浅谈供应商关系管理

赵珊珊，周 丽，郭 键

（1.北京物资学院 研究生部，北京 101149；2.北京物资学院 信息学院，北京 101149）

1 引言

现阶段企业为降低成本提高竞争力，纷纷意识到供应链管理的重要性，而不仅仅是将自身风险向其他物流节点转移。供应商关系管理是供应链管理极其关键的环节，良好的供应商关系管理给企业、供应商和客户带来“双赢”效果。随着这一管理理念在企业中的运用，越来越多的企业和学者意识到它的重要性，加强了这一管理策略的研究与开发，力图使其在整个供应链活动中创造更大的价值。

2 供应商关系管理

2.1 供应商关系管理的定义

到目前为止，供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）尚无一个准确的定义，从它的内容、实现目标、功能方面可将其定义为：供应商关系管理是意在改善企业和供应商之间的合作关系，实现两者“双赢”的企业管理模式的重要环节；一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案[1]。

2.2 供应商关系管理的演化过程

供应商关系管理的发展主要经历了三个阶段[2]：（1）竞争阶段：二十世纪六十～七十年代即石油危机出现之前，市场相对稳定，各个企业之间遵从自我为中心的生产理念，因此出现货源繁多，大量存货，供应商处于被动地位，企业可以以最低价买到所需产品。（2）合作伙伴阶段：二十世纪八十年代受石油危机的影响经济萧条，企业生产遭遇危机，要求与供应商和其他企业合作来降低成本。企业采购运作方式也打破竞争关系障碍，开始关注供应商关系管理，整合供应链管理，允许供应商参与产品开发进行技术合作来实现采购总成本最低的目标。这一阶段表现出企业货源减少、少量存货、企业与供应商之间互相合作创造“双赢”局面的特点。（3）全球合作阶段：二十世纪九十年代信息技术飞速发展，经济全球化迅速蔓延，企业与供应商、企业与客户的关系发生转变，要求企业在全球范围内需求合作伙伴并加强信息技术的开发与管理。采购运作方式呈现出双方共同开发与发展、加强信息系统开发与建设、全球采购、供应商多层次管理的特点。

2.3 供应商关系管理的意义

（1）增强企业竞争力，供应商关系管理通过优化企业间合作模式，良好衔接企业与上游各个环节的关系，建立企业间长期、稳定的合作伙伴关系，进行技术联盟，双方共同参与新产品新技术的开发，创新产品，简化生产流程等环节降低企业风险与生产成本，从而提高企业的竞争优势。

（2）提高客户满意度，良好的供应商关系管理不仅能提供满足客户需求的优质的产品和服务，还可以独立或与其他企业建立合作关系来优化整个供给项目并为客户提供完整的解决方案。

（3）强化供应商实力，通过技术联盟、VMI体系、协同式管理、信息平台构建等一系列先进管理策略的实施，一方面提高企业能力，为企业降低成本提高利润的同时也向供应商提出更高的要求，要求供应商具备先进的革新能力和优秀的设计能力，具备高效率和高供应柔性，即时反应客户需求，从而保证交货的时间准确性和质量可靠性。

3 供应商关系管理模式与策略

企业应该制定适合本企业的供应商关系管理模式，根据企业的实际情况找到适合自己的分类维度，合作伙伴的建立并不仅仅是来源于制定的供应商选择准则或供应商目前的绩效评价状况、运营、盈利状况等，而是关键在于它与本企业的战略匹配性，只有适合才能使得供应商与企业的合作发挥最大的效用。

3.1 物资分类

根据采购物资的重要程度以及采购成本对采购物资进行分类可分为[3]：战略物资、重要物资、瓶颈物资、一般物资，如图1所示。

（1）战略物资：这类物资的采购成本高对企业影响程度较大，其质量好坏直接影响到最终产品的质量和企业的生产经营的可持续性。一般企业依赖于此类供应商，企业的选择余地不大。

（2）瓶颈物资：企业对这类物资采购成本较少，需求量少，但其风险较大对企业生产影响程度较大。其供应市场一般为垄断市场，产品不易获取。

（3）一般物资：属于低价值低风险的物资，货源繁多，在供应市场上容易获得。但要特别注意此类物资的采购质量。

（4）重要物资：属于高价值、低风险的物资，库存占用资金较大，市场供应充足，议价能力较强。

3.2 供应商关系管理模式

结合供应物资的分类以及对供应商企业的SWOT分析可将供应商关系分为以下四类[4]：战略型、市场型、生产商主导型、供应商主导型，如图2所示。

（1）战略型供应商关系管理：此类型对应对战略物资的管理，此类供应商的特点是内部有优势，外部有机会：其提供的产品影响生产商的核心能力，客户定制化程度高，市场集中程度高，供应商技术或能力专有性高，与其进行价格谈判的余地小，更换供应商的成本高。针对这类供应商应发展长期稳定的战略合作伙伴关系，加强交流与沟通，共享和分担因合作伙伴带来的利益与风险。同时供应商可参与企业的产品研发、技术创新、市场开发等环节。企业要准确地预测需求、分析供应风险和综合成本、进行严格的绩效考核、严格筛选供应商来避免因对战略供应商过度依赖或供应商垄断而带来的供应风险。

