对京铁装卸公司经营状况的调查与思考

张春辉

（北京铁路局 货运处，北京 100860）

受外部经济环境及内部经营管理的影响，以及装卸作业量下降、装卸成本较高，加之部分车站货场的货源结构产生变化、市场竞争激烈等因素，北京铁路局京铁装卸公司（以下简称京铁装卸公司）经营陷入低谷。据2009年一季度北京铁路局装卸车情况统计，装车数量日均10 100辆左右，卸车数在14 000辆左右，与2008年相比并无太大出入。而京铁装卸公司一季度装卸作业量却同比月均下降21%，导致了装卸收入的下降，2009年1—6月与2008年同期装卸作业量对比如图1所示。

为此，京铁装卸公司把握主要矛盾，解决装卸增量、增收问题，扩大外部市场，引流回归货场，调整对委外装卸的管理方式。通过采取开拓市场增收益、精细管理压成本等一系列措施，实现了“上半年减亏、三季度打平、年底盈利”的目标。

图1 京铁装卸公司装卸作业量对比图

1 开拓市场、精细管理的实践

1.1 积极扩大市场份额

扩大战略装车点的装卸市场份额对于铁路装卸公司的未来经营与发展至关重要。2009年以来，京铁装卸公司参与了17个战略装车点中的8个战略装车点装卸业务，其中全面负责装卸管理的有3个。截至2009年11月底，共参与装卸作业49 061辆，占全局17个新增战略装车点装卸车的23%。同时，开拓专用线市场，增加装卸收入。京铁装卸公司积极组织分公司在满足铁路货场装卸作业需要的同时拓宽货源渠道。北京、石景山、张家口、秦皇岛车务段等单位共完成专用线作业量137.6万t。

1.2 完善规章制度

（1）建立电子货票日检查追踪制度，及时纠正违规收费。北京铁路局货运处制定了电子货票检查制度，指派专人每天利用货票2.0系统对铁路局管内各货运营业站发送货票进行抽查，发现违规办理专用线共用、超范围在专用线办理装卸业务的情况，及时通报有关站段进行纠正。同时，通过对货票的检查，可及时发现装卸费漏收等问题。通过治理，保证了货场的货源。

（2）建立日常装卸收费检查制度，规范装卸收费行为。北京铁路局收入稽核处将装卸收费检查纳入日常检查范围。从2009年5月开始，收入稽核处组织京铁装卸公司组成4个专业检查组，进行了为期50天的装卸收费大检查，督促站段严格执行铁道部规定，规范装卸收费管理工作。京铁装卸公司也组织分公司加大装卸收费检查力度，严格规范收费行为。此次检查，取得了初步成效，装卸收费错收、漏收、货主自装卸现象明显减少。

（3）建立装卸市场占有率分析、通报制度。京铁装卸公司制定了装卸市场占有率分析、委托作业车情况通报等制度，并与铁路局运输处卸车数据进行对比，分析各站点货场装卸作业占整个车站运量的比例，将相关情况及时与铁路货运处、站段通报，对出现问题及时纠正，收到了较好的效果。2009年1—11月京铁装卸公司市场占有率情况如图2所示。

图2 京铁装卸公司市场占有率示意图

1.3 规范专用线管理

专用线运输对于方便货主、提高铁路运输能力发挥了阶段性的重要作用，但同时专用线违规共用及超范围办理也给运输造成一定的安全隐患。为此，一方面发挥铁路货运行业管理职能，规范专用线共用及专用线货物发到业务，消除货运安全隐患，提高运输组织效率；另一方面，通过提高铁路货运及装卸服务质量，扭转铁路货场经营的不利局面。

（1）建立专用线运输协议及办理类别审查机制。北京铁路局货运处加强了各站段专用线的规范管理，切实加大了专用线货源回归货场的力度。各站段与专用线签订运输协议前，须经铁路局货运处审查同意后方可办理。同时，对各站段执行情况进行检查，对违规进入专用线、未办理专用线共用手续的货物一律在货场进行作业。

