改善现场劳务承包模式 强化总包一线管理执行力

夏伟新 陈国海

中图分类号：[F287.2]文献标识码：A 文章编号：

目前，我国工业与民用房屋建筑施工中总包单位对于劳务的管理常借助于劳务公司，在分包模式上常用两种模式即大包模式和包清工模式。大包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，总包方将整个结构工程包括材料（除主材外）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包方提供的图纸报价，分包方价格中含有所有除总包方提供的主要材料以外的各种费用。

包清工模式中分包基本无相对完善的管理机构或人员，在这种模式下，一般分包只提供人工，管理人员仅仅配备到班组这个级别，而总包方提供所有的材料、机具，分包方和总包方之间的结算方式采用计件制（不易计件的采用点工）。

以上两种模式虽在国内较为广泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，经常出现总包对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行有效的控制。这种承包模式，总包单位一般在项目上配备的管理人员较少，管理层次较浅，很难到达一线工人。如果总包管理人员去现场检查发现存在问题，只有给分包单位发整改单，然后逐级去落实，这个过程复杂而漫长，且效率低下。究其原因，根源是总包的管理人员不能直接而有效指挥一线工人。另外，近两年随着我国内地建筑市场的井喷，导致沿海各省建筑业劳动力紧张，总包接到工程项目以后直接发包给劳务公司，但目前劳务公司的自有工人（所谓的合同工）也已经不能满足工程需求，只好又将工程肢解分包给班组长个人，如此便造就了大量“包工头”现象，更甚者直接再将工程整体分包出去，变成了二道贩子。此时，工程现场的管理就变得非常复杂，总包对项目工程基本处于失控状态。而往往一些“包工头”正是看到了这一弊端，经常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工资得不到保障，就聚集起来向总包讨要，甚至到政府去闹事，弄得总包非常被动。更可怕的是，在这种模式下，总包方根本控制不了进场工人的数量和技术水平，只能听之任之看着工程一天一天“自己长大”，而干着急。所以这种分包模式无形中加大了工程的潜在风险，工程质量、安全、进度根本没有任何保障，对外损失的只有总包企业的形象，对内损失的是总包方的经济利益。

在清包模式下，相对而言可以避免很多不必要的风险，但对总包项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，因为此模式下对于工作安排的责任主要是在总包方，所有的工作计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高，如果管理不善就容易造成窝工、效率底下，最终导致亏损。目前，建筑市场发展迅猛，总包的产值每年成倍或几倍的增长，可管理人员的数量和质量远远跟不上发展需要，这种模式显然已不能满足发展的需要。

针对以上两种劳务分包模式的缺陷，为了更好的提高总包方履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但又要从劳务分包项目中抽掉一项或几项工种由总包自有劳动力直接施工，当分包人员不足，施工进度受影响时总包方可机动的调配自有劳动力进行补充，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好的发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。这种模式对总包而言只是在原有项目管理体系上给施工员增设一个劳务管理职责或增设一个劳务班组管理部门，相对其他模式可以起到小的投入带来大的回报的作用。

质量方面，过去我们总能够经常遇到分包不听指挥，不按方案交底进行施工的现象，有时为了不耽误工期，只能听之认之，虽有时也采取一定的处罚措施，但并未解决问题的实质，有时甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，项目部有自有劳动力，在分包不听从指挥的情况下，我们可事先告之，然后采用自有劳动力按照要求将一些分项工程保质保量的完成，而此产生的费用则直接从分包工程量内扣除。这样我们一下便化被动为主动，从经济上就直接刺激了分包单位，相应的分包也就会对质量加以重视，这样也就轻而易举的化解了不必要的矛盾。

工期方面，近年来因不能按期交工而被投诉或直接被索赔的案例越来越多，就是因为建设言想尽快回笼资金，把合理工期一压再压，导致总包单位回旋的余地越来越小，稍有不慎将会不能按既定时间给予交付。过去不管我们采用大包或是包清工都不能直接决定进场工人的数量，劳务公司总是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人员的机动方面我们很是被动的，虽然也采取一定措施，但总是收效甚微，特别是在当前农民工紧俏的状态下我们更显无力，与分包单位矛盾突出。而采用新的模式后，我们有机动的自有劳动力，便可以在劳动力不足情况下适当补充，对于一些关键部位关键线路的分项工程施工做到更好更快的完成。而且对于分包方也能起到一定刺激作用，从而能够在工况舜变的情况下做到灵活调整而达到保证工期的效果。近来与劳务分包单位交谈中发现，其实在这一点上采用该方式在一定程度上是帮助了他们，具他们反映现在的工人很难“伺候”，活少了工资得不到保障不干，不是长期的工作不干，复杂难干的工作不干，需要加班加点的工作不干等等，并且稍微出现一点矛盾就要结账走人，或者出工不出力，导致他们现在找到工人也变得更加困难。我们采用这种模式其实在一定程度上就是扩大了资源优势，变得更加机动灵活。

安全生产方面，在一定程度上可以说是一种只投入不收益的工作，分包单位非常抵触。但施工过程是一个动态的过程，有很多动态安全隐患，如果得不到很好解决，一旦出事后果将十分严重。劳务公司现场安全管理人员配备基本不足，对安全措施进行整改和维护无专门的工人，当发现安全隐患时又做不到及时处理，会延长隐患存在时间而对安全造成威胁。总包整天在其屁股后面催促，但收效甚微。使用新的模式后，我们可以随时发现隐患随时要求整改，如第一时间劳务公司不能达到预期整改效果的或紧急需要整改的内容时便可使用自有劳动力进行安全措施整改。这一点在项目一线的兄弟们感触最深，遇到上级部门检查时分包队伍能够去集中整理一下现场，可过不了两天，又恢复到原样了，很难保持，究其原因还是没有设专门的安全维护人员，所以说我们采用新模式就显得十分必要了。

在成本方面，采用新模式就显得更加必要，其实我们的工程质量有了保障，安全不出问题，工期能够按计划进行，就是很好的节约了工程成本，增加了经济效益。例如，在施工过程中，有很多变更、或自然条件所限或不可预期因素等等会造成施工内容的改变，往往在这些时候劳务公司产生的费用会放大很多倍作为工程签证上报，明明知道有虚报，但你不批他就不干，十分被动，然具备一定的自有劳动办后一切问题就解决了。在原材料和周转料具使用方面，这种新模式的引用就更加显得必要，过去我们也尝试将一些周转料具由我们总包供应，起初是想节约成本，但结果往往相反，原因就是浪费丢失十分严重，且很难控制，如果我们能够有一定的自有队伍及时跟进整理，一般工程至少可节约四分之一的投入量，大大节约成本。另外，采用新模式后工程能够按照我们预定的目标完成，进入良性循环，社会效益提高的同时我们可以接到更多更好的项目，将给我们带来更大的经济效益，我们何乐而不为。

这种新的管理模式对新的突发事件的处理也是相当有力的，小事件处理的的当与否往往起到很大的效应，过去就是一些小事件处理不当给工程相关方也多少留下了一些不好的印象。

总之，我们认为，经过对利弊的分析，当前探索一个新的管理模式是保持我们总包企业可持续发展道路上急需的一个重要课题。只有我们找到合适的管理模式才能更好的、高效的对工程进行管理，提高履约能力，使本单位的利润最大化。

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