玖源：弯道超越迸发的加速度：访四川玖源农资化工有限公司总经理李慈平

□ 《中国农资》 记者 张 涛

尽管在产能过剩这样的大环境下行业洗牌愈演愈烈，尽管有人倒下了但也有人站得更稳。近些年来，玖源集团在行业艰难的现实情况下将其农资版图扩得更大，别人在悄然退出，而它却在发展壮大，一股在弯道超越中迸发出的加速度令整个行业为之感慨。另一方面 “玖源”作为国内农资界运营成熟的知名品牌，在面对尿素的销售时摒弃了以往的 “粗线条”，从产品下线那一刻起就始终延续一条可持续发展的健康之路，成为业内一面特立独行的旗帜。

《中国农资》记者：玖源集团新上马的广安项目年产50万吨甲醇/30万吨合成氨正在建设，请您介绍一下相关的情况.近两年玖源集团在产能建设上都在建设合成氨、甲醇等项目，集团管理层有何长期的打算？

李慈平：玖源集团斥巨资在广安建设的化工项目建设工作，现正在紧锣密鼓地开展。项目分为两期，年产50万吨甲醇及30万吨合成氨为一期项目，目前一期的建设用地平整已完成，全套引进的加拿大的生产设备也进入检修阶段。该工程预计在年底前完成，并于2013年上半年开始试车生产。广安项目全部建成投产后，玖源集团将形成50万吨甲醇、100万吨纯碱、100万吨氯化铵及100万吨真空制盐的生产能力，成为继达州大化项目之后，玖源集团构建的又一新生产基础，保证了玖源集团未来在行业发展中的地位。不仅是广安项目，玖源集团也在全盘发展的基础上探讨投资建设新的复合肥和BB肥装置。

相比于前一两年，玖源集团在原有产能的基础上增加了很大一部的化工占比。未来集团的指导思想将是化工和化肥两大模块。这两个支柱支撑着整个集团的营业收入。甲醇、氯化铵、尿素、复合肥、BB肥等品种未来在集团发展上位置都是举足轻重的。同时，整体集团将在统一管理、统一采购、统一销售、统一技术框架下完成对所有产品种类的销售。

《中国农资》记者：目前的经济形势下，玖源集团上马新项目如何考虑？

李慈平：从目前行业看，生产企业最后拼的就是成本。可以说成本优势就是竞争优势。目前，玖源集团最大成本优势在于靠近原料所在地，管输费低、供气稳定、装置运行效率高、生产设备能耗低，从而使装置综合运行成本较低。从集团现在投入的新项目来看，整体行业仍处于供大于求的整体局面。但是这不是代表供大于求就没机会。项目前期集团花了很多的精力去论证。我们对新上的项目和整体形势有着理性的预判。这一方面是基于玖源拥有设备先进、工艺先进、管理先进的优势。企业具备成本优势，我们参与市场竞争有利于淘汰落后产能、帮助整体行业进行局部的“新陈代谢”。

另一方面则来自于玖源建厂在区域上的优势。甲醇、合成氨、尿素等行业额从目前讲处于供大于求。但是区位优势能够抵消很大的成本。比如尿素行业，地域性的问题客观存在。内蒙古，新疆的企业具备成本优势，但是参与全国竞争又受困于运输和其它问题。玖源的成本优势来自于很多方面，比如玖源上马的项目追求的是循环的产业链和管理创新模式。一开始我们在内部从岗位设置、生产管理人数等很多细微的方面进行优化。另一方面我们与经销商形成了一个共同体。上下游均形成了对玖源品牌的打造。兼具地域优，合力改变和引导终端，最大限度提升玖源的销售力是企业成本塑造上的重要一环。

《中国农资》记者：我们知道玖源的营销一直延续着一种计划性，在复合肥的运营上操作较多，但是对于尿素的销售彷佛推广起来有一种难度。这也是一种战略吗？

李慈平：一般行情比较明朗，经销商没有顾虑的情况下，厂家会严格按照计划执行订单。但是在当地具有一定需求，而行情又难以琢磨时，我们按照原定计划发货，采取“暂定价”随行就市，保证客户无经营风险，且给经销商一定的利润空间，一切合作都在厂商的计划之中。因为在尿素的实际操作中，从发运、计划、在途，到最后的接货会有一个过程。这段时间的行情变动令厂商无法把握，保持战略合作关系的客户只要能够保证一定数量的需求，哪怕行情日渐低下，厂家也会考虑“暂定价”的政策。当然，市场也有一些包括“保价”或者“联储联销”的销售政策，但是从厂商的长久合作到内部的方便结算等方面，“暂定价”政策是保证商家利益的良策。

《中国农资》记者：这种销售模式和过去传统的尿素销售模式有所不同，从而在操作层面为厂家提出了更高的要求。

李慈平：针对国内的尿素市场，厂商之间的合作基本都保持一种传统的粗放型合作方式，但面对日息万变的市场形势需要我们将工作做到微观、细致，从而摒弃过去粗放型的合作，提升到一种战略性、计划性的合作模式上来。比如说，全国都执行尿素统一出厂价，但是由于运距、运价和当地行情的不同，已经不能适应当前的市场需求，所以要根据各种因素进行倒推，甚至可以采取复合肥的销售模式，精确到每50公里出台一个定价，包装实现不同区域不同颜色，以防串货，包括宣传推广和农化服务等等细节上的处理。

