工厂化EPC管理模式在中国石油宁夏石化炼油项目上的实践

邓德利中国石油工程建设公司 北京 100120

工厂化EPC管理模式在中国石油宁夏石化炼油项目上的实践

邓德利中国石油工程建设公司 北京 100120

EPC模式在国内的应用发生了一些变异，从而导致了一些新问题的产生。2008年，中国石油做出了在国内大型石油石化项目建设上积极推行“业主+PMC+EPC”项目管理模式的战略决策。在此背景下，2009年中国石油首先选择宁夏石化炼油项目作为试点，以“工厂化EPC总承包”模式作为项目实施阶段的管理模式。这一模式彻底改变了以往分装置EPC管理模式，大大减少了业主的协调工作量，给予EPC总承包商充分的发挥空间。项目于2011年底建成投产，在工期、成本和质量等方面创造了中国石油同类建设项目的新纪录。

In this article:Since 2008,CNPC,the biggest energy company of China,has pursued“Owner+PMC+EPC”man-agement mod in it’s large scale refinery&chemical projects.In 2009,Ning-Xia Refinery Project was selected as the pilot,and CPECC took the role of EPC.Other than most of the EPC projects in China,Ning-Xia Refinery Project developed a kind of Factory EPC Management Mod,by which all of the construction period,cost and quality management of this project give cause for pride.

邓德利：1954年出生，现任中国石油工程建设公司副总经理。从事石油工程建设30多年，先后担任中国石油天然气第七建设公司总经理，吉林60万吨/年燃料乙醇工程主要负责人，中国改革开放后最大的海外工程项目科威特集油站项目的项目主任，现负责中国石油工程建设公司国内外所有项目的执行。

1 引言

项目管理模式的确立是业主在项目实施之前必须完成的最重要策划工作之一。一般而言，选择项目管理模式应从项目特点、业主的项目管理能力和经验、项目的全寿命周期成本等方面进行综合考虑。国内外迄今在实践中应用过的工程项目管理模式多达数十种，但是主要的模式包括：设计—招标—建造模式（DBB）、建筑工程管理模式（CM）、设计—建造模式（DB）、设计—采购—施工交钥匙模式（EPC/Turnkey）、项目管理承包模式（PMC）、更替型（转让）合同模式（NC）、BOT模式等，其中PMC模式往往与其它模式尤其是EPC模式结合使用，即现在人们熟知的“PMC+EPC”模式。

在成熟的国际工程建设市场上，大型项目尤其是大型石油石化工程项目业主普遍采用“PMC+EPC”的全过程项目管理模式，其中EPC是针对项目实施阶段甲乙方之间的合同关系。而在国内工程建设市场上，业主在实施阶段采用EPC管理模式的项目也越来越多，特别是在石油、石化和电力等行业得到了比较好的应用。

目前，中国石油在其海外投资开发的油田和炼化等建设项目上已普遍采用EPC管理模式，基本与国际接轨，比较典型的如在苏丹各区块的油田地面建设项目和喀土穆炼厂项目。在国内，中国石油在长输管道建设项目上积极推行EPC管理模式，已经在西部管道项目、兰银管道、兰郑长管道试点并取得了成功。

在国内炼油化工项目上，近年来中国石油也在逐步探索EPC项目管理模式。但是由于炼油化工项目具有规模大、装置多、项目参与方众多等特点，业主往往将一个大型炼化项目按照相对独立的不同装置分解为若干个不同的合同包分别与多个承包商签订EPC总承包合同。这种看似简单有效的单装置EPC项目管理模式其实是在考验着业主的项目管理水平、经验和沟通与协调能力，不论在素质上还是在数量上，对业主项目管理人员都是一个巨大的挑战。

事实上，在中国石油近年来实施的几个大型炼化项目上，这种单装置EPC项目管理模式在实践中产生了不少问题，如项目工期延误、成本超支、业主协调各相关方困难、承包商亏损等。为了解决这些问题，中国石油开始进行新的项目管理模式探索，并首先选取了规模适中的中国石油宁夏石化炼油项目作为试点，将整个炼化项目各装置的详细设计、采购和施工等工作全部委托给了一个具有丰富国际工程项目管理经验的承包商，即中国石油工程建设公司。这种项目管理模式被称之为“工厂化EPC项目管理”模式。经过不到两年的时间，该项目目前已经顺利投产，创造了中国石油炼化建设项目的新纪录，取得良好的成效。

