大型设备吊装一体化管理模式的又一次成功实践——记中国石化南京工程公司成功完成北海炼油异地改造项目吊装任务

朱勤

大型设备吊装一体化管理模式的又一次成功实践
——记中国石化南京工程公司成功完成北海炼油异地改造项目吊装任务

朱勤

北海炼油异地改造项目中的大件吊装项目历时13个月，先后对六套装置中的39台设备进行了51次吊装施工，吊装总重达8666t。在业主和参建各方的共同努力下，大件吊装实现了全部零事故一次吊装成功，有力地保证了整个项目进度目标的实现，在技术创新、成本控制等方面同样取得了傲人的成绩。仔细探究这个项目的实施过程，中国石化的工程建设者创造性地探索出的大型设备吊装一体化管理模式，以及中国石化南京工程公司娴熟运用这一管理模式，使这一管理模式的潜能得到最大发挥，是其成功的最大秘诀。

1 大型设备吊装一体化管理模式在中国石化的应用

伴随着科技进步和管理提升，工程建设领域近十年来发生了一系列深刻的变化，项目集约化、装置大型化、安装模块化成为其主要的发展趋势，大型吊装工程成为这种发展趋势的受益方，同时也加剧了这种趋势的进一步发展。

在大型吊装工程逐渐增多的同时，传统的吊装工程管理模式与实际的发展情况所形成的矛盾愈发突出，主要表现在吊装工程专业化的发展与业主方、总承包方吊装专业管理人员相对欠缺所形成的矛盾；传统的吊装设备单车租赁制对工程施工的大规模展开形成的制约；吊装工程安全、技术责任不明确，措施难以落实；吊装市场无序竞争为工程施工的安全、质量埋下了隐患等。针对这些矛盾，2005年，中国石化集团公司责成其工程建设协会下属的大型吊装和运输专业委员会，对大型设备吊装管理模式进行了探索与研究，随后不久，一种以“统一组织管理、统一方案编制、统一吊车租赁、统一吊车调遣、吊车集中使用”为内容的大型设备吊装一体化管理模式逐渐显露出雏形，并在海南800万t/a炼油、茂名100万t/a乙烯改造、青岛炼化1000万t/a炼油等项目中得到了成功实践，取得了显著的经济效益和良好的社会效益，达到了令业主、甲方、乙方各方都满意的效果，为我国大型吊装工程管理开辟了一条集约化经营、专业化发展的道路。

大型设备吊装一体化管理模式自出现之后，立即得到了各方的关注和采纳。在这之后的国家“十一五”重点石化项目建设中，除了中国石化自身的重点工程之外，包括中国海油、中国神华、中国石油等在内的多个国内大企业集团纷纷借鉴采用，均取得了很好的效果。与此同时，中国石化的工程建设者们对大型设备吊装一体化管理模式进行了不断的改进与完善，并编写完成了《大型设备吊装、运输“一体化”专业承包项目管理文件》，对国内的吊装管理水平提升起到了极大的推进作用。

由于积极借鉴采纳这些理论和实践方面的成果，北海炼油异地改造项目的吊装工程得以顺利推进，圆满完成。

2 “一体化”转移了业主对大件吊装的管理风险

如前所述，项目集约化、装置大型化、安装模块化的趋势为新时期的项目业主管理带来了新的挑战。而北海炼油异地改造项目由于自身的特点，这种挑战就更为突出。

北海炼油异地改造项目从上世纪末开始申请，由于种种原因一直没能开工，拖延达16年之久，这期间北海炼油几乎没有进行过大型项目管理的经历。北海地处祖国的西南端，属于偏远工业不发达地区，对于工程建设，周边外部可依托的条件少，加之该项目具有点多分散、工期紧、各类资源缺乏、管理界面多、跨度大等特点，而中国石化集团总部核准的建设工期仅为18个月。因此，如何管理好大型设备吊装就成为非常关键的一环。

在中国石化集团化优势面前，没有什么困难是克服不了的。中国石化总部工程部针对北海炼油异地改造项目的特殊性，在吸取各个特大型石化项目建设经验的基础上，同时考虑到今后中石化工程建设项目管理模式的发展，制定了北海项目管理模式为“IPMT+监理+承包商（EPC、少量E+P+C）”。在大型设备吊装方面，北海炼油项目业主借鉴了已建成的各大石化项目的建设经验，采用了“大型吊装一体化管理模式”，借助有实力的专业吊装公司整体承包项目中的大型设备吊装工程，即由业主直接将项目中净重80t以上的设备吊装工程打包进行整体发包，吊装一体化单位直接对业主负责。

