基于项目与管理导入的企业研发人员动态激励机制设计

李永周，张金霞，谭 园

（武汉科技大学管理学院，湖北 武汉 430081）

基于项目与管理导入的企业研发人员动态激励机制设计

李永周，张金霞，谭 园

（武汉科技大学管理学院，湖北 武汉 430081）

企业研发人员在战略价值、职业追求、人力资本专有性和团队协作性等方面具有异质性特征。本文以此为基点，对企业研发人员职业高原产生的原因及影响进行分析，提出构建企业研发人员动态激励机制的必要性，并依据企业研发人员职业生命周期的相继性设计项目与管理导入的动态激励模型，激发研发人员的内在工作动机，防控职业高原的形成和发展。

企业研发人员；职业高原；动态激励；项目激励；管理激励

随着经济全球化的快速发展和知识经济时代的到来，企业的生存与发展日益取决于知识和技术的拥有、运用与创新，连续、高效、敏捷的研发能力成为企业持续发展的制胜法宝。作为企业技术创新主体的研发人员，是企业最具创造性的异质性人力资本和最活跃的核心资源，也是创造企业价值最重要的驱动力量，其积极性和创造性的发挥是企业研究开发和技术创新活动成功的关键。随着市场竞争的日趋激烈及人才流动的日趋活跃，企业研发人员的流失和持续激励问题成为困扰新经济时代知识技术和创新型企业发展的重大难题。本文拟阐述企业研发人员的异质性特征，构建基于研发人员职业生命周期的项目与管理导入动态激励模型，有效防控研发人员职业高原的形成与发展。

1 企业研发人员的异质性特征分析

研发人员是企业异质型人力资本的一个特殊群体。Lori L Silverman指出，异质型人力资本是拥有深厚的技术知识，具有创造性和丰富的想象力，能提出原创性概念或产生新思想，寻求突破并解决问题的那一类人才，是创新队伍中的一种特殊人才，也是企业中的核心人才。丁栋虹通过人力资本边际报酬递增生产力形态的分析，明确界定在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本是为异质型人力资本；反之，具有边际报酬递减生产力形态的人力资本是为同质型人力资本。企业研发人员是异质型人力资本的典型代表，其创造性思维和劳动是企业成长与发展的动力源泉。如何有效激励研发人员，是当代知识技术和创新型企业人力资源管理面临的核心问题。与普通员工相比，企业研发人员具有高战略价值、高职业追求、人力资本专有性以及高团队协作性等异质性特征。

（1）高战略价值。现代科技发展日新月异，产品生命周期缩短，企业必须不断地开发新产品或生产工艺，才能维持或提升本身的竞争能力，研发能力已成为知识经济时代企业核心能力的重要组成部分。研发人员是企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。他们具有创造和发展企业核心技术以及建立和推动企业技术升级的能力，是扩大企业市场占有率和提高企业经济效益的中坚力量，也是企业智力资本的核心要素［3］。特别是在高新技术企业，研发人员的创新活动往往会突破技术制度的“瓶颈”约束。华为拥有1万多人的专业研究队伍，包括纵向划分的高级技术战略专家、技术研发专家和辅助技术人才，横向划分的技术战略人才、技术研发人才、技术推广人才和技术销售人才，占员工总数的46%。这一研发队伍有效地解决了技术研发的战略定位、市场定位和技术等级定位，特别是在一些前端技术的研发上，华为已具备在第一时间组建国内超一流技术队伍的能力。

（2）高职业追求。企业研发人员是一群事业心、进取心和责任心都很强的特殊群体。他们在工作上不畏困难，敢于冒险，热衷于具有挑战性和创造性的工作，对成功和成就的追求欲望强烈，自我实现动机强。他们注重自身职业生涯的发展，简单的工作只是暂时的生存之道，事业才是真正的价值追求。在实际工作中，他们希望能够不断更新知识，保持终身就业的能力；不愿受制于人，具有很强的自主性和独立性；渴望在宽松、舒适的环境下工作，强调工作中的自我管理。他们具有自身的专业理念、专业知识、专业能力和专业精神，热爱以及忠诚于自己所从事的职业，并因此而对企业的认同感不够强，组织承诺程度相对较低，具备较强的“跳槽”能力，一旦现有的企业在领导风格、组织支持、经营理念不如人意或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会转向寻找与自我发展更加适应的组织实现自身的价值，具有高流动性特征。一项研究表明，企业研发人员的流动性高达30%。美国硅谷地区内的技术人才与员工在本地企业间频繁流动，加速了知识、技术和信息的快速流动，也使硅谷地区成为世界创新功能最强的区域。

