伦理管理:当代企业伦理的践行机制

龚天平

(中南财经政法大学哲学院,湖北武汉430073)

如果说科学管理取代经验管理是企业管理发展中的一次革命,那么文化管理取代科学管理则是企业管理发展中的又一次革命,而这次革命是对企业管理单纯科学化的纠偏,其主旨是回归价值、追求伦理,从而走向卓越。从这一意义上讲,文化管理的核心是伦理管理。所以,文化管理取代科学管理的革命,又可指称为伦理管理取代科学管理的革命。对此次革命的意义之理解的关键在于搞清“伦理管理”到底是指什么。在笔者看来,伦理管理不同于管理伦理:管理伦理是一种理念和价值观,是“道”;而伦理管理则是管理伦理的践行机制,是一种实际行动。在文化管理极为流行的今天,伦理管理已成为企业界推崇的一种公司治理方式。

一、“伦理管理”何所指

西班牙经济伦理学教授安东尼奥·阿根多纳把伦理管理当作一种管理体系来对待。在他看来,任何管理体系的首要特征都是它的合理性重点,管理体系的设计主要是为了监督、规范以及(如果必要的话)认证和审计工作流程,在此认识的基础上,他说:“伦理管理体系或方案是一套内部规则,公司的管理层用这些规则来规范和塑造行为,并监督与指导工作流程,以着眼于在组织内实现某些伦理性的目的。”这表明:第一,伦理管理应被合理地理解为一种活动过程;第二,伦理管理要将伦理价值观与实际行为结合起来,“某些伦理性的目的”就是价值观,这体现了伦理价值观对于伦理管理的重要作用;第三,伦理管理的具体内容就是“规范和塑造行为”、“监督与指导工作流程”;第四,伦理管理依赖于规则。

国内周祖城教授把伦理管理和道德管理当作意义相同的概念,认为:“所谓道德管理,是指通过对组织资源和组织成员的工作进行计划、组织、领导、控制,制定组织希望达到的道德目标,并尽可能以好的效果和高的效率实现道德目标的过程。”这也突出了伦理管理的过程性、伦理性特点,尤其是,它有机地联系了企业管理的效率目标与道德目标,揭示了两者的相互制约、相互促进的特性,并从理论上平衡了两者的关系。“以好的效果和高的效率实现道德目标”一语表明,企业管理的道德目标的实现并非没有成本的,它同样需要节约道德资源和其他成本。

结合安氏和周祖城的定义,笔者认为,所谓伦理管理,是指企业在把握了伦理价值观后自觉地用伦理价值观来指导自己的经营管理活动的行为,或者说是企业用伦理价值观来进行公司治理的行为。它包括两个方面:其一,企业运用合理的伦理价值观来处理企业与内部员工的关系,即进行内部的伦理管理;其二,企业在合理的伦理价值观的指导下,确立经营目标、战略、战术,进行市场调研、产品设计与开发,树立品牌,开展市场营销(价格、广告、竞争等)、售后服务、塑造形象等活动,处理企业同消费者、供应者、竞争者、环境、社区、政府等的关系,即进行外部的伦理管理。

一般说来,公司治理主要有三种模式:基于政府或法律的;基于市场的;基于伦理的。我们可以通过对这三种模式的比较来凸显伦理管理的优势。当然,这并不是说企业管理中只要进行伦理管理就行了。没有企业不是在管理中综合运用多种管理方法的。

基于政府或法律的模式有明显的局限性:其一,法律的管辖范围是有限度的。法律是人们必须遵守的最为基本的行为规范,它并不约束所有的行为,只是对那些触犯了“最为基本的行为规范”的行为予以追究,而对那些一般的不道德行为并不追究。其二,法律是必须明确表述并公开颁布的,其制订或认可必须是合程序的、精确的、在一定时间内稳定的,这使其具有明显的滞后性,因此,法律不能被不断地更新,也不能很快地适应经济社会的发展。其三,法律大多是禁止性的,激励性较弱,它只是对那些“不应该的”行为做出禁止性规定,而对那些“应该的”行为则不做出说明,这使它只能惩恶,而不能劝善。其四,法律的实施成本高,它必须依靠强制性力量如各种司法机构来为自己开辟道路。基于市场的模式也有局限性:完全基于市场的治理模式必须具备完全竞争、信息充分、产权明晰等条件,而现实中的市场都是不完全竞争的、信息不充分的、存在外部性效果的。所以,经济活动中常常出现“政府失灵”和“市场失灵”的现象。