（2）参与专用线装卸作业技术服务，保障运输效率和安全。2009年北京铁路局货运处组织京铁装卸公司及各站段分公司与109家专用线单位签订了装卸作业技术服务协议，开展技术培训、作业指导等合作。此项措施提高了装卸质量和作业效率，保障了运输安全。

1.4 推进创新装卸管理模式

通州车务段装卸分公司创新了“规范装卸管理、整合装卸资源，实现‘五统一’管理”（即统一管理、统一派班、统一费率、统一收费、统一清算）模式，取得了较好效果，此模式在全铁路局进行了推广。北京铁路局整合了15个未纳入装卸“五统一”管理的装卸队伍，京铁装卸公司对全局223个委托装卸队伍中的192个装卸队，按照通州车务段模式进行委托装卸承包作业改革。各站段还注重规范多经企业装卸管理，努力实现双赢。北京、石景山、承德、唐山车务段和南仓站对多经从事装卸作业的7个队伍和岗点进行规范，装卸业务统一由京铁装卸公司进行规范管理。此项管理模式的推广，有效提高了装卸作业量，2009年与2008年月度装卸量比较见图3。

1.5 精细管理，降低成本

京铁装卸公司和分公司积极实施精细化管理，力求节约成本。京铁装卸公司采取严格落实预算管理，明确预算管理责任人并严格考核；加强设备大修及日常维修的管理，通过建立严格规范的审批制度，对大修、维修材料的采购实行比质比价，以降低成本；公司本部压缩管理成本和非生产性支出，通过精细化管理有效降低了成本和管理费用。

同时，装卸分公司积极采取对策，对装卸一线进行精细管理，压缩成本。一是强化生产协调，优化设备构成，压缩固定资产折旧，将技术状态差、运用消耗高、效率低的设备进行封存。二是加强维修管理，按照调试—维修—更换原则，强化鉴定环节，降低维修成本支出。三是合理压缩配件等库存量，缩短采购周期，降低资金占用。四是明确责任并严格进行责任成本和责任费用的考核。五是科学确定定额标准，核定考核指标。装卸分公司重新对各作业点运用消耗进行测定，细化不同车型的消耗定额，重新结合设备的使用年限核定消耗定额。六是适当控制人工成本支出。

2 启示与思考

2.1 树立市场意识与服务意识

京铁装卸公司提高经营效益的首要策略是扩大装卸市场份额、增加装卸业务量。因此，必须树立市场意识、服务意识、机遇意识，在新增战略装车点及物流基地建设中积极介入、同步运作、主动服务；必须靠装卸公司深化改革、转变机制、提高服务质量来赢得外部市场；靠高效、专业的装卸服务赢得货主企业对铁路装卸服务的认同。

2.2 拓展业务范围

在巩固装卸市场的基础上，还应该围绕煤炭抑尘服务、易冻货物防冻液喷洒、装载加固材料制造、篷布修理等服务项目拓展业务空间。其中煤炭抑尘项目是绿色产业项目，经济效益及社会效益前景良好，要把握机遇，尽快形成效益。同时，京铁装卸公司也要积极适应铁路货运向综合物流企业的转换，要积极探索物流配送业务，拓展增值空间。

2.3 完善约束激励机制

必须调动京铁装卸公司与站段双方提高经济效益的积极性，将站段装卸分公司安全、装卸收入、利润等指标与相关人员的经营业绩进行考核连挂，进行风险抵押，联责、联利、联心、联动。

2.4 实施精细化管理

要建立装卸车数、装卸业务量、装卸收入、装卸变动成本支出等经营指标的统计台账，建立各类指标平均值-极差控制图，建立装卸车数与装卸收入两指标相关图，实行日统计、周分析、月考核、季兑现，尽早发现经营异常因素并及时应对，变考核经营结果为卡控经营过程，以确保财务预算得到全面贯彻，实现装卸经营战略目标。