（3）人力资本专有性。人力资本是体现在劳动者身上的智力、知识、经验、技能和健康状况等无形资源的集合，人力资本的承载者就是人力资本的“天然”所有者。在企业中，研发人员作为人力资本所有者的典型代表，被赋予相应的“进入权”，具有了从事专业活动的关键资源（如核心技术、客户关系以及销售网络等）和权限。研发人员对关键资源做出专用性投资后，可以创造出自己控制的关键资源，即属于他自己的“专有性人力资本”。许多研发人员并不具有企业的所有权，但他们凭借自己的专有性人力资本，能够对企业的关键资源发挥巨大的影响作用，并且无法为其他人力资本所替代。基于此，具有人力资本专有性的研发人员处于一个近似垄断的卖方市场，难以找到一种价格机制对其直接进行定价，因而具有排他性的“权力”，谈判能力和采取机会主义行为的可能性提高，甚至在流失的同时会带走企业的主要技术人员、客户关系网等关键资源，给企业造成关键员工离职以及关键资源流失的巨大风险。

（4）高团队协作性。研发人员的工作是高脑力消耗活动，需要的技术和技能非常复杂且交叉程度高，不是一个人独立可以完成的，需要具有异质性技能的研发人员以团队形式相互合作、密切配合，组成一个具有专业知识技能、解决问题和决策技能以及人际关系技能相互补充、知识的流动性和共享性强的高效团队；研发活动具有高风险性，研发人员需要在团队中相互协作、相互监督，共同承担风险和责任。在当前的竞争环境下，研发人员只有参与团队研发活动，与多人合作，通过创意、分析、判断、综合和设计产品产生附加值，为企业带来利润，才能更好地实现自我价值和职业追求。因此，随着科学技术的发展和知识经济时代的到来，科学问题的研究越来越社会化，研发人员的异质化程度日益提高，他们的工作越来越具有专业化和团队性。

2 企业研发人员职业高原的形成及动态激励的必要性

职业高原（Career Plateau）由费伦斯（Ference）于 1977年首次提出。他从职业晋升的角度对职业高原做出解释，认为职业高原是指个体在职业生涯的某一时间段内获得职位晋升的可能性很小［4］。维格（Veiga）基于职业流动的角度对职业高原的涵义进行补充，认为职业高原的产生不仅导致员工纵向职位的晋升停止，还会导致员工横向流动的停滞［5］。 而费尔德曼（Feldman）、威茨（Weitz）等则基于责任角度赋予职业高原新的内涵，指出职业高原是指个人承担更大或更多责任的机会甚小［6］。进入知识经济时代，研发人员成为现代企业公司治理结构的主导，他们进入职业高原，会造成企业核心人才和关键资源的浪费和流失。因此，有效了解企业研发人员职业高原产生的原因及防控措施，保持研发人员持续的、积极的工作动机成为理论界和实践管理部门关注的焦点。

导致企业研发人员进入职业高原的因素很多，Tremblay等学者认为职业高原产生的原因主要有个人因素、家庭因素和组织因素三方面：个人因素主要包括年龄、教育水平、人格因素、以前的工作经验等；家庭因素主要指家庭满意感、配偶的工作情况、家庭负担和家庭人员组成等；组织因素则包括组织结构类型和职业路径的合理性［7］。国内实证研究得出导致企业研发人员进入职业高原的因素有个人因素、家庭因素、组织因素和社会因素，其中，个人因素和组织因素是主要因素，家庭因素和社会因素是辅助因素，职业高原的产生是这四个因素综合作用的结果。我们认为，基于职业高原产生的主要影响因素，可将职业高原划分为组织高原和个人高原两大类，其中组织高原是组织结构扁平化以及组织晋升机制不健全，导致有能力和晋升意愿的研发人员缺乏工作激情和内在动机；个人高原是研发人员满足于现状，缺乏新的工作和职业目标，企业也没有提供相应的培训，研发人员停滞不前。企业研发人员职业高原的形成过程如图1所示。