（2）供应商主导型供应商关系管理：此类型针对瓶颈类物资，该类型供应商特点是内部有优势，有成熟复杂的技术和生产能力，且合格供应商数量少；但外部受威胁，产品可以被替代，或生产商可以自己掌握一部分技术。供应商处于主导地位可能导致高昂的采购成本。此类供应商关系的处理是企业的处理难题，针对这类关系采取保证供应、维持生产的连续性策略。一方面可以不断开发供应商的竞争对手，寻找替代供应商，拓展货源，从而向供应商施加压力，争取价格上的主动性，也避免突发事故带来的风险。另一方面企业可以寻找瓶颈物资的替代品从而把瓶颈物资向一般物资方向转变，减少供应商的束缚。另外也可以和供应商签订长期合作合同，发展战略合作伙伴关系，从而提高供应的稳定性。为防范风险，企业应该设置一定的安全库存。

（3）市场型供应商关系管理：此类型针对一般供应物资，此类供应商的特点是内部处于劣势，外部机会很少或没有机会，供应商数量众多可替代性强，转换成本低，生产商压价能力处于优势。针对此类情况，一方面可以与此类供应商建立一般的契约式关系，集中采购、公开招标，根据每年的需求量选择合格优秀的供应商。另一方面可以发展第三方供应商，对采购物资进行集中专业化的管理。由于此类物资的采购量大，可以考虑建立VMI体系，利用供应商管理库存。

（4）生产商主导型供应商关系管理：此类型针对重要物资，此类供应商的特点内部危机不断，但外部发展环境良好，具有很好的市场前途。市场上竞争激烈，供应商的产品销量严重依赖于生产商，因此往往在价格上不占优势，因此针对此种类型可以采用集中竞价的方式，从而使企业达到在获得合格供应商的同时也压低了价格降低了成本。

4 供应商关系管理优化与风险防范

4.1 防范供应商垄断风险-实施AB角制

使用AB角制供应商管理方法防范供应商垄断现象的发生。与战略供应商或瓶颈物资类的供应商建立长期合作关系过程后在实际的采购过程中常常会遇到这类情况：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，如果选B，那和A的关系就受到威胁；与供应商关系破裂无法及时供应物资，也很难马上寻找到合格供应商。针对这样的问题，实行AB角制，供应由AB两家供应商共同来完成。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，一方面可以保证所需货物的及时、保质保量的供应，还可以在另一方面起到对供应商的激励作用，所选的主供应商会感受到压力，从而更好的完成任务，备选供应商也会知道企业的需求标准，从而争取地位的升级。

4.2 防范库存风险-建立VMI（VendorManaged Inventory）体系

企业为消除高库存状态所带来的成本与收益风险，减少库存资金占有率，提高资金周转率，同时实现供应与生产的无缝连接，实施供应商管理库存战略（VMI）可以很好的实现这一目标。VMI是供应链相邻上下游企业间合作进行库存管理的模式，由上游企业管理相邻下游企业库存，达到顾客服务水平提高，库存周转期缩短，供应链库存状况改善，库存系统成本降低的管理方法。它可以调整整个供应链上的供求矛盾，整体优化供应链；供应商选择恰当的位置管理下游企业的库存来保证准时制和零库存的实现以满足快速反应和有效客户反应的要求；供应商管理库存同时也使企业关注自身核心产品，提高核心竞争力。

4.3 防范技术研发风险-建立技术联盟体系

技术联盟是企业和供应商为减少研发成本和风险，实现技术和知识的优势互补而进行的战略性合作。技术联盟模式主要包括：与中小技术企业的合作；与非企业组织合作研发；与供应商建立纵向联盟。中小技术企业往往在某一较小技术领域拥有绝对的技术优势，且受资源、规模限制需要和其他企业合作，企业可以选择技术风险投资、收购或建立研发部门来为自身产品技术服务；政府相关部门和各大高校在技术创新方面拥有导向作用，企业可以在大学内设置或资助成立专门的研究中心为其服务，同时可以引进相关产品技术的高素质人才[5]。与供应商建立技术联盟关系，供应商参与到产品的研发，企业有针对性的对供应商进行技术培训，将供应商技术优势和企业切实需求相结合，从而达到事半功倍的效果。

4.4 防范合作风险-优化差异化激励与退出机制

合作风险是指供应商与企业之间合作关系的不确定性，供应商与企业分别作为独立的市场主体而存在，其利益取向、文化理念、工作流程等存在差异，而且由于合作过程中又不断出现信息不对称、“牛鞭效应”、“道德风险”等问题，使得合作关系破裂。因此优化企业激励与退出机制是十分必要的。可以应用ABC分类法并根据供应商评价绩效指标-产品质量、价格、配合度、交付时间等将供应商划分为ABC三个等级，对不同级别的供应商分别采取：订单激励、荣誉激励、信息激励、新产品与新技术的共同开发激励、股权赠与激励、管理输入激励等不同的激励控制策略[6]。除此之外退出机制十分重要，一旦供应商失去优势或者在评价结果中不合格，在对其警告、限期整改之后仍不能达到要求的，要将其从合格供应商名录中剔除。

[1]张臻竹.基于供应链环境下的供应商关系管理分析[D].天津：天津大学,2005.

[2]王文卫.供应商关系管理[D].武汉：华中科技大学,2004.

[3]刘文娟，刘清志.供应商关系管理模式浅析[J].商业现代化，2005,(22): 21-22.

[4]苟彦忠.基于战略采购视角的供应商关系管理研究[J].新疆财经, 2010,（3）:63-64.

[5]葛顺奇.跨国公司技术战略与发展中国家技术模式选择[M].北京：中国经济出版社，2002.

[6]王晓艳.生产企业供应商关系管理研究[J].物流技术,2007,（3）:119-121.