“IPM T+监理+承包商（EPC、少量E+P+C）”项目管理模式是中国石化在工程建设中运用国际先进管理理念、方法的基础上，结合国内的实际情况，经过多个重大项目实践证明，逐步形成了组织大型石化项目建设管理一体化（即设计、采购、施工、开车“四位一体”）、集团化优势的组织保障体系，是科学、完整、系统和行之有效的，适合中石化工程建设特点的项目管理模式。

采用“大型吊装一体化管理模式”，北海炼油异地改造项目业主通过招标确定了最为合适的大型吊装一体化管理总承包商，而后者以独立总包的形式承揽了全部大型设备的吊装任务，在合同关系上直接对业主负责。这样，项目中的吊装工程风险得到了科学合理的分担。更重要的一点是，这一模式更类似于一种“借脑”的过程。签订该项目大型吊装一体化合同的是中国石化南京工程公司，这家在国内工程建设界知名的建设企业几十年所积累下的经验成果，尤其是其在吊装方面卓越的专业管理能力，通过这一合同成为了整个项目的资源，大件吊装对项目进度的加速器作用因此得到充分发挥，项目之初许多被认为难以解决的问题也因此迎刃而解。

3 北海炼油项目的吊装工程发挥了“一体化”的更多潜能

与北海炼油异地改造项目业主签订“大型吊装一体化管理”合同的南京工程公司，其前身是中国石化第二建设公司，在吊装管理和实施方面具有很强的实力，特别的是，中国石化最先开展大型吊装一体化管理新模式的就是由这家公司2005年在海南炼化续建项目中实施的。卓越的管理能力加上对“一体化”模式的透彻理解，南京工程公司北海炼油项目大件吊装项目部不仅保质按时完成了合同任务，并实现了吊装工程的安全目标四个为零（即人员轻重伤事故为零、人员死亡事故为零、车辆事故为零、火灾事故为零），项目安全工时总计为81200小时，受到业主的高度赞赏，获得了“突出贡献奖”、“大件吊装样板工程”、“先进班组”、“优胜突击队”及“先进个人”等一系列荣誉。

3.1 实施“一体化”从转换角色开始

经过几年来的不断探索，“大型吊装一体化管理模式”在实施方式上由最初业主/EPC承包商纯粹的吊装施工发包，逐渐向吊装工程企业在项目可行性研究结束后，在初步设计阶段参与，协助业主进行总体规划、大件吊装策划、施工管理的EPC总承包意义上更高层次的一体化管理过渡。北海炼油异地改造项目中所进行的“一体化”即属于后者。

形式上跨越了单纯吊装施工的“一体化”，在实施中更要以业主的角度去考虑问题。在北海炼油项目大件吊装项目部，我们了解到这样一个时间表：

·2010年2月，北海炼油异地改造项目大件吊装前期规划和吊装方案前期准备工作启动。

·3月，根据提供的北海炼油吊装策划，初步完成了北海大件吊装6套装置各38台设备的分布情况。初步完成方案编制和吊耳设计、施工组织设计、大型吊车初步选型等，确定了1000吨级的平衡梁设计和配套钢丝绳选购。与项目的EPC单位上海工程公司和洛阳工程公司进行沟通。

·4月，组织召开北海炼油大件吊装专题会议，北海炼油大件吊装初步方案确定。

·5月，和洛阳工程公司、上海工程公司、十公司、四公司、茂化建、南京工程公司沟通大件设备到货计划、设备摆放位置预留场地，吊耳设计、吊盖落实。5月20日北海炼油异地改造筹备组首次召开了北海大件吊装初步方案评审会。

·6月，焦炭塔图纸到位，根据设备初步规划和设备基础图，从新安排做6套装置各台设备吊装方案。吊车计划的落实，施工组织设计的编写，和业主、监理、EPC、施工单位沟通大件吊装事宜，编写装置地基处理方案。

·7月，和业主对接地基处理方案事宜，地基处理方案报公司审批，完成大件吊装PTF编制版，完成运输方案报标事宜，完成人员动迁安排，索具用量，和中运运输公司沟通设备运输事宜，部分装置设备蓝图到位，重新编写吊装方案，和业主汇报大件吊装事宜。

·8月，完成设备三维软件方案编制，继续编制正式设备吊装方案，完成地基处理安全交底。

·9月，业主施工部召开大件吊装地基审查专题会和大型设备吊装对接会，根据设备最新到货计划重新编排大型吊车计划。

·10月，业主召开大件吊装计划会，10月28日北海大件吊装方案顺利通过专家组的审核。

·11月，开始地基处理做检测承载试验，正式进入吊装实施阶段。

从这个时间表可以看出，南京工程公司北海炼油项目大件吊装项目部在吊装工程实施开始之前的10个月就已经介入到了项目之中。这10个月里，他们投入不是吊装设备，而是吊装的经验和专业人员的头脑。这样的投入使得吊装专业的价值得到了进一步提升，同时也保证了大型吊装设备能力的充分发挥。

