服务供应链整合及其对服务创新影响研究述评与展望

简兆权，李 雷，柳 仪

（华南理工大学 工商管理学院，广东 广州 510640）

一、引 言

随着服务业的快速发展，服务供应链（service supply chain）作为服务运营管理的重要平台而逐渐受到重视（甘卫华，2010）。同时，服务外包的兴起也促使供应链管理研究从产品供应链转向服务供应链。服务供应链管理的核心问题在于整合服务资源，共同创造顾客价值（刘伟华等，2009）。目前，许多服务企业正以市场为导向，着力构建服务供应链体系，因此，服务业的竞争也已经从单个企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。以往的研究把企业看作是自主的个体，认为它们会自主利用外部信息以及内部资源和能力来构建竞争优势，即进行“个体对个体”的竞争。但正如Gulati等（2000）指出的那样，企业是镶嵌在供应网络中的，而且单个企业的行为和绩效深受网络的影响。合作不再只是企业之间的事，而是企业群体之间相互联系的结果，竞争也就变成为了实现某个或某些共同目标而结成的集团之间的集团对集团（group vs.group）的竞争（Gomes-Cassseres，1994）。因此，集团成员企业的成败取决于所属集团的整体竞争优势（Gomes-Casseres，1994；Dyer，2000）。这表明竞争不再只发生在企业与企业之间，而更多地发生在供应链之间（Li等，2006），或者说已经从企业层面转向了供应链层面（Eltantawy等，2009）。

Maloni和Benton（2000）研究认为，合作已经从企业个体之间发展到供应链成员企业之间，由许多企业构成的网络所扮演的角色是把价值整体传递给最终顾客，有效的供应链整合（supply chain integration，SCI）能够创造竞争优势。供应链上、中、下游的成员必须紧密整合，才能针对市场变化迅速做出反应并维持企业持久的竞争优势。由于供应链上、中、下游成员之间实行专业化分工，每个成员只专注于与自己核心能力相关的活动，因此，对于供应链成员企业来说，最重要的是通过信息通信技术（information communication technology，以下简称ICT）来实现信息共享乃至流程整合，促成自己与供应链产销规划能有更紧密的联系与控制（Mason等，2006）。这样，不但能够在环境高度不确定的情境下有效降低交易成本，而且还能实现更大的柔性（Wang等，2006）。

服务创新的概念由Betz（1987）提出，他认为服务创新既不是技术或生产程序的创新，也不是产品创新，而是在竞争市场上通过引入技术来引导服务。1995年欧洲服务业创新体系研究项目（SI4S）组在对欧洲的服务企业进行调查后指出，服务创新是新的、改进的产品及服务，在服务中使用新技术或对现有技术进行新的利用（Sundbo，1999）。回顾国内外相关研究成果可以发现，服务创新概念和理论至今尚未成熟，许多研究者（如Voss，1992；Djellal 和 Gallouj，2001；Kotler，2003；Drejer，2004；Jan和 Christian，2005；李雷等，2012a）认为，服务创新就是对既有产品或服务进行改进，以满足顾客多样化的需求，帮助组织获取多重利益。既有研究已经证明服务创新具有不同于产品创新的特性及模式（Paswan等，2009）。服务创新强调为了顾客而进行的新服务开发、流程改进、营销设计等活动（Eisingerich等，2009；Bettencourt，2010）。在当今网络时代，许多服务创新与网络密切相关。网络环境下的服务创新除了具备传统服务的不可存储性、同步性等特征之外，还具有一些新的特征。具体而言，首先是整合性。服务提供商会最大限度地整合不同的单项专业化服务，以便向顾客提供整体解决方案，从而创造尽可能多的价值。其次是网络外部性。网络参与者必须依据其他参与者的决策结果做出自己的决策。顾客对服务节点的选择会实时改变各服务站点的负荷，并影响其他顾客的选择。最后是知识密集性。服务提供商往往利用ICT来直接提供知识性服务，或通过知识和信息加工来提供服务。因此，服务创新已经成为一种由单个组织无法有效实施的活动，必须通过组织间紧密合作才能够完成（Agarwal和 Selen，2009；Reuve等，2011）。