研发人员具有高创造性和高人力资本价值，是企业的核心资源，研发人员进入职业高原，其对于个人和组织的危害是不言而喻的。对研发人员个人而言，当感到工作受阻或职业发展空间有限以及意识到自己的绩效和能力不再被企业尊重和认可时，他们会表现出异常的情绪，包括烦躁、受挫、愤怒、呆滞，甚至发生心理机能失调和困惑，从而缺乏工作激情，失去学习动力，不再愿意承担更多更大的工作责任，工作绩效只达到最低标准要求；而对于企业，研发人员职业高原的产生会降低组织的绩效和承诺水平、研发人员的工作满意和工作卷入度，工作态度也相应产生懈怠，缺勤率和离职率升高，企业创新能力减弱，竞争力下降［8］。研发人员职业发展的停滞，还会对整个组织氛围或团队精神产生消极影响，导致负面作用在组织中呈几何级数递增，使企业在知识和技术创新速度以及发展空间上受到极大抑制。

值得注意的是，研发人员职业高原的形成和发展是一个相对的动态演进过程（见图2）。在研发人员职业生命周期的不同阶段，会面临多层次的职业高原状态。当研发人员在原有职位获得高绩效并顺利晋升到新的更高职位以后，由于个人因素和组织因素等因素的综合作用，也会导致研发人员出现低绩效、缺乏工作动力现象，面临进入职业高原的风险。此时，企业应当根据研发人员过去的综合考核，确定研发人员职业高原的类型，适时导入针对性的激励模式，帮助优秀研发人员顺利晋升到新的工作岗位，从而开始新的具有挑战性的工作，提高绩效水平。但由于研发人员具有高职业追求的特征，当岗位的工作变成例行性的日常工作时，新的高层次的职业高原状态又会出现。为了防控研发人员进入职业高原，继续激发研发人员的潜力，企业依然需要采取有效的措施持续激励研发人员。

3 企业研发人员项目与管理导入的动态激励模型构建

进入21世纪以来，国外许多学者论证了项目导入在防控企业研发人员职业高原方面的积极意义。Feldman认为，基于项目导入的工作再设计可以增加工作的责任，增强工作的挑战性以及工作的吸引力，激发研发人员的活力，保持研发人员的敏感性和创造力，减轻工作倦怠及由此产生的心理压力，可以有效防控研发人员在职业生命周期不同阶段所面临的不同层次的职业高原，延长研发人员的职业生命周期［9］。哈佛商学院著名学者Bharat N.Anand等指出，企业可以通过工作再设计使研发工作项目化，以项目团队的形式激励研发人员，并对研发人员进行必要的培训，让他们在不同项目中自由流动，激发他们的创新活力［10］。Lisa Ludmer提出，企业要为研发人员设立明确且具有挑战性的项目工作目标，激发研发人员的强烈责任感，从而增强研发人员工作的内在动机［11］。

在实际中，对于出现组织高原的研发人员，企业需要根据项目经理的标准有针对性地选拨适合企业成长与发展的优秀研发人员，对其工作进行再设计，在企业内部推行以研发人员为主体的项目责任制的新型工作方式，合理配置研发项目团队成员，安排优秀研发人员担任项目经理，赋予其重大责任，承担更大风险。研发人员以项目经理的身份进入新的团队和项目，接受新的任务，承担起项目进度控制、资金使用、成员管理以及成果质量监控等重大责任，这种具有生命周期的项目团队打破了以往单一职位工作的单调性，实现了工作内容的丰富化和扩大化，并最终激励企业研发人员，这是因为：项目任务的一次性和完整性周期能够充分体现项目经理的独特作用，激励项目经理发挥主观能动性和最大潜能，调动其积极性和主动性；项目能激发项目经理的求知欲望与探索精神，激励其不断深化和开发各种新知识和技能，以适应未来职位发展的需求；项目既为项目经理带来了经济效用，又带来了信息效用，能够增加其对企业的满足感、责任感以及忠诚感，从而促进其绩效的持续改善，激发工作的内在动机和继续追求职业发展的动力，有效防控职业高原的到来。项目责任制的激励模型如图3所示。