2 工厂化EPC管理模式

2.1 EPC管理模式定义

所谓EPC管理模式，是指项目业主仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式一般适用于规模较大、工期较长、工艺和技术复杂的工程，如石油、石化、电力、轨道交通等基础设施项目。

2.2 EPC管理模式特点

2.2.1 是一种快速跟进的合同模式

快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，降低投资风险，较早开始进入现金流入阶段。通过这种模式，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成项目建设成本增加的影响。据统计，采用EPC模式的项目比采用传统的E、P、C分离的模式一般能够缩短建设工期20%～30%。

EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到对采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，能显著降低项目成本，缩短工期。

2.2.2 承包商承担大部分风险

项目的实施总是存在各种各样的风险，这些风险要么是业主承担，要么是被转嫁给承包商。按照国际工程管理惯例，合同风险的分配遵循“谁更有能力控制风险、谁更能忍受风险就由谁承担”原则，以达到项目成功为首要目标，同时兼顾和平衡合同双方的利益。

EPC模式下，承包商要承担比E+P+C模式下更多的风险，业主可以获得一个相对固定的、可预期的项目建设工期和建设成本。业主从项目全寿命周期成本整体考虑，甚至愿意接受相对更高的EPC价格。

相对而言，由于承包商具有工程项目实施的长期项目管理经验积累和专业能力，其更具有风险的控制能力，也更乐于接受这项挑战。

2.2.3 合同总价固定

在EPC模式条件下，业主允许承包商因自身或一般外部条件而产生的费用变化而调价的情况是不多见的。在业主要求的功能或性能指标不变的情况下，基础设计文件不发生变更，一般不存在EPC阶段的范围变更、设计变更等承包商索赔的情况。但是在合同中列出了主要或关键设备的数量、技术指标的情况下，业主提出的变更应允许承包商提交索赔。

相对固定的合同总价使业主的项目建设成本不确定性降低，提高了项目的经济可行性。

2.2.4 业主的主要角色是决策者和监督者

EPC模式下，业主对项目的实施不需要也无必要进行事无巨细的管理和控制，对承包商的工作干预较少，给予承包商按照业主审批的实施计划和程序文件自主进行项目管理的权利。

如果业主有管理项目的能力，可以自己组建PMT管理合同的实施，或者业主的PMT吸收PMC的管理和技术专家组建IPMT。业主也可以雇佣一个项目管理公司（PMC）代表业主管理项目。

业主的主要角色是对项目实施过程中的重要事项进行决策和监督EPC承包商的工作，自己并不直接参与项目管理的具体工作。例如：审批承包商的实施计划和程序文件、参与关键设备和主要大宗材料的部分采购环节、审批并支付工程款、签发工程验收证书等。另外，业主还应协调项目建设各环节、各相关方尤其是EPC总承包商与政府相关部门的关系，帮助EPC承包商取得相关的许可和完成征地拆迁。

3 工厂化EPC项目管理模式概念的提出

在国际工程建设市场上，EPC项目管理模式的应用已有三、四十年的历史，在石油、石化、电力等能源行业已经成为工程项目实施阶段的主流模式，为项目业主广泛接受。而且一流的国际工程公司完全具备向业主提供从FEED、PMC到EPC等全过程服务的能力和经验。因此，国外大型石油和石化项目都是由一家大型工程公司或承包商联合体作为EPC总承包商承担整个项目实施阶段的全部工作，很少将一个项目按装置或单元分别与多个承包商进行EPC承包，因为这会大大加重业主的协调难度。

近年来，虽然国内许多行业也在积极推行EPC项目管理模式，而且在一些项目上取得了较好的成效，但是，毕竟国内EPC模式的应用尚处在探索阶段，许多业主还不适应自身角色和观念的重大转变；同时，国内工程公司具备国际一流工程公司那样的全过程服务尤其是大型项目EPC总承包服务能力的不多，因此，EPC模式在国内的应用发生了一些变异，从而导致了一些新问题的产生。以中国石油国内炼化项目建设为例，多数项目的建设是按照单体装置EPC总承包模式进行管理的，在当前中国石油炼化项目建设大发展的环境下，业主的管理力量明显力不从心，许多项目的协调界面众多，最终造成项目工期延误、成本超支以及承包商严重亏损等问题。

