三江—万盛支线铁路运输管理的思考

陈 林

（成都铁路局 重庆车务段，重庆 400030）

三江—万盛支线铁路 (以下简称“三万支线”) 隶属于重庆车务段，由于受到机车运用等多方面因素限制，至今未能充分发挥其运输效率，影响到车务段挖潜提效的运输生产总体部署。为了从根本上对三万支线的运输组织、管理模式进行变革，结合铁路现场实际，对三万支线的运输组织方案进行了探索。

1 三万支线的基本情况

三万支线自川黔线三江站接轨，沿线设有干坝子、谷口河、万盛 (含万盛西场) 3 个车站，营业里程合计32.7 km，配备2台 DF4B型小运转机车，每日开行列车5对(均为小运转)，车次为 46211～46220。全线共有干部职工 100 余人。

（1）联锁、闭塞方式。全线为单线半自动闭塞，各站均为 6502 型继电联锁。

（2）牵引定数。采用 DF4B型机车，上行牵引定数为3 200 t，下行为 1 800 t；采用 DF5型机车，上行牵引定数为 2 100 t，下行为 1 000 t；采用双 DF5型机车，上行牵引定数为 3 500 t，下行为 2 100 t。

（3）专用线接轨情况。万盛站接轨3条专用线，分别是重庆万南地方铁路有限公司专用线、重庆南桐矿业有限责任公司砚石台专用线 (东林煤矿)和重庆南桐矿业有限责任公司鱼田堡专用线。其中，鱼田堡专用线内又包含2条专用线，分别是成都军区房地产管理局重庆房地产管理处专用线和重庆市万安贸易公司专用线。万盛西场接轨1条专用线，即襄盛石油公司专用线；谷口河站接轨1条专用线，即重庆南桐矿业有限责任公司 (含电厂) 专用线。

（4）运输能力。三万支线日均装车 113 辆，占重庆车务段装车总数的 17.3%；日均卸车 48 辆，占重庆车务段卸车总数的 12.1%。

2 三万支线运输组织存在的问题

（1）国铁机车乘务员激励机制不完善。三万支线目前未配置专用调车机，由于2台小运转机车的乘务员在三万支线的调车作业不作为效益考核的工作量，因此小运转机车乘务员工作积极性不高，影响作业效率。目前，三万支线 90% 的调车作业依靠重庆南桐矿业有限公司、重庆万南铁路有限公司的机车。各专用线为节约成本，致使整个三万支线机车动力运用不畅。

（2）车流组织和小运转机车运用方面有待改善。①配空车流组织零散。目前，三万支线配空车流相对零星，时间段较为分散，对整个支线提高装车量和中停时指标的完成有一定的限制作用。②编组质量不高。到达支线的车流空重混编和“棚车夹平板车”的现象时有发生，增加了调车作业量，不利于提高运输效率和保证运输安全。③支线小运转机车运用计划有待加强。支线的2台小运转机车一旦进入三江站 (即进入干线)，列车调度员可以安排其担当干线 (主要是三江—綦江) 的调车及运输作业，造成支线小运转机车返程时间不固定，影响整个支线阶段计划的兑现。

（3）支线各站 (场) 与接轨专用线联系协调不够。目前，支线各站与专用线均采用程控电话进行联系，联系时间不固定，联系制度也不完善，车站不能准确掌握专用线内的作业组织情况和进度。这些因素对支线动力接续方案的实施、非生产作业时间的压缩、运输组织的优化、装卸车组织方案的兑现都产生影响。

（4）支线各站的岗位和人员设置有待改善。三万支线自 2008 年进行劳动力整合后，未再进行过调整。随着铁路形势和外部环境的不断变化，三万支线现有班组和人员设置与“根据作业流程设置岗位、根据工作量设置定员、根据定员组织生产”的原则存在差距，运输生产的中间环节过多，各岗位间的契合程度不够，影响运输效率的提升。

