价值链分析在成本管理中的应用

李梦苏

(大连工业大学，辽宁 大连116034)

随着全球性竞争日益激烈，企业成本控制与管理活动必须适应竞争战略的要求，从产品的整个生命周期出发，对内部价值链和竞争对手价值链进行分析，使成本控制更好地运用于成本管理之中，为管理决策提供依据，最终使企业获取竞争优势。

一、价值链及价值链分析

价值链的概念由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出，他将企业视作设计、生产、营销、交货及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动的集合，这些活动的有机联系就形成了企业的价值链。1993 年约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加的论述把企业自身的价值链放到了整个行业的价值链中，认为任何企业的价值链都包括价值生产的整个过程，即从供应商手里得到原材料开始到最终产品送到用户手中的全过程，每个企业是价值生产过程整个系列中的一个部分。

价值链分析，就是以价值链作为研究对象，分析其构成及链上每项价值活动的地位和相互关系、成本及其动因、占用的资产、盈利状况等来实现整个企业的目标以及成本的降低。

每个企业都是一系列价值活动的集合体，从产品的生产到销售以及内部的管理都是内部价值活动的表现形式，这些相互关联的价值活动又表现为创造企业价值的动态过程。价值链分析是一种成本管理新方法，可以确认企业价值活动的分布状态以及在行业价值链中的位置，并为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业增强成本竞争力。

二、价值链分析在成本管理中的意义

我国目前的成本管理方法存在很多缺陷，成本分析在很大程度上依赖会计制度，视节约为降低成本的基本手段，对成本习性和成本动因的认识过于简单，过分注重生产成本的控制，很少认识到影响产品总成本的所有因素，忽视其他环节的成本管理，如采购、生产与销售将直接影响企业库存成本的增减，产品成本信息失真等。传统成本管理方法难以满足现代企业管理的要求，必须进行改革和完善，逐步实施现代成本管理方法。

价值链成本管理强调从全局、系统、整体的高度来看待企业的成本，解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性。通过对企业内部价值链及其外部延伸的分析，得出导致企业成本变化的价值活动成本因素，依据价值链分析所得出的信息，运用相应的成本控制与管理方法消除劣势，加强成本优势。价值链成本管理既可以找出企业内部的不增值作业，也可以利用行业价值链来消除不增值作业，或是通过前向整合与后向整合，扩展生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务来降低成本，并节约社会资源。

企业从价值链中获取总价值的大小取决于两大因素:一是内部价值链创造的价值;二是外部价值链创造的价值。企业若想保持竞争优势，就得促使内部、外部价值链协调统一，求得发展过程中的动态平衡，使自己的总成本不断低于竞争对手，从而在行业中构建依靠成本优势形成的行业壁垒来不断巩固竞争优势，更好地实现成本领先的目标。

三、内部价值链分析与成本管理

内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。企业内部的价值行为并不是独立的，而是相互依赖的，在进行内部价值链分析时，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围，总体目标就是以最短的时间和最少的费用将原材料经过生产制造出产品送到顾客手中。因此需要从价值角度考虑作业，可以分析生产过程与内部价值链的联系，通过作业间的良好配合或者工作流程的重组、工作质量的提高，消除不增值作业，即“最优化”降低成本。

具体来说，通过分析确认单项价值活动来辨别价值链，对价值活动的成本与价值进行比较分析，从多方面揭示有关成本信息，评估单项价值活动的成本及其对企业价值的贡献，找出内部各单项价值链之间的联系，推进价值活动的优化与相互协调，分摊单项价值活动的成本，将成本优势准确地定位于价值链之中，实现成本的降低。首先，对价值活动进行分解与归类，选择对竞争优势最有贡献的类别予以归类，并把每一项作业都纳入主要活动或支持活动，对成本竞争优势具有重要性的活动需要进行细分，不重要的活动则予以合并。例如市场销售可以分解为营销管理、广告及销售队伍管理、销售业务、促销等，这样更有利于成本分析和控制。其次，将价值链的总价值、营业成本和资产分配到每项价值活动中，产生成本分布的价值链，通过比较各价值活动的成本分布，找出改善成本的突破口。例如营业成本分摊到发生的活动中;资产分摊到使用、控制或对其影响最大的活动中。当成本与价值活动的因果关系可以直接认定时，可以采用直接分摊法，如生产成本;当成本与价值活动的因果关系不能直接认定，但可确认产生未来收益时，则可以根据资产特性进行分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销等;当成本与价值活动既无因果关系，又不能预计其效益，则当期应立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等。从成本管理的角度而言，价值活动就是成本行为。目前企业管理者往往能够抓住企业成本的主要组成部分，但容易忽视那些所占比例较小，正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动，把价值链分析方法应用于成本管理，有助于解决这一问题。

