浅议现代企业财务人力资源规划

●湖北中烟工业有限责任公司财务中心 操 千

对财务部门的传统理解，无非是会计加出纳，或者多一个财务经理。一般小型公司或私营企业为了节约成本，不愿意在财务人员引进、培养上花费很大的精力和成本。随着国内企业竞争的日趋激烈，各行业的龙头企业为了适应市场竞争，快速适应市场变化，越来越重视人力资源规划。财务人力资源规划既具有人力资源的广义范畴，又带有很强的财务专业特性。各种教材与理论对“人力资源规划”的表述众说纷纭。同时，财务部门作为企业的重要和核心管理部门，为了能够适应企业发展战略的需要，更好地完善自身的职能，必然要依据企业发展战略与企业人力资源规划，制定适合部门发展的人力资源规划。财务部门虽然只是企业的下属部门，但其具有自己的运行机制与制度体系，可以视为一个独立的组织。

因此，笔者将财务人力资源规划定义为：财务人力资源规划是指为适应企业的发展战略，完成企业财务管理目标，通过对企业内外环境的分析、预测，以相宜的政策、措施确保必要时可以获得所需数量且具备相应能力的财务人员，从而使财务人力资源供需平衡的过程。

笔者以为，要做好财务人力资源规划应该从如下几个方面开展：

一、环境对财务人力资源的影响

（一）外部环境

1.科技进步对财务工作的影响。科技的不断进步，尤其是网络的不断发展，对财务管理工作的影响已经越来越突出。从最初的简单电算化会计，到今天被广泛提出与应用的财务业务一体化软件，再到预期中的Internet环境下的网络化财务管理，科技的不断进步为财务管理工作提供了更多便利，使得财务工作效率不断提高。财务人员要想适应并充分利用科技手段提高工作效率与质量，必须要具备相关的素质，掌握充足的知识。

2.法律环境的变化。随着我国市场经济制度的不断成熟与完善，我国的法制建设也渐趋完善，企业在社会中运行，时时刻刻处处都处在法律框架的约束中，财务工作更是被各种法律、法规、制度严格限制。一个合格的财务人员首先要具备相关的法律知识，才能保证日常工作的顺利进行，而不至于违反相关法律、规定；同时，也能够在法律框架内充分发挥自己的能力，为组织创造更多效益。

3.经济发展对财务管理工作要求的提高。经济水平的不断提高促使各种投融资方式不断产生，企业要面对越来越多、越来越细化的财务信息使用者，仅靠传统工作方式提供有限的财务信息已经无法满足信息使用者的要求。因此，从今以后财务人员要具备更强的分析、统筹能力，能够通过多种方式，多种渠道地提供财务信息，才能满足众多信息使用者的要求。

（二）内部环境

1.企业的发展战略。每个企业在一个比较长的时期中都会有自己的发展战略规划，在实施发展战略的过程中必然要面对很多挑战，要想从容面对这些挑战，良好而充足的人力资源是重要的保障。财务工作在企业实施战略规划的过程中起着举足轻重的作用，要保证财务工作能够适应企业的发展战略，首先要明确既定的企业发展战略对财务人力资源的要求，紧扣企业战略规划制定相应的财务人力资源规划，形成合理且运行有效的财务人力资源结构。

2.企业文化。每个企业在长期的经营过程中，已经逐步形成独具特色的“企业文化”。企业通过长时间的实践，逐渐形成并为全体企业成员所接受和遵守的共同意识、价值观念、群体意识及行为规范和准则等的独特文化体系就是企业文化。在既定的企业文化下，员工们在一种无形的氛围中依据大家默认的方式方法开展工作。财务人力资源规划应该充分考虑企业文化对员工的影响，依据企业文化所形成的思维方式制定相关的政策、措施，从而使财务人力资源规划能够与企业文化融为一体，让员工在最短的时间内，最大可能地认同企业文化。

二、对财务人力资源现状的调查分析

（一）财务人员分析。首先，要了解各岗位上财务人员的基本信息，如年龄、性别、技能以及人员变动等方面的情况；其次，需要了解人员储备和发展的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；与此同时，要对财务人员进行专业能力分析。在正常情况下，财务人员受教育和培训程度与工作能力正相关，但是仍然应以胜任工作需要为前提。

