降本增效“三点”曲

■文/付 强

降本增效“三点”曲

■文/付 强

中石化四建公司近年来在市场经济的大潮之中，一方面加大市场开拓力度，承揽工程创造产值，一方面加强全员成本目标管理，降本减费，实现了可持续协调发展。

“今天的会议主要讨论的是现场剩余材料的管理办法，凡超过0.55平方米的铁皮、超过0.8米的直管、2千克以上的保温棉都要回收，单独存放，用在边边角角能用的地方。”中国石化集团第四建设公司（以下简称四建公司）湖南长岭项目副经理郭云聚在项目部成本控制专题会上这样说道。多年来，四建公司的每个项目部每周都要召开成本控制专题会，把大小的事情摆上桌面，一起讨论研究。目的只有一个：节约开支，降低成本。

近年来，四建公司面临着市场竞争激烈、工程施工任务不足、盈利微薄、历史包袱沉重等困难。一方面加大市场开拓力度，通过承揽工程创造产值。另一方面加强企业全员成本目标管理，降本减费，保证了企业实现可持续协调发展。去年，公司全年完成管理产值、利润、实现主营业务收入、利税等均完成或超过指标，管理费用、财务费用、营业费用、人工成本“四费”指标均完成集团公司下达的指标。

堵住效益“流失点”

“我们结合‘比学赶帮超’活动的开展，进一步强化了企业全员成本目标管理，加强全员成本控制基础管理，进行建标、对标、追标、创标，将公司的成本管理推向深入。”公司副总经济师陈立民说。

电仪公司在天津陆港项目的联合物资采购过程中，借助工程管理软件提高效率，降低成本，为现场管理插上了“隐形的翅膀”。在软件管理与现场施工进度发生冲突的时候，严格按软件管理流程办事，数据不一致坚决不发料，对有误的数据信息连夜进行处理，不但保证了第二天材料的正常发放，树立了软件管理在陆港项目供应管理工作中的核心地位。截至目前，项目部通过管理软件累计处理自购材料器材申购单375份、材料入库750份、材料出库1409份、电仪单据处理5673份、管道单线图及设计变更录入4361张、管道材料入出库7368张，物资采购累计完成采购合同251份，采购金额 6000多万元；接保检设备（业主采购）1亿多元；自购材料100多万元，全成本仅为合同额的40%。

公司把“厉行节约、降本减费”工作落到实处，从材料管理与外租机械、对外分包管理、人工成本与外用工管理等七个方面展开工作。检查并统计月度降本减费指标完成情况，定期下发简报，把降本减费指标完成情况作为月度经济活动分析的主要内容通报。去年，公司与各二级单位、项目部、机关部处室共签订了52份降本减费责任书，年底，全公司完成了集团公司下达的1000万元降本减费指标。

抓住管理“薄弱点”

◎精细作业，提高施工质量。中国石化四建公司的员工把增加效益的尺子紧紧捏在手中。 摄影/付 强

四建公司沈阳项目部承担着蓝星集团沈阳石蜡厂的建设任务，项目部从成本管理工作入手，完善各项细则，做实基础工作，严格依公司内部控制制度来办理结算，分担风险，堵塞漏洞，做到了材料人员、施工人员、预结算人员三方统一，签证单一张都不少，保证了工程结算有据可依。在不起眼的地方，项目部也是绞尽脑汁少花钱：沈阳项目部只租用了一辆旧面包车，负责人员上下班、现场材料采购、送饭等各种任务，节约了开支。项目部10人身兼数职，各部门工作人员只有一人，减少了人工成本。项目部租借的宿舍挤满了床铺，降低了租房的费用。

公司在抓成本管理中严格执行规范化、制度化、标准化，出台了具体的措施，对成本管理相关制度进行完善、健全，强化实施，促进规范。公司兰州项目部按照制度标准，严格执行车辆使用规定，积极协调多专业优化施工工序，集中使用机械，以实际使用的时间签车辆使用时间，节省了车辆使用班次和台班费用。项目部为了控制办公车辆费用支出，仅在项目最忙的时候租赁一台小轿车，其他时间使用一台面包车。兰州项目部为了降低住宿费用，从原来租住的招待所搬到一个铁路小楼内，租赁费大幅减少。为了节约采购费用，项目部严格执行集团公司提出的材料网上集中采购的要求，选择质优价廉的材料，及时督促物资供应，满足现场施工需要，保证施工的连续性，避免人员机械的闲置，从而保障了施工计划的完成，降低了项目成本。

形成利润“增长点”

四建公司经营管理处处长苏秀丽说：“项目部是公司效益的来源，也是成本中心、利润中心，更是全员成本目标管理工作的重点区域。我们在天津乙烯、川气东送、青岛海工等工程建设中大力实施全员成本目标管理，都取得了较好的效果。”

公司现有的一台吊装能力为1600吨的履带吊车是目前国内起重吊装的“巨无霸”。2010年，1600吨履带吊共吊装设备120余台，总重量10000余吨，其中100吨以上设备达到27台，完成施工产值3000余万元。

去年7月，吊车在湖南长岭项目施工中，由于组装现场周围多项施工同时交叉进行，施工现有资源有限，这些给组车工作带来了不小的麻烦。在组装过程中，机组人员科学组织、合理调度，对现场进行细致查看测量，同时对组装方案不断优化，机组人员和组装人员通力合作，迎难而上。为减少组车给其他作业带来的影响，参建人员发扬“特别能吃苦，特别能战斗”的铁军精神，在保证安全施工的前提下，顶风冒雨经过4昼夜工作，将96米直臂顺利组装完毕，创造了组车的新纪录，圆满完成了任务。年底，机组被评为天津市“工人先锋号”和“优秀职工小家”。

在天津100万吨/年乙烯及配套项目工程建设中，项目部依托家门口干工程的优势，利用现有厂房和设备，实行预制工厂化，完成各道加工工序的钢结构、管道、设备运输到现场后由大型吊车一次吊装就位；项目部大力普及推广P3软件、管道专业软件、钢结构软件、电仪软件，应用于工程建设的各道工序和各个环节，实现对工程施工的进度控制、质量控制、费用控制等，提高了计划统计的准确性，项目部经营管理人员编制了现场签证、设计变更、工程结算等项管理规定，指导具体工作，做到了未雨绸缪，算账心中有底。

公司领导审时度势，在保持传统业务优势的基础上，进一步创新业务结构，使公司效益来源逐渐由施工管理型向管理施工型业务结构转变，实现效益的升级。以代业主管理为主要业务形式的高端业务，从无到有，从小到大，历经天津乙烯到新疆塔河项目的磨砺锤炼后，逐步健全规范成熟完善，尤其是新疆塔河项目的圆满完成，使公司代业主管理业务的道路更加通畅宽广。

随着天津泰达南港80万立方米油库、北海炼油、燕山石化、中石化（香港）油库、辽宁石油等代业主管理项目的承揽与实施，公司的高端业务呈现出系统内外齐头并进的良好态势，高端业务结构的调整效果越来越得以显现。2010年，高端业务贡献率约占公司整体业务的25%。沙特哈维亚项目是公司在海外以施工总承包方式承担的第一个大型建设项目，实现了公司第一次实质意义上的“走出去”，使公司拓展生存发展空间取得重大突破。日前，公司又相继承揽了阿联酋长输管线和沙特卡扬LDPE工程，使公司海外业务得以稳固和延续。