（5）现行货运办理方式有待优化。三万支线谷口河、万盛西场和万盛3个作业点办理货运作业，谷口河与其他作业点之间出现“多人参与、分别控制”的现象，不利于集中管理和整体的装卸车组织，以及对支线货源情况进行全盘考虑，统筹安排“两高一远”和大宗货物的运输。

（6）支线硬件设备设施急需修缮与更新。三万支线的线路质量较差，基本上未进行过大的修整，列车运行速度受到限制 (个别区段运行速度甚至低于 10 km/h)。三江—万盛营业里程仅 32.7 km，但运行时间却近 2 h。另外，支线内的非法道口较多，给正常调车作业带来一定影响。

3 存在问题的原因分析

（1）“抓干轻支”的影响。干线运输秩序直接影响全局运输组织的总体部署，而支线运输秩序在很大程度上只对支线本身形成制约，对全局范围内的运输组织影响相对较小。因此，无论是在硬件建设 (如线路改造、设备更新等)、政策扶持 (如配空优先级别、激励机制倾斜程度等)，还是在人员配备上对支线投入的力度都无法与干线相比。支线在更大程度上充当了“经济补给者”的角色。近年来，随着我国客运专线的建设，路网整体能力将有大幅度提升，货源组织将成为今后既有铁路货物运输工作的重点。因此，逐步挖掘支线的货运潜力，发挥支线作用，逐步提升其地位，“干支并举”将会成为历史的必然趋势。

（2）观念意识的影响。自三万支线成立以来，其运输组织方式 (包括货运和装卸办理方式、机车运用和站区管理模式等) 延续至今。无论是管理人员还是基层员工，在观念意识上，需要进一步把“发展”与“安全”作为支线生存的第一要素，采取有效措施，尽快解决影响运输效率提升的问题。

（3）冗余人员的影响。随着铁路改革步伐的加快，“合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能”的用人趋势已成为必然，三万支线的定员定编还有待优化，妥善安置冗余人员，实现减员增效的改革思路。

4 三万支线运输组织改革的建议

4.1 实现区域调度集中、自主指挥

在万盛站设立车务段支线调度分室，设行车调度、货运调度、装卸调度和专用线调度员等岗位，配置调度系统所需设备，实现行车、货运、装卸和专用线部门合署办公，以便支线各站 (场) 与专用线联系协调，解决支线内装卸作业、机车运用和调车作业指挥效率低的问题。同时，建议铁路局将支线运输组织指挥权下放到车务段，支线内的货运工作计划、调车作业计划、机车运用计划、车流甩挂计划和施工作业组织均由支线调度分室统一领导指挥。另外，支线调度室应与铁路局调度所加强联系，做好干支分界站的协调交接工作。

4.2 实现支线岗位定员全面优化

遵循“根据作业流程设置岗位、根据工作量设置定员、根据定员组织生产”的原则，从减少班次、岗位整合入手。①撤销干坝子站 (目前只办理接发列车业务)，取消谷口河、万盛西场的管理岗位；成立万盛车间，车间下设1个运转班组 (包括谷口河、万盛西、万盛3个作业点)、1 个货运班组，使管理模式扁平化。②将万盛站车站调度员、列尾作业员、充电工、车号员等岗位撤销，由万盛车站值班员、调车组人员和助理值班员兼任；将万盛西场的货运轨道衡、万盛站货运商检、货场巡守等岗位撤销，由万盛西场货运内勤、万盛站货运外勤兼任。③撤销谷口河货运班组，取消谷口河、万盛西场的调车组并重新进行整合。整合后，保留人员约为 60 人，减员率达到 40%。精简下来的人员按照实际情况向多元集团输送[1]，或者向存在缺员的渝怀线和在建的南涪、渝怀二线等新线输送，或者进入改革后产生的新岗位就职。