（二）职务分析。职务是同类职位或者岗位的总称，职务分析是确定一项职务的任务、活动、责任以及从事者条件的过程。通过职务分析，收集所有与相应财务工作有关的重要信息，并对特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的知识、技能加以详细说明与职务规范，进而明确各职务之间的相互关系，从而能够合理地设置财务人力资源结构。

（三）现状分析。通过开展人力资源调查，利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、能力和专长等栏目）帮助相关部门评价组织中现有的财务人员的素质能力。

三、财务人力资源开发

在现代社会，科学技术被认为是第一生产力，经济竞争成败的关键在于科学技术的竞争，科学技术的竞争归根结底是人才的竞争，因而各企业的管理越来越重视“以人为本”。在这样的情况下，人力资源开始起着越来越重要的作用，甚至被人们看作最根本的资源，而人是财务人力资源开发过程中最活跃的因素。财务人力资源开发应该围绕如何充实企业财务人力资源、如何挖掘财务人员的潜力、如何发挥财务工作人员的积极性和主动性进行。

（一）外部员工招聘。财务人力资源开发的重点是要做好人才储备，保证有充实的财务人员能够及时胜任相关工作。人才招聘是人才储备的重要方式。

进行财务人员招聘首先要明确当前财务工作需要什么样的人才，合适的人才应该是最适合当前财务工作及企业文化的人。下一步工作是要明确在什么样的目标群体中去寻求所需要的人才。一般而言，企业主要通过两种方式获得财务人力资源：高等院校的就业指导中心和专业人才服务机构。

1.通过高校就业指导中心招聘应届毕业生进入企业从事财务工作。这个目标群体可能在工作经验方面比较缺乏，但是企业可以通过自身的人才培养体系和激励机制对其进行培养。另外，这类员工的学习能力较强、可塑性很强，对企业文化的认同和忠诚度会比较高。

2.通过专业人才服务机构招聘财务人员。这个目标群体最大的特点是工作经验丰富，对财务领域有着独特的见解和观点，都有比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。

除以上两种主要的招聘方式外，公司还可以通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信息、通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘、从各类人才库系统中检索、在职员工介绍、管理顾问公司介绍、知名人士介绍、与教育培训机构联合培养、离职员工复职进行招聘。

（二）内部竞聘。组织应该尽量辨识每个员工的长处，将其配置在合适的岗位，使得员工充分发挥自己的长处，从而为组织创造最大的价值。参加岗位竞聘的员工在选择竞聘岗位时，必定以自己的兴趣与专长为依据。财务组织为了达到充分调动财务人员的工作积极性并充分发挥自身的长处，可以通过岗位竞聘的方式选拔财务工作人员。

1.内部竞聘的优势。员工与用人组织的信息对称，员工了解组织的用工制度及人力资源情况，组织也了解员工的长处与缺点，因此不会造成相关的“道德风险”问题。

员工在企业的长期工作中已经与企业在相同的目标基础上形成了共同的价值观、信任感和创造力。由于员工已经融入到企业文化中，因而通过竞聘吸收的财务人员对企业的忠诚度较高。同时，因为员工与领导之间、员工与员工之间已经形成相互了解、相互熟悉的工作习惯，在日常工作中易于沟通和协调、贯彻执行相关政策与制度以及发挥财务组织的整体工作效能。另外，组织通过竞聘为员工提供晋升机会，使员工与组织同步成长，容易提高员工的工作积极性。

2.进行内部竞聘应该注意到的问题。第一，竞聘资格的确定。在确定某一岗位竞聘之前，首先要对参加竞聘的人员资格进行确定。组织要根据对参加竞聘的员工的了解，确定其是否有资格参加该岗位的竞聘。

第二，科学严谨地设计岗位竞聘的考核标准。一般而言，组织会选择命题演讲、现场答辩、现场抽题解答、民意测验等方式进行考核。笔者认为，鉴于财务工作的特殊性，在前述考核的基础上应该加入专业知识与相关法律知识的笔试内容，同时应该参考该员工的绩效考核结果对其进行评价打分，以体现其相关工作能力及责任心。