特别是服务，我想无论哪个行业都需要服务，而且现在消费者的口味都在提高，没有服务彷佛缺点什么。现在川内尿素市场的竞争比较激烈，如果我们将服务做到位，以后的工作就会平稳进行。人们往往都认为尿素的同质化非常严重，没有必要在销售细节上下功夫，但是我想不出两年，中国的尿素市场和格局将会发生很大的变化。

《中国农资》记者：在过去的尿素交易中，调整价格是厂家惯用的营销手段，当然这也和企业自身的产量、库存、资金周转有一定的关联。在您眼中玖源的品牌定位和价格调整需要维持怎样的关系？

李慈平：定价过低势必会影响品牌定位。如果现在我们将价格降低，很多经销商都会拍手称快，销售工作也会容易得多，但是价格过低所影响的绝不只是收益的问题，更多的是品牌定位。“顶住！经销商的价值不是靠价格战去获取销售量”，这是我常和代理商沟通的一句话。品牌在市场体现出来的价格体系和差距不能变，这是维系品牌定位和价值的重要原则，否则只靠价格战我们也不能去谈什么营销了。

不打价格战，我们将市场做细，在这方面玖源加大人力物力，以前一个人负责四个县的销售服务工作，现在一个人负责两个县，无形中玖源增加了人力成本。但是价格不能动，因为事实证明，越是善于打价格战的品牌往往跌得比谁都惨，因为品牌是长远收益的利器。在这个行业里，我们不倡导去“赌”行情，因为我们没法控制行情，除非谁能够在整个行业中呼风唤雨，但是在尿素这个行业里，没有。

打造一个品牌需要两个主要的因素：一是独家代理，大到一个省，小到一个县，只有独家代理才会带来客户忠诚度，才能实现厂商共同打造品牌的目的，否则所谓的价格体系都是空架子，而且劳民伤财；二是计划性，不能哪里行情好就发货到哪里。在今年上半年尿素行情好的时候，四川和两广地区的售价相差近200元，但是我们依然按照计划发货，之所以没有库存的负担正是因为我们严格执行订单的计划性。

《中国农资》记者：从下半年开始，很多企业都预感到经济形势的突变，势必会带来农资企业的负担，而且以后川内供应天然气将会有所好转，一些没能开车的企业都会贡献出一定的产量.面对这样的局势，玖源下一步工作重心将会是什么？

李慈平：未来川内尿素市场的竞争将会更加激烈，在达州玖源方圆300公里就有四、五家尿素企业，再加上天然气供应瓶颈的解决，玖源的天然气优势已成历史，虽然我们的销售不是问题，但是因为量少的缘故削弱了我们的影响力，所以玖源二期35万吨的项目已入手操作。

接下来，我们还要将达州市场做精做细，从获益的角度看这是玖源的家门口，不存在长距离运输，根据目前国家对于化肥政策的影响，我们需要将家门口守住，同时提高和扩大区域的影响力。我们对玖源尿素的产品质量非常有自信，之前玖源尿素颗粒按照国家标准在1.18mm-3.35mm区间，每天的粉料非常少，现在又将1.18mm的标准下限提高到了1.6mm，使产品粒径介于1.6mm-3.35mm之间，颗粒更加均匀。

可以说，玖源尿素在短短的3年间已经通过厂商之间的相互努力将品牌的效应和价格靠近到第一集团军，争取在一年左右的时间与川内的第一阵营品牌不相上下，同时除玖源尿素产品外，公司还将逐步加大对传统优势项目——BB肥及新型复合肥的市场开发与销售，争取更大的突破。

《中国农资》记者：那对于传统优势项目——BB肥，请您介绍一下目前的发展情况。

李慈平：玖源集团地处四川、营销全国。这让我们兼具了包容性和兼容性。目前，BB项目在玖源集团内仍然占据着举足轻重的作用。BB肥和复合肥蕴含着集团多年的发展心血。我们也因此储备了一批销售、管理和技术精英。可以说，这一板块在集团内部销售规模不一定是最大，但品牌的拉动作用是最大的。品牌始于足下，终端决定成败。对与BB肥，集团未来将从终端渠道优化、价格体系建立、终端客户引导、促销方案创新、内部管理强化、品牌共同体打造等6个方面深入开展工作。目前，整个集团的管理架构将BB复合肥等肥种的发展和销售趋于其中。因为玖源集团子公司众多。因此我们用整体的眼光从采购、销售、财务、技术等方面去指导BB肥等子公司的发展。目前，集团在BB肥和复合肥的发展中有着长远的考虑，我们将采用生产双轨制模式，即自建生产厂与外加工生产基地并存。外加工将采取国际通常加工模式，通过战略上的全面合作、生产过程的全程介入、关键环节全方位监控，以实现一流的质量水平、合理的成本和高效的交货能力，推进集团产品线的最充分的延伸，以满足市场对产品全方位需求，并在整体战略推进、营销力增强及品牌效应提升的联动作用下，最大限度形成实现腾飞的加速度。