Smith和Fischbacher（2005）曾经指出，服务创新涉及众多的利益相关者。利益相关者联合起来，不断互动，进而形成庞大的服务创新网络，共同支持服务创新。就此而言，供应链整合是探讨服务创新的新视角，因为服务创新需要许多复杂的知识、能力和资源，多数企业不再自行完成与自己相关的全部创新活动，而是跨越组织边界通过整合外部伙伴的资源或能力来提高自身开发新服务的能力（Hanna和 Walsh，2002；Heimeriks和Duysters，2007）。

综观国内外相关研究文献，我们发现目前鲜有学者对服务供应链整合问题进行正式的综合性探讨，只有少数学者研究了供应链整合及服务供应链问题，而关注服务供应链整合对服务创新影响的学者更是凤毛麟角。因此，有必要对服务供应链整合及其对服务创新的影响进行深入的研究。

二、研究现状述评

（一）服务供应链

1.服务供应链的定义。据我们所知，最早研究服务供应链的是Anderson和Morrice（2000），但他们俩于2000年发表在《Production and Operations Management》杂志上的论文《服务导向型供应链管理教学模拟：信息共享是否有助于管理人员进行服务能力决策？》并没有对服务供应链进行明确的定义，只研究了服务业中的供应链牛鞭效应问题。从现有文献来看，目前服务供应链还没有统一的定义，学者们对服务供应链有多种不同的理解，大体可以归纳为以下三种观点（宋丹霞等，2009）。第一种观点从产品服务化的视角来定义服务供应链，因而可被称为“服务端供应链管理观”，它强调产品售后服务在企业维系竞争优势和获取利润方面所起到的重要作用。Waart和Kremper（2004）认为，服务供应链是指在产品服务化过程中涉及的服务计划、分配资源、配送和回收、分解、修复等活动。第二种观点基于服务外包的视角认为，服务供应链及其管理是随着服务外包的盛行而出现的，服务供应链具体表现为在服务外包过程中形成的服务流，而服务供应链管理就是在从服务提供商到最终顾客的服务交付过程中对信息流、服务流、资金流、服务过程、服务绩效等进行的集成化管理。该观点把服务生产过程和服务交付过程整合在了一起。Ellram等（2004）指出，在专业服务中不需要运输产品，服务传递者利用供应商的服务、资金和员工，这与传统的产品供应链有很大区别。第三种观点是将传统的以制造业为主导的供应链管理思想应用于服务业的供应链管理系统。它强调服务业与制造业之间的区别，认为在市场竞争日益激烈的背景下，服务企业必须采取在制造业中发挥重要作用的供应链管理模式来提高其预测服务需求的能力，高质量、低成本、快速高效地应对不同顾客的不同需求，以获得持久性竞争优势。服务供应链的本质是整合所有服务资源来共同创造顾客价值（金立印，2006）。服务供应链比较全面的定义是由宋华和陈金亮（2009）给出的，他们俩把服务供应链定义为以服务为主导的集成供应链。在这种供应链中，一旦下游顾客向服务集成商提出服务请求，服务集成商就会立刻响应，这样从顾客的服务请求出发，通过处于不同服务地位的服务提供商对顾客请求逐级分解，由不同的服务提供商彼此合作构成供应关系，同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理。

