利益集团[5]212-214。

此外,德国企业的员工个人也可以依自身所享有的各种权利,直接参与企业的某些方面的管理活动,争取自身的利益。比如,在企业职委会的选举中享有选举权和被选举权;了解权,凡涉及职工本人工作岗位的事务,特别是关于职工本人的工作和责任、工作种类、工伤和疾病危险及其防护、工作范围内的变化等问题,雇主必须及时通报职工本人;咨询与讨论权,在涉及职工本人的劳绩评价、工资计算和构成、在企业中职业发展前途等事务上,雇主必须主动听取职工意见,职工有权就此表示自己的看法,有权对劳动岗位、劳动过程提出建议,与雇主进行讨论;问看权,职工有权委托企业职工委员会的成员查看关于自己的人事档案;申述权,如果职工感觉受到雇主或其他职工的虐待、不公正对待,可向企业的任何机构申述。企业主必须就申述的处理情况给职工以答复,申述合理要予以解决。

德国企业的雇员参与制度确实给德国带来了明显的社会稳定效应。截止到20世纪70年代,德国的雇员参与制度广泛地覆盖了2200万工人中的1860万人,覆盖面达到84.5%,如此高的参与水平造就了德国工业关系中的和平性,德国也成为资本主义国家中罢工次数最少的国家,由此可见雇员参与制度对于缓和劳资关系所起到的重要作用。

三、美国企业中的员工参与

德国的雇员参与制度是欧洲资本主义的典型,强调以正式的、法律的形式来保证工人代表对企业管理决策的参与,也被称为“工业民主”,从而与美国式的“参与管理”相区别。美国式的参与管理,往往是一种非正式的、面对面的领导关系,尽管与德国式的工业民主有着大致相同的主张和目标,即获得员工的合作,但有自己不同的发展道路和特征,这在很大程度上可能得益于美国特有的民主传统和个人主义[7]。二战以后,特别是在20世纪80年代后期,强调企业中雇员参与成为美国企业管理中最重要的思想之一,其主要观点是,凡受到社会组织和政治机构决策影响的人,必须参与这些决策的制定,一个人的能动参与是其最大限度发展的条件。员工是企业最重要的资产,必须得到善待[8]。在企业竞争日益激烈的背景下,鼓励雇员参与有关其工作的设计、组织和管理等,是企业成功不可或缺的前提。

对雇员参与的重视和鼓励,首先并不是雇主们仁慈和良心发现的结果,其背后存在深刻的经济技术背景。在福特制大规模、标准化的商品生产中,雇员们只需要适应装配线、流水线的要求,不需要发挥其主动性和创造性,也不存在其发挥个人能力的空间。对于大多数一线操作员工来说,由于缺乏对劳动过程的控制而失去了工作的乐趣,对职业的不满情绪持续增加,导致工作质量下降,旷工、迟到、劳资冲突频发,使得美国企业的劳动生产率下降,市场竞争力大打折扣。福特制生产方式的缺陷已经暴露无遗,必须对企业的业务流程进行重新安排,以适应技术和市场竞争环境的变化。而大规模定制生产组织作为根治福特制各种弊端的替代方式开始出现,其弹性化和专业化的生产过程,要求工人不仅要动手,还要积极开动脑筋,才能保证生产的灵活性和质量。这种生产方式摧毁了经理人员对整个生产过程的机械控制,要求员工进行自觉自愿的自我监督和相互监督,以及不同岗位、不同部门员工的团队合作,这就迫切需要塑造员工积极参与的氛围和劳资双方相互信任的合作关系。尤其是在以技术创新和信息为基础的高新技术企业中,只有员工的全面参与才能使得企业更加具有灵活性和创新性,对环境的变化更加有适应性或应答性,才能真正形成企业的市场竞争力,最终为企业赢得利润。

美国企业管理中的雇员参与主要包括三个渠道,其一是雇员通过持有股份而成为公司的股东,即雇员持股计划;其二是通过董事会中的雇员代表制来参与企业的高层决策活动;其三是通过质量圈(QCs,Quality Circ les)、全面质量管理(TQM)以及劳资联合委员会(LMCs,Labor-Managem ent Committees)等,雇员参与企业的基层管理活动。

美国企业董事会中的雇员代表制度,是指公司董事会中留有专门的董事席位由员工代表担任,参与企业的高层决策。应该指出的是,这种做法在美国并不是通过国家立法而形成的正式制度,而是公司依据企业的需要而形成的一种非正式制度安排,因此,这一制度只是在美国的一部分公司实行。但是,与这一做法的传播范围相比,其意义却更为重要,它代表了企业管理变革的一种方向。据估计,在美国大约300家大公司中,员工代表都拥有董事会成员的席位。从员工代表参与企业董事会所发挥的作用来看,由于其席位数量有限,一般只有1至2个席位,还难以真正左右企业的高层决策,但是,在促使劳资双方互相谅解、共同应对外部威胁等方面,常常能够发挥重要的作用。换言之,员工代表参与董事会,往往成为雇主获得某种利益的一种特殊途径。比如,1980年美国联合汽车工人工会主席弗腊索被提名参加克莱斯勒公司的董事会,实际上是该工会支持政府向克莱斯勒公司贷款使其免于破产的回报[6]。董事会中员工代表制度对于工人来说,其形式意义要大于其实质意义。