随着二十年“走出去”战略的实施，中国石油的多个项目业主和工程建设队伍逐步适应了国际上成熟的先进项目管理模式。2008年，中国石油做出了在国内大型石油石化项目建设上积极推行“业主+PMC+EPC”项目管理模式的战略决策。在此背景下，2009年中国石油首先选择宁夏石化炼油项目作为试点，以“工厂化EPC总承包”模式作为项目实施阶段的管理模式，即选择一个综合实力强、具有丰富的国际工程项目管理经验的工程公司作为唯一EPC总承包商承担项目全部装置的设计、采购和施工任务，业主只与一个EPC总承包商具有合同关系，由该承包商协调各阶段、各相关参建单位的界面工作。这一模式彻底改变了以往分装置EPC的管理模式，大大减少了业主的协调工作量，给予EPC总承包商充分的发挥空间。项目于2011年底建成投产，在工期、成本和质量等方面创造了中国石油同类建设项目的新纪录。

4 工厂化EPC管理模式在宁夏石化炼油项目上的应用

4.1 项目概况

500 万t/a炼油改扩建项目共计93个设计单元，中国石油工程建设公司负责其中的87个单元的EPC任务。主要装置包括：500万t/a常压蒸馏装置、260万t/a催化裂化装置、40万t/a气体分馏装置、7万t/a MTBE装置、60万t/a连续重整装置、200万t/a柴油加氢装置、40万t/a航煤加氢装置、PSA氢提纯装置、90t/h酸性污水汽提装置、0.5万t/a硫磺回收装置、溶剂再生装置、10万t/a聚丙烯装置及配套的储运设施、公用工程。

参与该项目的监理单位有：北京兴油、吉林梦溪、兰州寰球、四川双正、宁夏五环、宁夏重信、华铁监理公司等；设计承包商有：华东院、中石化工程公司、大连院、寰球院、辽阳分公司、长庆院、昆仑工程公司、兰州寰球院、中铁一院、先科电力院等；施工承包商有：中油一建公司、中油七建公司、吉林化建、大庆建设、中油二建、宁化安检、江苏江都、南通苏中、江苏瑞泰、山东国信等。

4.2 项目特点

4.2.1 工期

本工程建设周期仅16个月时间（包括3个月冬季时间），时间紧、任务重，且该工程为中国石油国内首个工厂化EPC总承包项目，无成熟的经验可借鉴。

4.2.2 改造工作量大

老厂区改造工程量大、地下情况纷繁错综，造成设计方案变化多；生产与施工同步进行，施工周期短，HSE管理风险高。

4.2.3 工作交叉

本工程点多面广、场地狭窄，新老系统衔接复杂，关键单元资源投入大且集中，立体交叉、连续作业多，HSE管理和质量控制面临严峻挑战。

4.3 项目管理模式

中国石油工程建设公司为总承包商，承担项目全部装置的设计、采购和施工任务。

在项目管理模式上，主要遵循了“系统化管理，分项目运作”的原则；在具体做法上利用区域管理实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。

项目实施过程中，将整个项目划分为第一联合装置、第二联合装置、第三联合和聚丙烯装置、系统与公用工程等4个分项目，各个分项目相对独立运行，总承包商统一协调质量、安全、进度与成本控制、设计、采办、财务、后勤等各方面管理。

4.4 项目执行

项目执行中，主要遵循的原则是：紧紧依托设计的龙头作用，充分发挥项目控制的主导作用和区域项目管理的中心作用。

项目部各部门在项目执行中所起的作用有4类，分别是：主导部门（控制部）、执行部门（区域项目部）、支持部门（设计部、采购部、综合办、文控部、财务部）、执行保证部门（HSE部、QA/QC部）。项目部在项目执行中，要确保在体系、业务、区域的有机结合下形成完整、统一、高效的项目集成管理系统。

4.5 体系运行

对于HSE和QA/QC两个体系的运行，坚决杜绝形式主义、搞花架子，切实做到观念到位、策划到位、组织到位、投入到位、措施到位、运行到位，从而保证了Q/HSE体系运行正常、保证项目执行效果良好。