3.2 责任明确的安全、技术管理

大型吊装无小事，任何一个环节出现问题，都可能带来极其严重的后果。在传统的单车租赁管理模式中，吊装施工技术方案一般都是针对某一台设备的吊装作业过程来做，而对现场的作业环境以及吊索具等因素考虑的相对较少。通行的责任划分原则是，吊钩以上由吊装施工单位负责，吊钩以下由安装施工单位负责，这样划分看似明确，但实质上是职责不清，管理不到位。

在“大型吊装一体化管理模式”下，安全、技术管理责任在相关合同中明确由一体化总承包方负责，责、权、利的关系得到了理顺，现场吊装管理的情况得到根本性改观。这一点在北海炼油项目上就得到了很好的例证。

3.2.1 建立机制，完善体系

南京工程公司北海炼油项目大件吊装项目部在项目开始阶段便建立了严谨的管理体系，项目部代负责本工程的计划和管理，统一组织工程预、结算，全面负表公司进行工程施工组织、管理和对外协调等工作。项目部责整个工程的进度、安全、质量、成本四大指标控制，对施工进行统一的组织指挥、协调服务、监督检查，并抓好优质服务及现场文明施工等管理措施。项目部下设三个部门，施工安全部、技术质量部、综合管理部。

项目部实行项目经理领导下的分工责任制，层层负责，做到责、权、利结合，真正做到高效益、高质量的完成该项目的工程任务。

3.2.2 具有自身特色的安全管理

“一体化”模式赋予了总包方新的身份和更多的责任。南京工程公司对此有着很深的理解。他们在HSE部先期进点后，依据作业特点、北海作业现场整体环境和自身实际，很早便编制了符合大件吊装特色的《项目HSE策划书》、《项目施工安全管理规定》、《防台风应急预案》；并对北海大件吊装总体施工方案HSE部分进行细致编写，重点加强高处作业、机索具检查、防中暑等几个关键环节，为接下来的整个吊装工程HSE工作做出了规划。

在实际HSE管理中，南京工程公司北海炼油项目大件吊装项目部的许多制度和规范被事实证明是行之有效的，包括：

（1）安全三级培训制度。开工初期，项目HSE部门组织每位职工进行了业主HSE部厂级培训—项目部二级培训—班组（科室）的三级培训，掌握公司HSE作业程序的学习、特种作业操作程序的掌握，提高全员安全意识，培养全体人员“我要安全安全为我”的思想。

（2）每周一安全会制度。项目建立之初确定每周一早七点为周安全会时间，至项目结束从无间断。会上对近期施工重点环节安全要点进行分析，对现场作业隐患进行曝光，对业主、南京工程公司、分公司、项目部各级安全有关文件进行传达贯彻，有力保证了项目全程无事故发生

（3）安全标识标牌宣传到位。北海大件吊装项目部HSE部在项目开工前期，便认真策划各类现场警示标识标牌、起重吊装马甲，特种作业操作规程黏贴牌、项目应急宣传牌。针对现场吊装作业点多面广需频繁移动，设计了小型可移动式站立警示牌；针对大型设备吊装现场覆盖面大，警示区域大的特点，设计了大型展板式双面警示牌；针对吊装现场人员混杂，仅HSE人员有反光马甲，项目部特别从实际出发，设计了专为大件吊装时使用的起重主吊指挥、溜尾指挥马甲及日常零星作业时的普通起重作业马甲；为内部管理人员制作了专用马甲以区分起重人员，为现场观摩人员设计了“大件吊装观摩特别许可证”，真正做到了吊装现场警示分明，人员区分对待。除了制作各类标识牌、警示用具，HSE办公室还张贴各类安全标语漫画，创造良好的安全施工氛围。正是这些多种多样的警示方式，使职工真正感受到现场安全管理体系正在有序运行，安全就在他们身边。从而使大家从心里接受安全管理，并自觉要求自己。

（4）安全责任落实到人。项目施工涉及六套装置，多台吊车同时在各装置吊装作业，起重工相对分散，每一伙就是一个作业点，不可能配置如此多的专职HSE管理人员，为此，项目部在规定个人工作职责的同时，特别强调了每个人的安全职责，发挥所有人的主观能动性，在施工现场除了专职安全员以外，自上而下，从管理人员到班组长到伙长到伙员，在现场的所有人均属兼职安全员，以此营造了良好的安全氛围，保证了“人人要安全，处处有监管”。