四、外部价值链分析与成本管理

行业中任何企业的价值链都处于一整套价值创造工序之间相互联系的过程，即从原材料供应商那里获得基本原材料后通过生产制造出产品，销售到最终顾客手中的过程。行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，他们或者处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。外部价值链主要包括行业价值链和竞争对手价值链，本文仅进行行业价值链分析。

行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的价值链。最终产品可看作是一系列作业的集合体，这种价值链是随着广义的“作业链”的形成而形成的。任何一个企业都处于作业链中的某个环节，即本企业的成本竞争力不仅取决于内部活动，还受上、下游价值链中作业活动的影响。企业除了关注自身参与的价值链的优化外，还要关注从最初的原材料生产到最终产品销售(及其再循环)之间的所有价值生产环节。对行业价值链进行成本管理，从战略上明确企业在行业价值链中的位置，通过确认行业价值链、供应商价值链和购货商价值链，尽量将成本和收益分配给价值作业，进行成本效益分析，使企业明确自己在行业价值链中的位置，尽量减少上下游之间不必要的环节，从而实现双赢。比如成本供应商的产品特性和运输程序、下游渠道企业的仓储位置、顾客的联系方式等都会影响企业的成本结构。与供应商进行良好沟通与整合，寻求降低成本的方案，可减少库存，从而减轻原材料价格上涨或供应不稳定带来的影响。与购买商进行良好沟通与合作，可以准确获得所需要的商品信息，减少分销成本和售后成本，形成稳定的销售渠道。

五、价值链分析在产品生命周期成本管理中的应用

在产品生命周期的不同阶段，可针对企业成本价值链的不同环节以及外界环境的不同影响，建立基于价值链分析的产品生命周期成本管理方法体系，提高成本控制与管理的效率。

产品生命周期是指产品销售在市场上所处的阶段——从产品进入市场到衰退和退出市场所经历的时间，分为投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

1. 研发投入阶段。该阶段重点是产品及生产工艺流程的设计，亦即价值链的设计，使得企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势。通过对技术设计的投入以及所设计产品的目标成本进行控制与管理，满足顾客追求新奇的心理，既提高产品销售价格，又会降低产品技术设计成本。

2. 原材料采购阶段。可将供应商纳入采购系统，建立与供应商结盟的采购控制体系。选择一家或几家供应商，与他们建立相互信任的稳固关系，降低本企业采购人员成本。根据目标成本法原理，先确定最终产品的市场价格。在保证供应商应得利益的基础上运用逆推法，依据产品不同部件的成本及对产品功能实现的重要性回推确定供应商的供货价格。通过对供应商进行业绩评价，可让供应商参与供应产品的设计，从外部价值链对采购成本进行控制，使原材料采购价格达到尽量低的水平。

3. 存货阶段。库存成本管理主要是控制原材料的库存量，可以采用ABC 库存管理法。

4. 产品生产阶段。主要对在产品(work － in －process)的生产时间和质量水平进行成本管理。比如使用数控设备和合理安排不同品种产品的生产时间，缩短生产准备时间可使产品成本中的固定成本降低，提高产品生产率。按照适时制生产方式要求缩短在产品生产等候时间，减少为保证在产品储存条件而产生的动力费用，降低产品成本。进行全面质量管理，确保各工序所生产的在产品质量水平符合设计要求，采用制造单元适当的生产布局减少在产品移动时间以降低人工和动力费用。

5. 产品销售阶段。关键是分销渠道和客户关系管理即销售及售后服务。建立有效的分销渠道可以提高销售工作效率，通过客户关系管理可以协调销售及售后服务资源的配置，提高销售及售后服务效率，从而降低成本。最好选用独立的经销商进行销售和售后服务，这将有利于企业客户关系的管理以及提高企业分销渠道建立的效率。

综上所述，价值链成本管理是价值链理论与成本管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。将价值链分析引入成本管理，分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并且通过重构企业价值链来谋求竞争中的成本优势。

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