第三，合理设置评委人员的组成结构。笔者认为，评委人员的选择首先应该遵循客观、公正的原则，不仅要具备相关的专业知识，同时还绝不能与参与竞聘的员工有任何利害关系，否则会违背竞聘的初衷。

（三）员工培训。员工培训是指组织为实现战略目标，提升员工个人竞争力，并最终提升组织整体竞争力的一种教育、培养方式。进行财务人员培训，是以企业战略规划为指导，以提高整个财务部门工作效率、质量与竞争力为目标的。只有组成整体的每个个体都变强，整体本身才能变得更强。因此，对员工进行培训应注意：

1.端正对培训的认识。培训不是一种成本，而是一种间接投资，是通过改变人的能力来改变工作效果，并最终取得更大的收益，而这种效果的改变是潜移默化的。

2.以财务业务培训为核心。任何组织的培训资源都是有限的，每个人的学习吸收能力也是有限的，在进行培训时要根据每个工作人员自身的特点及其从事岗位的要求、特点做好培训计划，不能盲目追求全才。

3．重视财务人员职业道德素质的培养。财务工作是一项很特殊的工作，财务人员在日常工作中首先要面对的就是利益的诱惑，而且这种诱惑比对从事其他工作的人更为直接和强烈。同时，各种财务信息使用者对财务信息质量的要求越来越高，其突出表现在对财务人员诚信度的要求上。无论是抵抗利益诱惑还是提高自身诚信度，都要求财务人员具有较高的职业道德素质与个人素养。因此，加强对财务人员的法制、职业道德、社会诚信度等方面的培训至关重要。

四、财务人力资源管理

（一）岗位设计。岗位设计是对工作岗位进行周密的、有目的性的计划安排，需要考虑员工具体的素质、能力等各个方面，并参考本组织的管理方式、工作环境、制度机制等因素。组织和员工就具体工作进行详细的分析研究后，共同认可并确定员工在执行工作时所担负的责任，然后根据相关岗位的具体工作目标及责任进行岗位设计。

进行岗位设计应制定岗位说明书，其中要对岗位目标、岗位职责、关键因素进行具体描述。对于岗位目标应遵循“3W”法，即为何要设计本岗位——Why；本岗位具有什么样的权力——Within；有哪些工作——What。在具体分析时不仅要描述岗位工作，还需要确定工作职责，并按照重要性原则进行书写。总而言之，一个标准和完整的岗位说明书必须具有准确性、完整性、普遍性与可操作性。

（二）岗位轮换。财务人员的岗位轮换应形成制度化。岗位轮换后，要有相关工作人员对某岗位的岗位职责完成情况进行评定。财务人员岗位轮换有利于防止财务人员违反财经纪律。定期对财务人员岗位进行轮换，就给“前任”工作者增加了恪守职业道德的压力，因为“新任”工作者很可能在其工作过程中发现“前任”的问题，这样就减少了财务人员造假的机会，保护了企业的利益。

在目前竞争激烈的形势下，进行专门培训的时间有限，通过岗位轮换，使不同岗位相互学习，进而提升各岗位的工作能力和专业水平。同时，应建立高效快捷的弹性组织形式，当发生变化的外部环境对财务工作提出新的挑战时，当个别岗位的原工作人员缺失时，就能迅速实现转移与补位。因此，财务人员不能只满足于熟练于某个岗位的工作，必须能够在能力范围内掌握较多的财务专业知识与财务工作经验。

岗位轮换应该遵循的基本原则是“从简单到复杂”。财务工作具有层次性的，每个岗位的工作复杂性、对相关能力的要求存在一定的差异，进行财务人员的岗位轮换时，应该让员工从容易的岗位做起。一般而言，应该先做具体的核算工作，等到熟悉财务工作的基础体系后，再做财务分析与财务管理工作。

（三）建立责任流程。责任流程实则发生在人与人之间。组织里人与人之间由于不同的工作构成相互牵制、相互负责的工作关系，而这种关系在本质上是一种相互的责任关系。

财务组织应该是一个以责任为核心的独立责任系统，即权责利相适应。这也是一种新型的组织价值观：推动组织前进的动力，不是来自于组织的权威和权力，而是来自于组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着组织发展。