基于伦理的治理模式则可以对上述两种治理模式进行纠偏。其一,伦理管理是选择性的、自主的。企业管理是一种在经济目标与伦理目标之间进行取舍的价值选择性活动,经济目标是企业的压力,也是铁的规律,而伦理目标则不是,企业可以在伦理目标上进行努力,但人们不能强迫企业合乎伦理地行动。“在真正的伦理管理体系中,需要给予有关代理人以一定的自主空间”。“伦理管理体系必须为有关的当事人留有其自主决策的空间”。其二,伦理管理是超越性的。一旦企业选择了伦理目标,其眼光就超越(不是掠过)了当下的经济目标,也超越了最低限度的伦理,而追求卓越。其三,伦理管理是无形的。虽然伦理管理也有一个节约道德资源的问题,但它不需要像法律那样的实施成本,企业管理一旦进入伦理领域,其良好效果就会物化在企业的组织结构、制度框架、人际关系、管理方式和企业员工的行为之中,通过企业价值观体现出来,但这些不太容易看见。最后,伦理管理是因时因地而变化的。一般说来,伦理价值观具有相对性。“每一个阶级,甚至每一个行业,都各有各的道德。”适合于此企业的伦理价值观,就不一定适合于彼企业。因为每一个企业的具体情况都不完全相同。比如,大企业一般都把履行社会责任、追求卓越当作自己的经营信条,但这对于小企业就不适合,因为它们没有这种经济实力。所以,伦理管理是企业具体情况具体分析的优秀的管理方法论。

伦理管理是文化管理的核心,是文化管理的具体化。张德教授认为,作为一种管理思想和管理理念的文化管理的特点在于“以人为中心”;作为一种系统的组织的管理学说和理论的文化管理的特点在于“以文化竞争力作为核心竞争力”;作为一种管理模式的文化管理的特点在于“把组织文化建设作为管理中心工作”。笔者以为,这些都在一定程度上反映着伦理管理的特点,但考虑到当代企业管理的生态环境保护责任。因此,伦理管理的特点宜为以下几点:(1)伦理管理以人与自然、人与人的和谐关系为中心。此处的“自然”不同于科学管理的“以物为中心”的“物”,“自然”是指生态环境和企业的环保责任,“物”在市场经济条件下是指货币、金钱等物质利益和物化了的人与人之间的关系。(2)伦理管理以道德竞争力作为核心竞争力。道德竞争力是文化竞争力的内核,主要表现为企业的道德形象、决策的道德正当性、道德行为、道德目标等伦理方面的造诣。它强调企业道德建设,重视发挥道德竞争力的作用,但是不同于企业道德或伦理理论。(3)伦理管理把企业道德建设作为管理中心工作。企业文化建设包括企业物质文化建设、企业精神文化建设和企业制度文化建设等,过去只是把企业道德建设当作企业精神文化建设的一个组成部分。而伦理管理要求把企业道德建设当作中心工作来对待,其他建设要围绕道德建设来进行。

二、伦理决策

安东尼奥·阿根多纳认为伦理管理体系以“遵守、控制和培训为中心”,有18个步骤。周祖城认为,道德管理可以理解为对道德品质形成过程的管理,可以遵循管理的职能,从计划、组织、领导、控制等四个方面来展开。这是以管理为中心,把伦理道德渗透到管理中去的方法。笔者以为,开展伦理管理,任何时候都不能遗忘伦理价值观,应该以伦理为中心,用伦理牵引管理。因此,最为关键的是首先进行伦理决策即从源头上进行伦理管理。