由于企业研发人员职业高原的形成和发展是一个动态的演进过程，因此，具有挑战性的项目工作在一段时间之后也会变成重复性的例行工作，影响研发人员的工作热情，降低工作满意度，出现职业高原倾向。为了有效防控研发人员更高层次职业高原的形成，在项目导入激励的基础之上，重新导入管理激励，全面规划研发人员的职业新目标，设计职业新路径。大量研究表明，基于工作内容丰富化和工作领域扩大化的管理导入是在项目激励基础上防控研发人员职业高原、进行持续激励的有效措施。“Y”型职业路径是管理员工职业生涯管理的一次重大创新，可以为研发人员提供广阔的发展空间和晋升机会，可以比较有效地解决长期以来研发人员发展通道单一问题，为企业研发人员的继续深化发展作出制度化安排。对于那些有管理意愿并且能把握企业全局的项目经理，企业安排进入战略管理领域，赋予他们契约化权利和更加丰厚的报酬，扩大其工作范围，使承担更多责任和风险，激发他们的风险意识和紧张情绪。对于那些高度忠诚于技术领域的项目经理，企业安排他们进入技术管理领域，赋予其非契约化的“进入权”，使他们具有更多的独立性和更多从事专业活动的关键资源（如核心技术、客户关系以及销售网络等）和权限机会，从而形成一种稀缺资源——专用性人力资本，对企业关系租金的创造产生重大作用，并以此获得企业的剩余索取权和部分控制权。其作用机理如图4。

4 企业研发人员项目与管理导入动态激励的案例应用

为了识别研发人员的不同需求而达到有效激励，华为公司将研发人员的职业生涯划分为四个发展阶段：实现期、过渡期、发展期和稳定期。其中，处于发展期的研发人员接受了相当完善的技术培训，具有较完善的知识结构和把握企业的前沿技术，是研发人员的中坚力量。他们希望获得挑战性的工作和更大的个人发展空间。而产品研发项目是培育项目经理、系统工程师和激励发展期研发人员的有效措施。为此，华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力以及系统工程师不断提升自身的技术水平和能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。公司采取跨部门的项目管理模式，建立了许多跨部门的业务团队，其中产品研发团队最典型。产品研发团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、研发、采购、制造、质量、销售、财务、技术服务等部门。他们在项目经理的带领下，共同完成由集成组合管理团队下达的产品开发目标。而对于项目经理，公司建立了一致的项目经理管理能力标准，并对项目经理的资格条件从知识、技能、行为和素质四个方面进行规定，明确划分五个等级，其中从第二个等级开始规定资格认证的条件，对应关系如表1。

由于研发人员的职业高原是一个动态的演进过程，项目工作在一段时间后也会失去激励作用。为了实现对研发人员的动态激励，华为公司适时导入管理，采取“Y”型职业路径，体现技术路线和管理路线分开的思路 （如图5）。在项目推进过程中，研发人员培养分为项目经理和系统工程师两个重要角色，其中项目经理负责将业务计划提交集成组合管理团队，并争取获得项目开发所需的资金，负责新产品的成功开发以及组织项目开发团队，对团队的结果负责；系统工程师则负责将市场需求转化成产品需求，监控整个产品的开发过程以确保满足预先规定的产品需求和规格，开发产品的总体架构，并推动产品集成以及测试策略和计划的实施。在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系；而系统工程师更像是技术专家。项目结束后，公司通过360度绩效考核决定项目经理和系统工程师分别走上公司的管理路线和技术路线，对他们充分授权，使项目经理进入公司的战略管理领域，充分发挥其管理才能；使系统工程师角色进入公司的技术管理领域，赋予他们非契约化的“进入权”，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。

华为研发人员进入公司中高管理层后，开始缺乏进一步的发展通道。为了继续保持研发人员的活力和创造力，解决机构庞大和职业高原的问题，华为公司还专门引入和建立了内部创业制度，将公司的非核心业务在企业内部社会化，为优秀人才提供资源支持，鼓励研发人员走出去创业，使他们以所持股票的70%获得华为同等价值的企业产品。这种内部创业制度可以为研发人员拓宽职业发展空间，寻找新的职业机会，从而更好地防控职业高原的到来，同时还可以帮助华为扩大市场份额，打通全国的分销网络。华为公司的项目导入、管理导入和内部创业制度是激励成熟期研发人员的有效措施，使华为的核心研发人员离职率一直控制在10%以内，使华为发展成为具有国际影响力的企业，其产品已经涉及到了通讯领域的方方面面，并且在很多产品领域已经确立了自己的领头位置。

5 结论与研究展望

本文基于企业研发人员职业高原的动态演进性，从企业层面出发，构建了基于项目与管理导入的动态激励模型，并以华为为例进行了说明和论证，以期能够为企业防控研发人员进入职业高原提供实践性建议。研发人员是企业生命力的核心，企业要注意以下几点。