2.服务供应链模型。Armistead和Clark（1993）提出了服务业价值链的概念，可以说他们俩是把服务整合到供应链中的先驱。Nie和Kellogg（1999）认为，传统的聚焦于制造业的供应链模型已经得到广泛的认可，但这些模型却恰恰阻碍了服务供应链研究的发展，原因在于大部分运营管理文献是针对制造业的。其后，学者们对服务供应链模型进行了卓有成效的研究，如构建了服务组织供应链结构模型、服务供应链管理模型等等，但没有对服务供应链的功能进行系统整合。此后，Ellram等（2004）通过比较惠普供应链模型、SCOR模型和GSCF模型，从服务提供商的角度出发提出了一个具有一般意义的服务供应链模型。该模型通过信息流把上游的服务提供商与下游的顾客整合在一起，其中涉及能力管理、需求管理、顾客关系管理、供应商管理、服务传递管理、现金流管理等内容。该模型能比较全面地反映服务供应链活动的主体和内容、典型的供应链链式特征以及一般服务供应链的特点。但是，该模型仅仅反映了服务供应链中的主要管理内容，而未能反映服务供应链的成员构成体系结构。Waart和Kremper（2004）认为，服务供应链的目标是提供世界级的服务。因此，他们俩从产品服务化的角度将产品服务所涉及的正向供应链（销售和客服）与逆向供应链（回收、维修等）整合在一起，但他们的关注焦点仍然局限于服务提供过程本身。张大陆等（2005）根据用户发出的服务请求，在网状服务关系模型的基础上抽象出简单和网状两种不同的服务供应链。他们把服务供应链模型表述为具体的结构，并且明确了服务供应链中的诸多逻辑关系，但仍没有具体阐述模型的作用机理。现有的服务供应链模型大多是针对某一服务行业提出的，如金融业、旅游业、医疗服务等（Cook等，2001；Waart和 Kremper，2004；金立印，2006），反映了有效的服务供应链管理能够提高服务的综合绩效及企业绩效，但并没有深入讨论具体的作用机理。Baltacioglu等（2007）在强调服务的内在属性和特征的基础上提出了一个新的服务供应链模型，并将其应用到医疗服务业。这一模型以前述SCOR模型和Ellram等（2004）的模型为基础，包含所有的供应链元素，以及需求管理、能力和资源管理、顾客关系管理、供应商关系管理、订单流程管理、服务绩效管理等等。此外，信息和技术管理作为额外的结构因素也被包含在此模型中。

综上所述，本文认为服务供应链是以服务为主导的集成供应链，不仅涉及服务业，而且还延伸到制造业与服务有关的活动。对于服务供应链进行精准的定义有助于后续研究的深入开展。

（二）服务供应链整合

1.供应链整合概述。供应链的概念可追溯到Drucker提出的经济链，经由Porter在《竞争战略》一书中发展成价值链，最后演变为今天的供应链。由于供应链由一个以上的主体和多环节活动组成，因此其本身就包含了整合的内涵。很多研究供应链管理的学者对供应链整合进行了定义。Naylor等（2000）认为供应链整合可以通过整合不同地域、不同职能的活动来消除壁垒，从而使资金流、物流、资源和信息流顺畅流通。Pagell（2004）把供应链整合定义为成员企业不同职能部门之间的互动和合作过程。倪文斌和张怀修（2010）通过对相关文献的总结，认为供应链整合是供应商、核心企业与顾客之间为了取得各方都能满意的结果而进行的互动和合作。信息共享是供应链整合的一个重要因素，受到了学者们的广泛关注。例如，Ragatz（1997）认为在新产品开发过程中，企业为了把供应商和顾客整合到新产品开发中，必须有效解决信息共享问题，这样才能有利于产品的共同开发。近年来，随着关系理论逐渐受到重视，有学者开始从关系的角度来研究供应链成员企业之间的关系及其对供应链绩效的影响。Dyer（2000）研究发现，供应链发展要经历三个不同的阶段：第一阶段，核心企业与供应商建立联系并分享信息；第二阶段，核心企业开始逐步向供应商开放工厂，并为他们提供观摩的机会；第三阶段，供应商之间相互学习，并形成一个高度整合的供应网络，即不仅核心企业与供应商之间有高度的知识共享和相互依存关系，而且供应商之间也有高度的知识共享和相互依存关系。在绩效影响方面，学者们大多认为供应链整合能促进绩效提升。例如，Mohr和Spekman（1994）认为供应链成员企业之间的整合越紧密，就越能促进重要信息的交流与共享，并且能促进彼此更为有效地完成任务，从而提高满意度，并进一步提高供应链绩效。Kim和Greenwood（1998）则指出，发展稳健的供应链伙伴关系和实现供应链整合，可以有效改善营运流程和绩效，最终提升竞争优势。