（四）绩效考核。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。

绩效考核是财务工作人员的任用依据。通过绩效考核可以实现对财务人员的“知”，只有“知人”才能做到“善用”。通过绩效考核对员工的多方面情况进行评估，了解相关员工的能力、专长、态度和工作，从而将其作为员工工作调动和职务升降的依据。

绩效考核也是员工培训的依据。进行员工培训，首先要了解员工的优缺点及其工作特点，了解员工培训的方向与侧重点，最直接有效的方法就是参考绩效考核结果。员工培训本身是一种激励机制，薪酬和奖惩也是对员工的激励方式，这些都应以绩效考核为依据，因为对员工的工作能力及其对组织的贡献进行量化比较的最佳方式就是绩效考核。因此，实施财务人员的绩效考核应该从如下五个方面开展：

1.科学设定绩效指标。通常设定的绩效考核指标包含德、能、勤、绩。前文已述，作为财务工作人员，职业道德素质及个人道德素养至关重要，因此绩效考核应将“德”作为重中之重来评价；所谓“能”主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事财务工作的基本能力和应用能力，员工对财务专业知识的把握程度及其在面对非正常情况时的应变能力都应该成为绩效考核的重点；“勤”是指员工在工作中的态度和勤奋敬业精神的表现，而这种表现包括其面对工作时所持的态度及其工作的热情；“绩”主要是指员工工作的数量、质量、效益和贡献的大小，评价员工绩效的核心自然是其工作的量化问题，只有客观评价员工完成工作结果的优劣以及其工作结果对组织整体的效益，才能真正体现绩效考核的价值。

2．领导与员工保持持续沟通。各级领导尤其是直接领导要保持与财务人员的经常性沟通，并且不能只停留在工作层面上。因为员工尤其是财务人员，在谈起工作时都会比平时更加的谨慎，员工往往不会在谈工作的时候真正表现出其个性与追求，因此领导只有多方位与员工沟通才能获得员工各方面的信息，尤其是其理想追求、人生观与世界观。这些将会对领导全面客观地评价员工有着很大的帮助。

3．记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。考核就是对员工的历史表现给予评价，是过去时。因此，在日常工作中，必须及时记录员工的相关绩效表现，并将其形成文档记录。最好是为每个员工建立一个绩效考核档案，及时填写，这样才能做到绩效考核时有据可依。

4．绩效考核结果分析。应建立明确的考核分析程序进行绩效考核结果分析。通过对不同指标的分析，了解员工工作状况，并提出改进和提升意见。

5．将绩效考核融入财务人力资源开发与管理中。绩效考核工作作为财务人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。要真正把绩效考核落到实处，组织在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织结构的变革前进，将其推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的财务组织。

（五）职业生涯规划。人与职业是相互关联的一对范畴，个人进行职业选择的同时，也就是职业对于个人的选择。要获得职业生涯的成功，必须做到人职两者的相互适应和匹配。

人是组织管理工作的主要对象。人力资源的概念产生后，诸多组织都认识到，要搞好自己的经营，要在竞争中取胜，就要充分开发和利用人力资源，从“人”出发。而当代的人越来越重视自己的前途，重视自己的生涯。

每个组织都有自己的运转目标、组织结构及用人需要，财务组织也不能例外。财务组织要想较好地配合企业的战略目标，达到自身的目标，必须基于成员的能力、人格、需要、动机来使用本组织的人力资源，这就应当对员工的职业生涯进行规划。就员工个人而言，他在组织的职位阶梯中一步步向上“攀登”的努力，是在组织具有人力资源以及社会可能获得的许多同类资源要素的环境中进行的。组织应该在员工目标与组织目标一致的大前提下，充分把员工的个人职业生涯发展纳入组织管理的范畴，通过实现个人发展的目标来达到更加优异的组织目标。

1.马青存.2013.现代企业人力资源规划的研究[J].人力资源管理,3。

2.赵晓丽.2013.关于企业财务人员绩效管理的思考[J].经营管理者,3。