（1）企业研发人员在高收益、高职业追求、人力资本专有和团队协作等方面具有不同于一般员工的异质性特征，研发人员是企业生产要素的核心，是企业生存、发展的根本保证，企业必须认识到其异质性特征及其多样化需求，采取多种激励方式相结合的措施有效激励研发人员，使其发挥更大的作用。

（2）企业必须清楚地认识到研发人员的开发和激励是一个长期、动态的过程，由于个人、组织、家庭和社会等因素的综合作用，会导致越来越多的研发人员进入职业高原，从而对研发人员个体和企业产生极其消极的影响，企业要基于研发人员出现的工作倦怠状态，进行工作再设计，实时导入项目与管理的激励模式，以期保持研发人员自我实现的内在动力，追求职业的发展，使其保持向上、持续、高效的工作状态，有效防控职业高原的出现，充分发挥研发人员的才智与潜力，从而增强企业的自主创新能力，更好地保持企业的持续竞争优势。

（3）企业还需要做好方方面面的激励工作：企业要建立鼓励创新和宽容失败、尊重人才和提倡学习、体现“以人为本”的理念的组织文化；创建以民主的组织氛围、弹性的工作时间为主要内容的工作环境；打造研发人员成长的良好的知识创新、发展创业平台。

［1］Lori L.Silverman.How do you keep the right people on the business? ［J］.Journal of Product Innovation Management，2006，（4）:11-16.

［2］丁栋虹.从人力资本到异质型人力资本与同质型人力资本［J］.理论前沿，2001，（5）：12-14.

［2］李洪伟，高化文.用人之道［M］.北京：科学技术文献出版社，2006，（ 5）：58-61.

［3］姚岳军.高科技企业研发人员流失的动机与激励机制［J］.科技管理研究，2007，（10）:210-211.

［4］陈剑.西方职业高原现象研究进展［J］.北京工业大学学报（社会科学版），2006，（3）：16-20.

［5］Veiga J.F..Plateaued versus nonplateaued managers:career patterns，attitudes and path potential ［J］.Academy of Management Journal，1981，（24）:566-578.

［6］Feldman D.C.，Weitz B.A..Career plateaus reconsidered ［J］.Journal of Management，1988，（14）:69-80.

［7］Tremblay M.，Roger A..Individual，familial and organizational determinants of career plateau ［J］.Group and Organization Management，1993，（4）:411-435.

［8］陈洪飞，李爱梅.面对职业高原该怎么办［J］.中国人力资源开发，2005，（6）:31-32.

［9］Feldman D.C.，Weitz B.A..Career plateaus reconsidered ［J］.Journal of Management，1998，（1）:69-80.

［10］Bharat N..Anand，Alexander Galetovic.Incentives versus synergies in markets for talent ［J］.http://www.people.hbs.edu/banand/incentives.pdf，2004，（9）.

［11］Lisa Ludmer.Canadian employers need more creativity to attract top talents ［J］.http://www.canadadirectory.net/articles/publish/others/Canadian_Employers_Need_More_Creativity_to_Attract_Top_Talents.php，2008，（4）.

（责任编辑 胡琼静）

The Designing of Dynamic Incentive Mechanism for Business R&D Talents based on Project and Management

Li Yongzhou，Zhang Jinxia，Tan Yuan
（School of Management，Wuhan University of Science and Technology，Wuhan 430081,China）

Business R&D talents have heterogeneous characters in strategic value，profession aspiration，specific human capital and teamwork.The paper makes R&D talents’heterogeneous characters as a starting point and analyzes the reasons and effects of business R&D talents’career plateau to propose the necessity of building the dynamic incentive mechanism.And the paper designs the dynamic incentive models based on project and management according to the sequence of business R&D talents’career life cycle to muster the intrinsic work motivation for R&D talents in order to prevent the development of career plateau.

business R&D talents;career plateau;dynamic incentive;project incentive;management incentive

F270.7

A

湖北省软科学研究项目“武汉城市圈创新型人才开发战略研究”课题（2009DEA060）。

2010-07-27

李永周（1968-），男，湖北产业政策与管理研究中心常务副主任，武汉科技大学管理学院副院长，教授、博士；研究方向：高技术企业管理，科技人力资源开发。