2.服务供应链整合的定义。尽管学者们已经对供应链及供应链整合进行了研究，但迄今为止还没有学者研究服务供应链整合问题，因此也没人对服务供应链整合进行定义。传统的产品供应链追求的是信息流、资金流、物流的“三流合一”，而服务供应链又增加了服务流和价值流，因此，服务供应链整合要实现“五流合一”（李红，2010）。综上所述，我们认为服务供应链整合就是以服务为主导，以服务集成商为核心，对供应链上的服务提供商、服务集成商以及顾客的资源、知识、能力和流程等进行整合，同时由服务集成商承担各要素和环节的整合和管理，以实现信息流、资金流、物流、服务流和价值流的顺畅流通，并最终提高服务供应链绩效的集成过程。

3.服务供应链整合的动因。供应链对于任何企业都非常重要，英国著名经济学家Martin（2003）曾指出：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”许多学者（如 Arrow，1975；Carlton，1979；Perry，1989等）早就对供应链整合的动因进行了探讨，并且发现供应链整合的动因有交易成本、不完全竞争、不完全信息等。Gulati（1998）认为，供应链成员企业之间的垂直整合表现为长期的信任、丰富的信息交流与共享，这种整合不仅有利于买方，对卖方而言同样可以通过与买方建立长期关系来降低交易成本以及未来收益的不确定性。Frohlich和Westbrook（2001）指出，供应链整合的主要目的是在价值创造活动和个性化特色之间实现最优结合，优化垂直整合，从而提升成员企业的绩效。刘婧（2011）把供应链整合的动因归结为市场不确定性和风险性、保持竞争力、降低交易成本、发展物流以及对人自身发展的关注等方面。我们认为，同样可以从成本、竞争、风险、信息等方面来探讨服务供应链整合的动因。企业通过服务供应链整合来获取必要的资源、知识、信息、能力，以降低成本，与竞争对手及其所在的供应链展开竞争，并通过资源整合和信息共享等来减少竞争过程中面临的风险及不确定性，从而提高企业绩效。此外，在服务供应链中，顾客的需求不再是某种形式的产品，而是更广义的服务。不同于产品，服务的时效性、易逝性、不可储存性等内在属性决定了顾客需求在服务供应链整合过程中扮演更为重要的角色。在一定程度上，服务供应链及其整合是以顾客需求为前提和导向的。为了最大限度地满足顾客需求，企业必须通过积极与顾客互动来及时了解顾客的需求及其变化，并通过与供应商互动来满足顾客的需求。因此，顾客需求及其变化也可以被看作是服务供应链整合的一个动因。

4.服务供应链整合的构成维度划分。学者们对供应链整合已经进行了比较深入的研究，并且就供应链整合的构成维度达成了比较一致的共识，即认为供应链整合一般包括内部整合、顾客整合和供应商整合三个维度（Flynn等，2010；Zhao等，2011）。内部整合是指核心企业的职能部门并不仅仅关注本部门的利益，而是跨越职能边界，采取跨职能团队等合作形式来提高企业的整体绩效。Narasimhan和Kim（2002）研究发现，跨职能团队有利于提高企业绩效，进行内部整合是必要的。供应商整合是指与供应商紧密合作，同时将供应商看作是企业内部重要职能部门的延伸。核心企业在制定计划时应该邀请供应商参与，并认真听取他们的意见和建议。顾客整合是指核心企业与顾客紧密合作，并视后者为企业重要的组成部分（Narasimhan和Kim，2002）。倪文斌和张怀修（2010）在参考 Nathalie和 Marianne（2008）划分的供应链整合构成维度的基础上，将供应链整合分为范围、层次和强度三个构成维度，并且认为供应链整合的范围对应于以往研究界定的核心企业内部整合、供应商整合（核心企业与供应商的整合）和顾客整合（核心企业与顾客的整合）；供应链整合层次这个维度是指信息整合、活动和程序（物流）整合及功能整合（Nathalie和 Marianne，2008）；而供应链整合程度则采用 Narianne（2008）提出的整合度概念。目前还没有学者研究服务供应链整合维度划分问题。鉴于服务供应链是供应链的一种，因此，根据上述研究以及服务供应链的特点，我们认为也可以从整合范围、层次和强度三个方面来划分服务供应链整合的构成维度。具体而言，服务供应链整合的范围包括内部整合、供应商整合和顾客整合；服务供应链整合的层次包括信息整合、运营与流程整合以及组织间关系的整合；而服务供应链整合的强度则可分为强、中、弱三种。