显然,仅仅依靠雇员在董事会中的一两个席位,并不能发挥雇员参与企业高层管理影响企业未来发展的作用,重要的并非形式而是如何真正考虑雇员的需要,并将这种需要与企业的战略结合起来。美国其他一些公司在鼓励雇员参与企业高层管理和决策的过程中,发展了另外一些做法,与雇员董事制度相比,则更具有实际效果。比如,美国橡胶工人工会可以每年至少参加一次皇家联合橡胶公司董事会并陈述工会的意见和要求;AT&T公司在每次董事会议以后,必须会见工会代表并向他们汇报董事会的最新决议和计划;联合航空公司则允许飞行员代表对公司的财务账目进行检查,以核实其公布数据的准确性等。这些做法对于劳资之间的沟通,特别是获得员工对于公司的支持以及发挥员工参与企业管理活动的真正意义等,起到了非常明显的作用。

质量圈一般是由共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工人自愿组成的工作小组,每周在工作日之前或之后开一次会讨论问题并找出解决办法。质量圈讨论的问题包括工作设计、任务分配、工作进度、产品质量、生产成本、生产率、安全卫生、员工士气等各个方面。工人小组活动的目标并不是由管理者设定的,而是从各自所属车间的问题当中自主选择出来的。一般来说,工人小组活动的目标集中在6个方面:(1)提高工人的职业道德水平;(2)培养工人自发的创造性的工作精神; (3)提高企业的劳动生产率;(4)降低产品成本; (5)改善工作业绩;(6)改善工作质量[9]143。

全面质量管理是在质量圈的基础上发展而来的。全面质量管理的目的在于通过整个企业共同努力改进产品质量和劳动生产效率,以提高企业的市场竞争力。满足顾客的需求是产品质量改进的前提,因此全面质量管理始于听取顾客的意见,了解顾客的需要、偏好和期待,在此基础上,将顾客的需求转变为对产品质量和服务的技术要求,制订相应的质量计划,组织自我管理的生产团队、职能交叉团队去解决质量改进中出现的种种问题,并创造一种不断改进产品质量的文化,使全面质量管理成为整个组织的重要组成部分。在全面质量管理活动中,雇员的积极参与和团队的自我管理成为质量不断改进的保障,一般员工开始承担越来越多的决策责任,它要求员工在日常作业中注意特殊的质量问题,寻找完成任务的更好方法,提出不断改进质量的建议。因此,全面质量管理成为员工参与基层管理的重要渠道和方式。全面质量管理运动受到了美国商务部的大力支持,1988年专门设立了以商务部前部长名字命名的“贝尔特里格”奖金,用以奖励那些在这方面做出突出贡献的企业。

劳资联合委员会由工会代表与管理方代表共同组成,双方人数相等。劳资联合委员会最关心的两个问题是如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。劳资联合委员会经常处理一些问题包括引进新技术、员工培训与开发、奖惩条例、提高企业生产率等。美国不少企业还设立了雇员委员会,员工可以通过雇员委员会来参与企业的管理活动,但与德国相比,其作用要远为逊色。

20世纪90年代以来,“工作生活质量实验”在美国兴起并得到广泛推广,成为进一步推进雇员参与、改进劳资关系的重要方式。该方式的核心思想是,通过重新设计工人的工作流程,丰富工作生活内容,提高工人参与管理的程度,从而改善和强化工人工作生活的质量。大多数“工作生活质量”实验的重点在于允许工作分享,促进工作小组自由发展,鼓励工人全面地参与等。

四、结语

随着整个经济市场化程度的加深和市场需求的多样化,企业的生产组织方式经历了福特制发展到精益生产再到大规模定制的发展。在这一过程中,“知识工人”的重要性逐步提高,其中包括企业的科研人员、工程人员以及其他技术工人。知识工人的工作带有自我控制的特征,要真正发挥大规模定制生产方式的作用,就必须依靠工人对于企业生产决策的参与、甚至工人的自主决策。员工参与管理是当代资本主义企业内部管理的重要特征之一,通过这种方式一方面增加了企业决策的及时性和可操作性,另一方面则极大地缓和了资本和劳动之间的紧张关系,提高了知识工人的积极性和创造性。德国和美国的企业实践表明,参与式管理既可以采取正式法律的形式,也可以采用面对面的灵活方式。德美两国的参与管理方式启示我们,在现代市场经济条件下,资本所有者的独断权力已经无法适应企业经营环境的瞬息万变,只有依靠工人对于企业决策过程的主动参与,才能避免决策失误,并真正激发工人的工作热情,实现企业的健康成长。

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The Contrast Research:Participa tive Managem ent in Germany and Am er ica

Li Qiang
(Schoolof Econom ics and Business Manage ment,YantaiUniversity,Yantai264005,China)

ParticipativeManagem ent isone of importantManagem entways in cap italist enterp rises at p resent and its reasons inc lude three aspects:Firstly,the form of enterp rise’sp roduction organization has transform ed from the Fo rd System to theM assCustom ization System;Second ly,the statusof know ledgeworkershasenhanced;And third ly,theManagem ent thoughtabout labor fo rce is changing. ParticipativeManagem enthasenhancedworker’s satisfaction and the p roductive efficiency and hasalleviated the contradiction between labor andManagem ent sim u ltaneously.ParticipativeManagem ent in Germ anywas established on the national legislation,while in A-m erica itwas charactered by the inform al institution and individualism.

participativeManagem ent;M assCustom ization System;quality circles

book=78,ebook=52

F270

A

1003-4919(2010)10-0078-05

2010-09-01

李强(1968— ),男,吉林镇赉人,烟台大学副教授,南开大学博士,研究方向:政治经济学、新制度经济学。