决策是管理的第一步。西蒙说,管理就是决策。罗宾斯认为决策共有八个步骤:识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果,他还说:“决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。”决策渗透于管理的职能特别是计划、组织、领导和控制之中。正因为决策是管理的关键,而伦理又在决策中发挥着非常重要的作用——从源头上保证管理是符合伦理的,因此,要对决策进行伦理考量。对决策进行伦理考量后形成的选择与行动(决策)就是伦理决策。伦理决策“就是人们应用自身和社会通行的道德观念分析具有道德意义的当下情景或问题,并做出合乎道德的选择、判断等导向行为的过程”。伦理决策是从有重要伦理意义的实践问题开始的,因此,“要作伦理决策,需要具备三个条件:一个具有道德意义的客观问题、拥有特定道德观念的主体、受到限制的处境”。这就要求决策主体(无论是企业中的个人,还是企业整体)具有很强的道德敏感性,决策时能顾及诸多道德因素。也就是说,决策主体在作决策时,要对决策进行伦理上的反思和追问。

“所谓决策,它首先表现为一种权力——决策权;其次表现为一定的方法或程序——决策方法和决策程序。这就是说,在决策中,‘谁拥有决策权’和‘应该根据什么程序进行决策’是两个关键。”人们对决策进行研究时,首先是根据效率原则进行技术分析,这时需要的是知识;而对决策进行伦理追问,最为关键的则是要考虑这几个范畴:动机、效果、利益、德性。

首先,决策的动机和效果因素。动机和效果可以转化为如下问题:动机方面,是为了什么作决策?效果方面,决策将会影响谁或带来什么后果?决策一定要考虑效果,因为其最终目标是效益,效益也就是伦理学中的功利或功效。但不能仅仅考虑效果,还必须对决策的动机进行分析,动机与效果要紧密结合起来。两者紧密结合的最好的工具就是责任。这种责任分为追溯性责任与前瞻性责任,追溯性责任“是指行为者为其行为承担后果的那种责任”,这种责任模式“是以过去为导向的”;前瞻性责任“是以未来的、要做的事情为导向。它是一种新型的责任模式”。显然,企业决策的伦理动机相当于前瞻性责任,效果相当于追溯性责任。两者都不能忽视。

其次,决策的利益因素。利益可以转化为如下问题:决策将会影响谁的利益?同时还要考虑程序方面,决策符合法律和伦理规范吗?这里的关键是根据法律和伦理原则,把利益相关者纳入决策之中。利益相关者的利益并非完全一致,而是有差别、甚至冲突的。因而,决策行为应该民主化,考虑众多利益相关者的利益要求,而在考虑他们的利益要求时,最恰当的方式就是使众多的利益相关者都能够以适当方式表达他们的利益要求,把他们纳入决策之中,让他们也能参与决策。“利益相关者在‘决策舞台’上的出场是一件意义重大和影响广泛的事情,它不但影响到‘剧情结构和发展’,即舞台人物的博弈策略和博弈过程,而且势必影响到‘主题思想和结局’,即应该做出‘什么性质’的决策和最后究竟选择什么决策方案。”

其三,决策者的德性因素。这涉及伦理决策的一个非常重要的问题,即伦理决策的主体是什么?企业决策的主体既有个体,也有企业整体。针对个体决策,决策者的德性因素考量可以转化为如下问题:决策能使我满意并自豪吗?它符合我的道德价值观吗?个体即企业领导者、管理者是否进行伦理决策比较好确定,只要考察其是否愿意进行伦理决策,也就是考察其道德观念、道德规范意识、道德态度,就可以得出答案。如果伦理决策主体是企业整体,情况就非常复杂。但是,当代企业管理中的决策在很大程度上是由企业整体做出的。其原因在于现代社会是一个越来越复杂的巨型系统,个人的行为活动空间越来越小,任何个人都无法主宰事物的变化发展。因此,事关多方面、多层次的决策都由整体性的主体来做出。