（三）服务供应链整合对服务创新的影响

1.多方参与扩大服务创新主体。随着技术的发展以及市场竞争的加剧，现代服务创新的多主体参与特点也变得越来越明显。服务创新涉及众多利益相关者，不仅包括企业高管、研发团队、部门经理、员工等内部利益相关者，而且还包括顾客、投资者、分销商、供应商和其他网络伙伴等外部相关者（韦铁和鲁若愚，2012）。这一方面是服务创新的必然要求，另一方面也为服务供应链整合提供了用武之地。

如前所述，服务供应链整合包括内部整合、供应商整合和顾客整合三个维度。首先，内部整合在一定程度上表现为员工和管理者对企业经营活动的广泛参与。Easingwood（1986）以及Edgett和Parkinson（1994）曾先后研究发现，一线员工由于直接与顾客接触，能针对顾客的具体问题提出有针对性的解决方案，往往能在服务创新中发挥重要作用。Verworn等（2000）通过对21家德国中小企业业主和经理的访谈发现，企业员工都有参与创新的潜力，他们对如何改进服务、提高工作效率等都有自己的想法，因此，企业内部的创新思想来源并不局限于研发部门或营销部门的一线员工。服务企业可以通过培训来提高员工在新服务传递中服务顾客的能力，因此，员工的参与对于服务创新具有十分重要的作用（Brentani，2003）。Christiane和Hariolf（2005）通过案例研究发现，丰田公司非常注重征集和采纳员工的创新建议，从而大大推动了公司的服务创新。Lusch等（2007）研究认为，由于员工在服务传递过程中直接接触顾客，因此，员工的知识和创意是新服务思想的重要来源。在管理人员参与服务创新方面，Riederer等（2005）认为，随着企业规模的扩大，组织机构障碍也会随之增加，并有可能制约新思想的产生和流动。因此，企业必须实施新的创新战略，鼓励管理者积极参加创新团队工作，以及时了解和妥善解决创新方面的决策和协调问题。此外，Karlsberg和Adler（2006）等认为，企业各级管理人员都有责任参与创新，必须善于发现和支持新的思想，这样才能提高创新发生的可能性。

其次，供应商整合表现为服务提供商从早期的服务开发过程到最后的服务提供过程的广泛参与，最终实现围绕服务集成商的整合。Liker（1996）、Bidault（1998）、Echtelt等（2008）等从产品、流程和创新的角度对供应商参与进行了研究，并且指出供应商参与对产品开发、流程改进和创新产生重要的影响。Vahs和Burmester（2005）研究发现，竞争的加剧促使供应商不再仅仅负责传递服务的某个或某些环节，而是对整个服务系统发挥重要的决定作用。因此，供应商也由单纯的产品或服务供应者变成了创新战略的共同实施者，成为服务创新的重要主体之一，为企业的服务创新提供更多的资源。我国学者张红琪和鲁若愚（2010）认为，供应商参与服务创新就是为了实现共同的利益而在服务创新过程的任何阶段提供创新所需的资源（能力、资金、信息、知识、创意、设计、工具等），承担自己的责任，完成自己的任务，并最终提高服务创新绩效的过程。供应商参与服务创新可以是只提出一些建议甚至是抱怨，也可以是负责特定子系统的开发。

