国有企业中层管理者的领导力开发与培养

□ 文/张凯

企业中层管理者队伍是企业的“脊梁”，在企业中起着承上启下的关键作用，是企业成功的基石，更是管理团队的中坚力量，担负着重要的管理和领导使命，中层管理者素质的高低、能力的大小、绩效的优劣直接影响企业的兴衰。

国有企业中层管理者的角色定位

在国有企业，中层管理者是一个特殊的群体，他们在组织中拥有自己所辖的下属，同时向更高一级管理者负责，并通过贯彻传达、计划调动、指导和控制来完成整个组织目标。在国有企业“敢创新路、勇担责任”的企业文化大背景下，中层管理者被定位为一个肩负责任和挑战的群体。结合国有企业的实际，我们把中层管理者的定位归纳为以下几个角色:

传教士。在国有企业，中层管理者首先需要站在上级的角度当好下级，做好一个“传教士”。中层管理者通常被形容为“桥梁和纽带”，被认为是企业业务流程的中间过渡者，并不直接创造价值。而在知识经济和经济全球化的今天，我们看到，中层管理者的职责已经不能仅仅局限于上传下达，而是需要对上理解各种决策意图，对下要高效传递并组织凝聚下属有效执行组织指令，最终使上级的决策变成工作业绩。就像西方的忠实“传教士”一样，中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观和战略愿景，并把这一崇高的理念传递到所辖组织的每一个角落。

教练员。中层管理者还需要站在下属的角度当好领导。相对于自己的下属，中层管理者是上级，是领导者。作为一个上级和领导者，所关注的就不再只是自己的个人能力和业绩，而应该是整个团队的合力和群体利益，关注的是下属的能力发挥和职业发展。就像一个球队的教练，通过了解和发掘下属的长项，发挥团队的合力来实现组织业绩。

协作者。中层管理者同时需要站在其他部门/单位的角度当好“战友”。每一个中层管理者都只负责国有企业这部庞大机器中的一个零件的运转，要想整个企业机器正常、有效运作，还需要各个零件的配合与协作。一名优秀的中层管理者，既需要从全局中找准“本位”，又必须从与其他部门/组织的相互联系中找准“本位”；既能从“本位”实际出发量体裁衣，又必须从其他部门/组织的需要出发，为“他人”补好台、做好嫁衣；既有胜任“本位”的能力和负责精神，又必须有与其他部门/组织进行良好合作的能力和团队精神。

扳道人。中层管理者还需要做一个有利于企业建设和发展，有创新意识的“扳道人”。在国有企业，中层管理者同时肩负着企业战略的执行者和企业战术的制定者的双重角色。中层管理者不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还需要在既定的决策方案框架内，发挥主观能动性，通过富有创造性的战术决策，将方案做深、做细、做活，通过提高方案的实施效率和效果，确保企业目标的实现。在这一过程中，中层管理者一方面需要起到将高层决策向基层执行者进行推行的作用；另一方面，也负有发现基层执行者在实施过程中的问题，纠正方向，向高层管理者反馈，将“执行方向”扳到“战略目标”的正确道路上的职责。

国有企业中层管理者胜任力核心素质模型

对中层管理者的培训，要结合角色定位开展工作分析，进而进行需求分析。对于中层管理者而言，执行能力是首要的能力需求。在明确角色定位的基础上，结合企业战略发展和业务流程需要，以及中层管理者岗位任职标准，从战略、组织、个体三个层次出发，对中层管理者的态度、知识、技能等胜任力核心指标进行分析，形成国有企业中层管理者领导力素质模型。

胡庆明/摄

对国有企业中层管理者领导力素质模型的描述，我们沿用“遵道，重德，优术”的国有企业领导力开发体系三维度模型。以领导力模型为导向，从构建课程体系和发掘培训需求的角度出发，对领导力素质模型进行进一步分解，对胜任力指标进行深入细化、提炼和概括，形成针对三个维度的九个核心指标模型，对国有企业中层管理者的核心能力及培训内容进行阐述与说明。

遵道—解时事，明战略，识大局。国有企业的中层管理者首先应当具备较强的行业发展研判能力，了解行业的发展方向，了解国家改革和发展的战略部署，了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的现状和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，具有战略思维和大局意识。

重德—修品格，廉作风，讲责任。作为国有企业的中坚力量，经营管理队伍的核心，企业高管的后备军，中层管理者的“德”不仅是选拔甄选的重要条件，也应该是培养和不断自我修为的重要内容。要培养中层管理者建立与时俱进、体现时代要求的关于“德”的评价标准的能力；培养中层管理者处理好两种关系，即共性与个性的关系、本质与小节的关系；培养中层管理者反腐倡廉和讲责任的意识；培养中层管理者自我修为，不断成长的素养。

优术—懂管理，善沟通，重执行。作为管理人员，最重要的是要懂管理，要训练中层管理者从业务专家像“传教士”、“教练员”转变，在学管理、用管理的同时提升自身的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理和质量管理能力、领导能力、团队建设能力等。还要培养中层管理者的沟通能力，作为“传教士”和“协作者”，要会沟通、善沟通、勤沟通。作为“扳道人”，中层管理者还必须是个有力的执行者，要具备理解战略意图并组织实施的能力，要懂得如何利用团队合力实现业绩的最大化、最优化。

关于中层管理者领导力开发与培养的几点思考

(一)理论学习与工作实践相结合

课堂式教学，是培训的传统模式，也是理论学习最方便和高效的方式，中层管理者培训，系统的理论学习必不可少。随着培训行业的发展，目前课堂式教学已经融入了案例分析、分组讨论、情景模拟、行动学习等多种灵活多样的培训形式，鼓励学员主动参与，积极开展研讨、辩论、提问，使学员学会优化选择，使培训内容真正满足管理岗位对业务知识、工作方法的需求，提高学员发现新问题、解决新问题的能力。

理论学习与工作实践相结合是使培训效果事半功倍的有效办法，针对中层管理者，“汉堡包”式培训方式更有益于培训内容的消化和吸收，即按照“集中学习→分散实践→集中总结再学习→分散实践再总结”的过程进行。这种培训方式是将实践的环节纳入培训规划之中，突出理论的针对性，并通过工作实践及时进行观念和行为的强化，更有效地促进了培训内容对学员在观念和行为上的转变。中层管理者的成长有一个过程，必须把教育培训同日常培养锻炼、工作实际结合起来，推动他们不断提高进步。

(二)短期培训与终身学习相结合

除了短期轮训，教会中层管理者学习的方法也同样重要。在中层管理者成长的过程中，往往存在某一方面知识的不平衡，如同人体营养失衡，教会中层管理者学习的方法，就是要教会他们根据自身的成长规律和实际情况，通过短期轮训的系统学习，学会选择性吸收，通过自己自觉的终身学习，学会主动补充、不断提高。

要帮助企业中层管理者树立终身学习的观念，不断提高个人的学习能力，把学习作为竞争与生存的需要，创新与提升的需要，善于在任何时间，条件下学习，能够持之以恒，循序渐进，长期积累，终身与学习为伴，梳理从培训到学习的理念，把学习整合到个人成长和企业发展中去。