企业整体在作伦理决策时,关键是要认识到企业的社会性。企业的社会性决定企业伦理决策必须站在社会立场上进行,也就是必须舍弃私人性和情感性,从社会或公众的角度进行抉择。企业整体的伦理决策会导致一系列的后果,所影响的绝不仅仅是做出决策的企业本身,而是会给利益相关者、社会带来非常大的影响。因此,企业整体的伦理决策必须以社会利益、长远利益、整体利益为重,而不能局限于本企业的眼前利益、局部利益和小团体利益。只有这样,企业决策才能彰显其内在具有的“德性”。

三、伦理准则

伦理管理的第二步是制订伦理准则即使伦理管理有章可循。“在组织内建立以价值观为基础的文化需要一个蓝图,这个蓝图至少要包括一份书面的伦理准则,以便在行为上给员工和其他可能阅读它的人提供充分的指导。”伦理准则也称道德规范,是人们的道德行为和道德关系的普遍规律的反映和概括。伦理准则总是以“应该做什么”、“不应该做什么”等命令式语言为人们行为给出标准或划定边界,与其他社会规范相比,它的宗旨在于善与恶、正当与不正当的区分。一份伦理准则应当具有完整性,它不仅要包括一系列的密切联系、相互配合但又各有分工、各有所指的行为要求,而且要包括人们为什么要遵循这些要求的理由。伦理准则一旦形成就具有普遍性和公开性,它体现的是社会的整体意志,是针对一定时空内的所有的人和事的,必须相同情况相同对待;它也不能秘而不宣,它所指向的对象之行为标准或界限必须清晰明白,否则,人们就会无所适从、不知所措。像这种完整、普遍、公开的伦理准则才能给人们的行为提供有效的指导。

企业伦理准则就是人们从道德方面对企业行为的愿望和要求。“作为沟通工具,这类文件反映了企业为坚持其最重要的价值观而订立的公约,要涉及企业对员工的要求、企业的运作标准、企业与社区的关系等事务。”因此,任何企业都应该具有伦理准则。伦理准则也不只是做给企业员工看的,而是向整个社会展示其经营方式和企业形象。

不同企业,伦理准则的性质和宗旨各有不同,因而在内容和形式方面也就多种多样。詹姆斯·E.波斯特等认为:“伦理规范所涵盖的典型问题包括制定接受或者拒绝供应商所提供的礼物的指导原则,避免利益的冲突,保持专有信息的安全,避免人事实践中的歧视行为以及环境保护。最有效的准则是那些得到雇员的合作以及雇员规范参与其中的准则。”缪尔·卡普坦因(M uel Kap tein)于2004年通过分析全球200多家大公司的伦理准则,发现大多包括如下内容:关于产品和服务质量、对当地法律和规则的遵守、对自然环境的保护方面的内容;对处理与利益相关者关系方面的内容;关于公司核心价值观方面的内容;关于伦理守则的遵守方面的内容。涉及的“伦理”主要有:诚实、公平、合作精神、责任感、创新意识、透明与公开、不得歧视、不得贪污和欺诈等。一般说来,企业的伦理准则应包括两部分内容:一是表达企业的价值观或企业哲学的信条,阐明企业的目标和责任的一般性陈述;二是企业员工的行为准则。其目的在于给企业员工提供伦理决策的指导。形式方面,企业伦理准则应该是公开的、词句能清楚表达文件内容的。

企业伦理准则首先应强化核心价值观。这一核心价值观构成企业伦理的原则。任何一种伦理准则系统都有一个原则来统领。这个原则不是先验的,而是从某种伦理实践活动中总结、抽象出来的,但是,一旦这个原则被人们通过理论思维抽绎出来,它就作为一根红线贯穿这个伦理准则体系,统领其他规范。企业伦理准则也是如此。在市场经济条件下,企业伦理准则体系的原则就是互惠互利。