最后，服务的不可分割性决定了顾客参与是服务生产和传递的重要组成部分，也是顾客整合的表现方式。Souder（1989）以及Christensen和Bower（1996）曾先后指出，顾客往往能够从自身需要出发提出不同的服务创意，从而为企业创造市场价值。Hippel（2001）研究发现，顾客参与创新非常重要，特别是领头顾客，他们不但在营销研究中充当“需求预测实验室”的角色，而且还参与产品和服务开发。Alam（2002）等认为，顾客参与是指在企业战略的指引下顾客适时参与企业的服务创新。此外，顾客参与企业的服务创新，不仅可以改善企业的服务质量，从而帮助企业更好地满足顾客的需求，而且还能在参与过程中获取更多的实用知识并体验到更多的乐趣（Nambisan，2002）。由此可见，顾客具有参与服务创新的主动性和意愿，因而有可能成为服务创新的重要主体。

2.知识共享提高服务创新绩效。创新通常被认为是对新知识的商业化利用，而服务创新则涉及一系列以知识为基础的创新活动。服务创新能力体系的培养和建立也有赖于知识共享（蔡翔等，2010）。Nonaka 和 Takeuch（1995）、Senge（1998）、Davenport和 Prusak（1998）以及 Hendriks（1999）分别从沟通、学习、知识交互和市场的视角研究了知识共享问题，认为知识共享就是相互交流知识，使知识从个体拥有向群体拥有转变的过程，能够帮助企业实现对内部和外部知识的整合，在企业层面有效利用个体分散控制的知识。本文认为，基于服务供应链整合的知识共享应该突破组织边界这个界限，不仅仅要实现企业内部员工之间的知识共享，而且还要实现服务集成商、服务提供商和顾客之间的知识共享，甚至是这三者之间的交互共享。

知识共享对服务创新的重要性已经得到了证实。Franke和Shah（2003）研究发现顾客提出的创意约有23%具有商业开发价值，企业员工之间的知识共享在服务创新过程中也发挥了重要作用。Leiponen在2005年完成的一项调查显示，86%的企业表示自己从供应商那里获得了信息和知识。

服务供应链整合条件下的知识共享会对服务创新产生多方面的影响，大致可以分为对员工和组织两方面的影响。前者表现为从员工的专业技术能力、员工之间的交流与合作能力、员工与顾客的交流能力三个方面来影响团队的服务创新能力，并推动团队服务创新能力的提升（蔡翔等，2010）；而后者则体现在通过提升组织的学习能力来强化组织的知识获取（张旭梅等，2009），并最终提高组织的服务创新绩效。蔡翔等（2010）认为，一方面，团队中已经具备专业技术能力的成员，通过知识共享把一部分个人知识转移给团队，从而增加团队的知识总量。同时，通过知识共享可以使每个成员快速消化吸收现有的知识，实现个人知识和技能的迅速提高。另一方面，在员工与顾客的交互过程中，顾客的不同需求和特点会使员工获得充分的信息而产生创新点子，一些顾客还会提供很有价值的创新点子，这些创新点子和知识通过知识共享来扩充员工共享的知识存量。而员工之间的内部交流与合作则往往成为服务创新点子的重要来源，并为后续服务创新提供支持。

在对服务创新的影响程度上，知识共享在不同范围整合的过程中发挥的作用有所差异。在一项对制造业和服务业创新流程的比较研究中，Tether（2005）发现制造企业更倾向于通过企业内部研发以及与大学和科研机构合作来开展创新活动，而服务企业则更倾向于通过与顾客和供应商合作来推进自身的创新活动，而且这一点在创新活动具有组织导向特点的服务企业里表现得更加明显。Leiponen（2005）研究发现，外部知识特别是来自于顾客和供应商的外部知识对创新可能性和范围产生正向影响。Mansury和Love（2008）的研究表明，无论用什么指标来衡量创新，也不管创新处于什么水平，外部关系对创新绩效产生显著的正向影响。企业可以从参与创新的顾客和供应商那里获得有关顾客需求、顾客习惯、供应商可提供的资源等的重要信息（林明杰和陈至柔，2009），即获取更多的关键知识和信息，因此，企业外部的顾客和供应商广泛参与企业的创新活动，即通过外部整合实现的知识共享能够对服务创新产生更大的影响，从而更大程度地提高服务创新的绩效。