4.6 管理手段

以集约化、专业化、信息化、标准化为管理手段，为各项管理目标的实现提供技术保证。

4.6.1 集约化

树立公司、EPC项目部、专业分公司三位一体集约化经营的思想，坚决执行集约化采购，在集约化采购中做到资源共享、信息共享、标准统一。

4.6.2 专业化

指专业化的管理和专业化的服务，做到管理专业化、设计专业化、采购专业化、制造专业化、施工专业化。

4.6.3 信息化

突出森林生态建设的重点。2013年至2016年累计完成植树造林877.6万亩、森林抚育1456万亩；全省森林蓄积量达到5.51亿立方米，居全国第9位。2015年在全国率先出台《关于实施低产低效林改造提升森林资源质量的意见》，安排5000万元财政资金启动低产低效林改造，截至2016年，已改造低产低效林150万亩。加大“五河”中上游特别是源头地区生态公益林保护力度，提高生态公益林补偿标准，纳入国家、省级补偿范围的公益林面积达5100万亩，占全省林地面积的32%。

通过建立项目管理信息平台，制定项目沟通计划，完善信息传递流程，从而达到整合信息管理流程，防止信息孤岛的目的。

4.6.4 标准化

用统一的标准规范项目管理工作，做到流程标准化、安全管理标准化、质量管理标准化、文明施工标准化。

4.7 项目执行策略

主要有以下项目执行策略。

超前规划：全过程、全方位对项目实施深度策划；

深度交叉：做到设计、采办、施工之间的有机结合；

合理布局：资源合理布局，空间合理布局，时间合理布局；

优化配置：资源优化，技术优化，流程优化；

适时监控：做到项目执行的月监控，及时反馈现场执行信息，做到可控；

动态调整：善于把握项目执行各环节，不断调整资源配置，满足项目需要；

注重细节：关注、重视项目执行中的每个环节，善于发现问题，强化执行力。

4.8 具体应对措施

针对项目的困难，项目核心举措是“统筹部署、深度交叉”，按“整体运作，分步实施”的原则，将工厂化EPC项目的各组织功能整合为统一的管理体系，统筹协调、合理部署各类资源，强化管控力度，在设计、采购和施工的各个环节实行最大限度的深度交叉。突出设计、采购、施工单位的深度交叉，满足工程需要。

4.8.1 设计方面

突出设计的龙头作用，实行深度策划，优化设计方案，使项目设计达到先进性、实用性和安全性的有机统一和最佳结合。严格过程管理，由系统内设计院担纲主线装置的设计任务，采用电子版会审，调集足够数量的、经验丰富的现场服务人员，对“三查四定”所涉及问题尽快进行设计变更和制定现场方案整改等措施，确保满足业主和车间要求。

4.8.2 采购方面

以中国石油工程建设公司北京采购中心为统领，与中东、洛阳和青岛三个分中心实行一体化运作，充分发挥海内外采购网络的优势资源，实施集约化采购；聘请专业公司进行设备材料的全程监控，并采用框架采购等方式加快采购进度；根据现场需求情况，分级催交各类物资，保证物资设备质量和供货期。

4.8.3 施工组织

抓住“催化、重整、聚丙烯和系统工程”这四条主线，按照关键线路为主、系统工程优先的原则，结合质量安全管理目标要求，根据不同阶段特点，科学规划平面，合理配置资源，动态调整，持续优化，对关键线路上的关键工序，实行时间连续、空间占满。

5 结语

宁夏石化炼油项目由于实施了工厂化EPC管理模式，取得了显著的效果，HSE和QA/QC体系都处于受控状态，预测费用也未超概算指标。特别值得指出的是，2010年4月29日工程总承包合签定，2011年9月20日达到中间交接条件，EPC建设工期仅为17个月。

通过该项目的工厂化EPC管理模式实践，我们认为这一新模式有如下优势：

一是有利于工程设计的整体优化，从源头上控制项目成本；

二是清晰了责任主体，工程项目的安全、质量、进度得到有效控制；

三是统一了工程标准，减少了设计、采购、施工协调工作量；

四是实现了一体化的项目运作，加快了项目建设速度；

五是发挥了总承包商各种资源优势，确保业主集中精力做好生产准备；

六是强化了项目全过程的专业化管理，最大限度地控制项目风险。

随着今后更多的大型炼化项目的兴建，我们期待进一步发挥工厂化EPC管理模式的优势，再创佳绩。

FactoryEPC Management Mod 1st used in CNPC Ning-Xia RefineryProject

by Deng De-Li

F284

B

1672-9323（2011）06-0014-05

2011-10-26）