企业伦理准则应有法律和道德两个方面的内容:一是企业法规。伦理准则是以法律为底线的系统,分享这一伦理准则的人必须首先识别法律。企业法规是各企业的愿望、意志和根本利益的反映和表达,其目的是为了维护经营秩序,也是为了企业自身权利和利益得到实现。经营秩序的维护和企业自身权利的顺利实现,都需要制定企业法规。因此,企业法规是一种伦理,而遵守法规则成为一种道德义务。企业伦理准则也就必须将企业法规的内容吸纳进来。二是企业道德。企业法规虽然也是企业伦理的要求,但只是企业伦理的底线。从伦理学角度来看,企业法规仍然是“他律”性的,企业之所以守法,是由于对于法规的处罚的害怕心理使然,并非自觉地遵从。而“他律”性准则也仅仅是企业伦理准则的低层次要求。因此,如果说,企业伦理准则要取得很好的实践效果,就必须既有“他律”性要求,也有“自律”性要求。这就必须还包括企业道德方面的准则,以推动企业从合法向求德的发展和升华。企业道德的具体内容由诚实守信、公平交易、社会责任等构成。

四、操作机制

伦理管理的第三步是建立操作机制,这是实现伦理管理的保障。建立操作机制的关键是要做到三点。

第一,伦理平台。伦理管理的伦理平台就是伦理委员会。甘绍平教授和余涌教授认为,伦理委员会“是一个由科学家、法学家、伦理学家、政治家、社会组织代表等组成的,对科研计划的伦理层面以及科技发展中呈现出的伦理冲突进行审议,通过理性论证寻求道德共识的机构”。无论是国际层面,还是国家层面,“伦理委员会已日益成为决策形成的重要舞台”,“这种委员会既是一个科学机构,又是一个‘伦理上敏感的’机构”,其主要功能在于为各种道德难题的解决提供最低限度的道德共识,帮助决策者做出符合道德的决策。它是由民主原则向伦理学推广的必然产物。

企业管理决策中经常会遇到道德难题。“对于这些道德难题的解决,已不可能仅仅诉诸于个人的道德直觉,它不但需要决策者的相关领域的知识,而且由于没有现成的规范可以依凭,就要求决策者要有道德反思和道德推理的能力。”这样,建立一个保证企业决策的道德质量的机构——伦理委员会就是非常必要的了。伦理委员会在20世纪80年代中期起就开始在美国和欧洲的企业内部得到推广,其出现既是社会经济发展的需要,也是现代企业自身发展的内在要求。

建立伦理委员会就是把企业伦理组织化,即使企业伦理被员工接受和内化的过程。其功能在于:其一,咨询建议。这主要包括三个方面:一是对企业重大决策进行伦理评价,并提出建设性的意见;二是对可能涉及伦理问题的企业管理模式和生产技术的使用提供咨询;三是对企业和利益相关者之间出现的分歧或纠纷提供伦理方面的建议。其二,审查监督。这具体体现为:对企业决策的目的进行审查;对决策者和执行者资格的审查;对设计方案的审查;对决策涉及的相关事物的审查。

基于民主原则的道德共识是“以相互尊重为基础的理性交谈与对话”而形成的,因此,伦理委员会成员需要有各方面的人员参加,“理想化的情形自然是所有的社会成员都应参与这种对话”,但在多元化的复杂的宏观社会里,这并没有实际可能性。因此,伦理委员会的建构就应采取代表制,当然,代表越全面、越广泛越好。

一个企业的伦理委员会相对简单,但也没必要让所有的员工都参加,也可以选取利益相关者代表。其成员要有相关专家(包括企业管理及技术专家、伦理学专家)、管理人员、普通员工及其他利益相关者代表。其中的专业人员“必须掌握道德理论和相关的专业知识,必须拥有敏锐的判断力及前瞻性思维能力”。“伦理委员会作为道德决策者,无论是哪一类人,不但需要具有一定的知识能力,而且更应普遍地具有起码的道德能力。其内涵有三个方面,即无偏私、规则意识和责任心。”如此,一个符合伦理的企业决策才是可能的。

第二,领导支持。领导的支持在企业伦理管理中同样也是非常关键的。“没有最高管理层的支持,就不会有价值观的建设活动及其长期的成功。”这是因为企业领导才对企业管理事务拥有决策权。领导对企业开展伦理管理的支持主要体现在:

首先,企业董事会要对伦理道德负责。“如果董事会本身不讲伦理道德,对高级管理人员致力于发展企业文化的责任漠不关心或漫不经心,那么,要实现价值驱动的管理便是非常困难的事情。”董事会要对企业的伦理管理方案给予特别关注,当企业发生伦理危机时,能迅速做出正确的决策,提出合理的应对措施。

其次,设置伦理主管(或专门人员)来监督这些方案的实施。伦理主管是专门负责指导并行使监察职能的管理人员,即道德领导。担任伦理主管的人员有着严格的要求。曾主持过Nynex公司的获奖伦理项目的前伦理主管格雷顿·伍德认为,伦理主管的理想条件包括:在公司里拥有高级职位;与首席执行官、董事会或董事会所属的委员会的沟通渠道畅通;在高层管理人员中受到高度的信任和尊重;能够获得所需的资源来影响内部程序的改变和进行调查;能够掌握必要的信息和支持机制来进行监督、评估、早期预警和侦察;能够提供必要的激励和奖励来有效地贯彻法纪;能够有效地利用媒介、公共论坛和法律等手段。

其三,领导的率先垂范。“由组织领导首先示范很可能是建立和维持组织信誉最重要的因素。显然,企业雇员会首先观察传达组织伦理标准的直接上级所做的示范。通常,拥有大量权利的个体行为对塑造公司的伦理姿态关系重大,因为他们的行为能够传递的信息比写在公司声明中的信息要明确得多。”调查结果表明,领导讲道德,其所领导的企业也才讲道德。领导是管理战略的设计者、执行者,其本身的道德素质对整个经营战略的影响是关乎全局的。如果领导自身在道德素质上出问题,企业的伦理管理就是一句空话。

领导既要有能力,也要讲道德。讲道德的领导由三个基本的要素构成:一是关系。领导是要有追随者的,包括高级管理人员、员工、顾客、供应商、社区成员等。领导与他(们)的追随者要建立互动的关系,这种互动关系是领导必须激起追随者对价值观的认同,认识到追随者的利益,给他们以权力,给他们创造机会,而追随者又会通过自己接纳企业价值观的回应来影响领导。二是激情。“展现自己对某些价值观的信奉还需要激情,需要对号召行动的情景做出热情的响应。”而追随者也要相信这些价值观,为其所激发、感动,并热情地响应领导。三是自主自愿的选择。领导应允许追随者对是否信奉、接纳他(们)所信奉的价值观进行自主决定。“伦理道德——包括讲道德的领导——若没有自由选择的余地,那就根本不是伦理道德。”

企业伦理管理是一个复杂的过程,并不是领导一声令下就能做到上行下效。许多企业积极进行道德建设,但仍然有不道德的行为出现,给企业生存发展带来危机,这就是“伦理管理失败”。“伦理管理失败”的重要原因之一是领导与追随者之间的信任关系和价值观链条出了问题,或者是领导言行不一,或者是追随者表里不一,这都可以归结为“道德领导失败”。

第三,教育培训。教育培训即在企业内开展道德教育与伦理培训活动。道德教育与伦理培训对于企业员工道德素质的培养和提高具有极为重要的作用,它不仅有助于提高企业员工的道德认识水平,陶冶他们的道德情感,锻炼他们的道德意志,而且有助于确立和坚定员工的道德信念,形成道德行为习惯,从而提高整个企业的伦理管理水平,推动整个企业的前进与发展。事实证明,也只有通过这种教育培训活动,才能使员工对伦理管理产生基本的认同,也才能使企业的道德水准不断提升,从而更好地实现企业的经济目标和伦理管理的道德目标。

道德教育与伦理培训可以有多种多样的方式。既可以是定期的,也可以是非定期的;既可以是面向公司所有成员的一般性教育,也可以是针对不同专业人员的具有专业特点的教育;既可以采取问题启发引导式,也可以采取强化灌输式或案例分析式。内容也可以丰富多样。但也必须始终围绕一个目标:将公司经营的核心价值理念贯彻到员工的行为中去。总之,开展道德教育与伦理培训是企业管理伦理建设行之有效的途径,它可以增强员工对道德的敏感性,提高人们做出良好决策的能力和水平。

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