3.关系专用性投资促进服务创新的顺利开展。在整个供应链中，只改善单一组织的效率是不够的，整个供应链体系必须实现紧密整合，才能根据市场变化快速做出响应。关系观认为，在传统上仅止于单纯交易而没有深入跨组织层面的关系中，买卖双方不可能进行关系专用性投资，彼此也没有密集的信息交流，双方各自有自己的信息系统和职能部门，因此，双方的相互依存度、交易成本和监督治理费用都相对较低（Williamson，1985）。为了建立和保持紧密的伙伴关系，企业必须进行关系专用性投资，特别是无形的关系专用性投资。无形的关系专用性投资比有形的关系专用性投资能产生更强的“因果模糊效应”和“锁定效应”，从而使竞争对手难以仿效或取得相关资源（Subramani，2004）。因此，本文认为关系专用性投资有利于企业之间建立和保持紧密的合作关系，也有利于企业获得为开展服务创新所需的信息、资源和能力等，因而有助于推动服务创新的顺利进行。

4.提高流程整合能力，改善服务创新绩效。供应链流程整合是指中心运营商与其重要伙伴在信息流、物流和资金流方面的整合，而供应链流程整合能力则是指中心运营商在信息流、物流和资金流方面与其重要伙伴进行整合的能力（Rai等，2006）。相应地，本文认为，服务供应链流程整合能力是指服务集成商在信息流、资金流、物流、服务流和价值流方面与服务提供商和顾客进行整合的能力。正如Teece等（1998）所说的那样，组织特有能力是难以通过市场交易获得的，企业必须下功夫自己来构建这种能力。企业的供应链流程整合能力就是一种组织特有能力，企业只能通过与相关各方开展合作来构建这种能力。根据资源基础观，企业的供应链流程整合能力是镶嵌在组织与伙伴关系中的独特能力。这种独特能力除了具有很高的价值以外，还有难以转移、关系专用等特点。因此，它能为企业及其伙伴带来重要的竞争优势（Dehning和Stratopoulos，2003）。如果企业能够构建强大的供应链流程整合能力，那么就能显著提高自己的供应链管理绩效，如降低库存、提升产品或服务质量、缩短产品上市时间、提高服务运营柔性，甚至提高顾客满意度与市场占有率（Rai等，2006）。

如前所述，关系专用性投资有利于服务创新的顺利开展。事实上，服务集成商对重要伙伴的关系专用性投资也会显著影响其流程整合能力。Dyer和Singh（1998）认为，企业的关系专用性流程知识和范畴知识主要来自于企业与伙伴之间的频繁互动。这样的互动有助于关系能力的产生，服务集成商利用关系能力就能改善日常运营及中长期战略制定和实施方面的效率，并获得持久的竞争优势。更进一步地，服务集成商与重要伙伴之间的协同合作活动越多，彼此就越了解、默契，从而就越有机会来加强多边业务流程整合。同时，服务集成商对重要伙伴的范畴知识认识越深刻，关系专用性投资越多，那么，双边或多边运营及互动就会越顺畅。因此，通过关系专用性投资，特别是整合利用与重要伙伴相关的业务流程及范畴知识，服务集成商可以逐渐构建一系列标准服务与整合能力，对信息流和物流进行整合，并据此发展其特有的供应链流程整合能力。而通过这种能力的构建，服务集成商不仅能取得自己想要的网络资源与关系租，而且还能确立自己在所处产业中的优势地位（Rai等，2006）。

服务集成商可以通过与重要伙伴在信息流、物流等方面的整合来构建供应链流程整合能力，进而对服务创新绩效产生显著影响。从运营的角度来看，服务集成商的流程整合能力有助于提高服务供应链合作伙伴的信息能见度，有效减少日常运营可能产生的订单输入错误和服务能力闲置，降低库存成本。此外，服务集成商利用依靠流程整合能力获得的多边信息，能够了解重要伙伴的诉求和顾客的偏好，并据此与伙伴和顾客一起开发新的商机并加深多边合作关系（Rai等，2006）。