4.3 实现运能与效率的大幅提升

（1）改革机车运用模式。建议取消支线现有国铁机车 (2 台小运转机车)，支线内的运输动力及调车作业动力由专用线的自备机车 (“机车三大件”齐全) 提供，将三万支线现有机务费用的 80% 作为专用线提供动力的补偿。三万支线的车流组织方式比照与干线车站接轨专用线办理。另外，也可考虑对现行机车乘务员效益考核方式进行调整，将调车作业 (以调车钩数计) 与列车运输 (以列车运行公里计)同时纳入机车乘务员经济效益考核范围，提高机车乘务员调车作业的积极性，压缩货车非生产时间。同时，为保证机车动力运用高效、顺畅，车务段支线调度分室必须掌握支线行车指挥权和机车动力调度权，支线所有的行车命令由车务段调度分室统一下达。遇事故救援、灾害抢险和临时运输生产需要，可由铁路局调度所按照既有模式统一领导、单一指挥。

（2）改革调车作业模式。打破传统调车作业模式，实行区域调车作业。取消谷口河、万盛西场的调车组后，重新成立支线调车组驻于万盛西场，负责谷口河和万盛西场的调车作业，采用“跟车作业”的方式完成区域内的调车作业。调车作业计划由车务段调度分室行车调度员统一编制、下达给各作业点的车站值班员，计划的变更由各站 (场) 的车站值班员负责。

（3）将货运和装卸办理方式改为区域集中受理。谷口河站不设货运室，取消货运人员，集中到万盛站进行整合。货运业务由支线调度分室的货运调度统一受理，从而实现“集中受理、分散装 (卸)车”，达到受控集中、便于管理的目的[2]。同时，在万盛、谷口河站安装货运安全监控及生产管理系统、专用线货运安全监控及交接管理系统[3]，提高铁路专用线运输安全保障能力和作业效率，实现专用线货物运输安全管理集中化和信息化。

（4）改革支线列车开行日 (班) 计划、阶段计划编制和下达方式。支线小运转开行日 (班) 计划、列车阶段计划由车务段支线调度分室编制和下达执行，不再由铁路局调度所负责。铁路局调度所有关人员应充分考虑车务段支线调度分室的意见，与车站一起共同组织计划兑现。

（5）改革施工组织方式。涉及三万支线施工日计划、运行揭示调度命令由铁路局调度所施工室直接下达给车务段支线调度分室，由车务段支线调度分室统一组织实施。相关施工命令由车务段支线调度分室根据有关登记和请求下发。

改革后的三万支线调度指挥系统结构如图1所示。

5 三万支线运输组织改革的预期效果

（1）减少支线定员，降低用工成本。改革后支线定员减少 40%，撤销干坝子站和谷口河货运室，可以有效压缩班组管理成本。

（2）提高机车运用效率，压缩支线停时指标。解决机车动力运用不畅问题，保障流线优化结合，减少调车对位、车辆挂运等待时间，加速车辆移动速度，将三万支线的停时在现有基础上压缩1 h 左右[4]。

（3）解决支线内调车人员少，倒班勤、精力不足的问题。实施区域调车使作业人员、作业方式和作业时间具有规律性，机车与调车组的配合更为密切，调车安全更加有序可控。

（4）从源头上进行卡控，避免多人参与、分别控制的局面。货运办理方式改革后，有利于对整个支线货源情况进行全盘考虑，将运量稳定、去向相对集中的货源纳入装车方案，最大限度地组织战略、直达、成组装车，达到装车上量的效果。

（5）实施运转、货运、装卸和专用线合署办公，有利于集中资源、统一调度，使整个支线的指挥系统更加完善，各部门的配合更加顺畅。

[1] 侯溥泉，郭贵军. 铁路辅业改制实施“一企一档”的思考[J]. 铁道运输与经济，2005，27(11)：45-46.

[2] 屈百会，黄 伟，邓玉梅. 配合体制改革 创新优质货场[J].铁道货运，2006(4)：25-27.

[3] 王欣秋. 铁路货场视频监控系统的研制[J]. 铁道货运，2006(4)：21-22.

[4] 胡思继. 指标分析理论与铁路运营指标分析[M]. 北京：中国铁道出版社，2010.