3.2.3 精益求精的技术管理

在前文中，我刊对南京工程公司北海炼油项目大件吊装项目部在机具、索具管理、吊耳设计、新技术应用等方面做了详细叙述。通过这些叙述，我们可以看到，“大型吊装一体化管理模式”和传统管理方式相比，给吊装企业添加了更多的责任和要求，但同时给了有实力的企业更大的发挥空间，更能体现出“一体化”总承包方的能力和实力。

3.3 从“拼设备”到“拼能力”

大型吊装毕竟是近几年才大量出现的一个专业，又由于吊装工程相对利润比较丰厚，社会上的起重机拥有量急剧增加，吊装工程开始落入了一个“拼设备”的怪圈，也就是在选择施工方时更看重对方拥有什么样的设备，在设备条件相同时，谁报价低就选用谁。这样的做法在威胁市场的规范运作的同时，大大忽视了大型吊装工程的高技术性和对管理能力的要求，为工程施工的安全、质量埋下了隐患，对吊装行业“做精做强”健康发展也起到了极为负面的影响。

而“大型吊装一体化管理模式”打破了这个“拼设备”的怪圈，使吊装工程回归到了管理能力、技术能力和服务水平上来。在北海炼油项目上的几个实例就是对这一点的有力证明。

3.3.1 科学的大型吊车转场设计

大型吊车转场涉及工作量多、占用场地大，时间长，影响面大，这也是大型设备吊装中最常见也是最棘手的一项工作。如何科学合理的进行大型吊车转场，这关系到整个大件设备吊装的顺利。

北海大件吊装项目部成立后，就到现场勘察寻找吊车行走路线，了解大型吊车整体行走的可行性，对六套装置中涉及到大型吊车需要拆车转场、整体行走转场进行科学、技术、安全、经济论证，最终在实施吊装方案前落实了一套安全合理的吊车转场行走初步方案，为后来的吊装方案审核通过提供了保障。

3.3.2 大胆采用大型吊车整体行走技术

吊装高峰大型吊车整体行走，给吊装进度节省了宝贵时间，特别是业主2010年年底制定的装置中六台超限设备吊装完成，吊车整体转场行走赢得了宝贵时间，如果吊车解体转场业主制定的六台超限设备吊装计划就会落空，对后续的施工计划会带来严重影响，六台超限设备吊装按计划圆满提前一天完成，为后续施工环节创造了条件，也推动整个装置施工步伐，受到业主高度赞扬。

3.3.3 全心全意为业主服务的精神

烟气脱硫装置、MTBE装置由于中国石化集团总部批复的时间晚，因此装置中的大件设备吊装不在这次一体化吊装工程的合同之列，而且吊装时间是在一体化吊装任务完成间隔4个月之后的2010年9月才开始。此时，南京工程公司的吊装任务已完成，吊装项目部的大部分人员和设备都已撤离现场，对待这样一个吊装设备少的任务，一般吊装公司都要考虑吊车的进场费和吊装成本。还有一个不利因素是9月正值北海地区多台风时间，大型吊装作业有较大风险。但是南京工程公司义无反顾地承担此次大件吊装任务，历时近一个月，安全顺利地完成了吊装作业，体现了让业主满意的服务理念，也表现了南京工程公司的高风亮节。

关心国内吊装行业发展的人都知道，南京工程公司不拥有1000t以上的吊车，北海炼油项目的吊装任务之所以选择南京工程公司，看重的是其管理能力、技术能力和服务理念。而这在“大型吊装一体化管理模式”出现之前是很难做到的。

4 前景广阔的“大型吊装一体化管理模式”

南京工程公司在北海炼油异地改造项目大件吊装工程中进行了出色的表现。同样地，中国石化的各个建设企业在“十一五”其他几个重点项目的吊装工程中也都取得了巨大的成功。这些工程都再一次证明了“大型吊装一体化管理模式”是专业化管理对吊装施工的保证，是对整个项目的质量、安全、进度的保证；统一组织，就能做到人员确定、机械确定，集中吊装，就能做到吊装机械的充分利用。而近年来中国石化工程建设系统对这模式的再创新，站在了业主的角度充分考虑从设计、采购到施工的整个流程，有能力的吊装企业较早地介入业主的工程规划，从设备设计、地基处理、吊装机械的使用等诸多方面都集中的考虑，是为业主节约成本的有效大型设备吊装管理模式，是业主施工管理的强大支柱。

“大型吊装一体化管理模式”的科学性、先进性使大型设备吊装施工管理的作用得以充分发挥，对整个项目的进度、安全、质量、费用的控制将产生很大的积极作用，从长远来看，合理的现场规划布置，对今后的检修、扩建等都将产生深远影响。这种模式的使用，对于整个工程界的意义不言而喻。这种模式同时能够有效地避免恶性的市场竞争，对国内吊装企业专业化发展也将起到积极的推动作用。

TE682

D

1672-9323（2011）06-0028-05