综上所述，服务集成商可以通过服务供应链整合来凝聚各类合作伙伴，通过知识共享与关系专用性投资来扩大服务创新的主体，从而使得服务创新成为举整条服务供应链之力来完成的协同活动，而不是某家企业的“闭门之作”。知识共享可以使知识在服务供应链不同伙伴之间顺畅地流通，从而实现不同伙伴之间的理念和技能互补，进而提高服务创新的绩效；而关系专用性投资则可充当连接不同合作伙伴的牢固纽带，创建和维系合作伙伴之间的紧密合作关系，进而推进服务创新活动的顺利开展。通过流程整合来理顺服务供应链内部的信息流、资金流、物流、服务流和价值流，可以形象地理解为通过疏通服务供应链的脉络来改善服务创新的绩效。未经整合的服务供应链是松散的，而服务供应链整合能为成员企业提供交流及共享资源的平台。通过这个平台，服务创新活动就能得益于各参与者的智慧，从而取得更加卓越的绩效。

三、概念模型构建与未来研究展望

服务供应链产生于当今的网络环境，网络环境具有明显的整合性、跨时空性、网络外部性、知识密集性等特征，因此，“整合”成了服务供应链的应有之义。通过整合，服务供应链可以汇集资源、凝聚力量，更有效地推动服务创新活动的开展。由于服务供应链属于新生事物，本世纪初才开始引起学者们的关注，相关研究目前尚处在理论探讨阶段，许多问题还处于争论、探索之中。但通过以上综述不难发现，服务供应链整合研究已经呈现出一派生机勃勃的景象，甚至可以说在当今“服务经济”（Vargo和Lusch，2004）的大背景下已成为一个新的研究热点，同时也代表了供应链和服务科学研究的一个重要方向。理论研究与实践活动是辩证统一的，我们的相关调研已经表明我国存在大量的服务供应链，如携程网、中国移动应用商场、平安银行的供应链金融体系等，它们不但为当今的服务经济带来了新的理念，而且为社会创造了可观的价值，同时也为我们开展相关研究提供了素材。以现实为素材开展研究可以凝练出具有一般意义的理论，从而指导服务供应链整合实践，进而使这种实践在规范的理论框架下实现良性运营，更加高效地推动服务创新活动的开展。

通过以上文献梳理我们认为，服务供应链是一个庞大的系统，研究服务供应链整合及其对服务创新的影响必须从整体出发，在系统把握服务供应链内在机理的基础上，关注服务供应链整合的前因与结果。依据已有的研究成果以及我们通过实地调研收集到的数据，我们构建了一个服务供应链整合及其对服务创新绩效影响的概念模型（参见图1）。该模型描述了服务供应链不同参与者之间的关系，并反映了信息流、资金流、物流、服务流与价值流贯穿于服务供应链始终这样一个事实。服务集成商作为核心企业对上游的服务提供商和下游的顾客进行整合，并且对其自身内部进行整合。在图1中，交易成本与市场导向是服务供应链整合的主要动因，信息技术能力是影响核心企业实施服务供应链整合的重要因素，服务创新绩效（包括过程绩效和结果绩效两个维度）是服务供应链整合的重要结果。服务供应链整合通过知识共享、关系专用性投资、流程整合等方式对服务创新绩效产生影响。图1中的概念框架既是对已有文献的总结，又可资后续研究参考，感兴趣的读者可以此为蓝本开展相关研究。

图1 服务供应链整合及其对服务创新绩效影响概念模型

根据如图1所示的服务供应链整合及其对服务创新绩效影响概念模型，笔者认为如下问题值得未来研究深入探讨：

第一，选取典型的服务供应链进行探索性案例研究，理清服务供应链运营和整合的内在机理。随着ICT的发展，网络环境逐渐形成，服务供应链合作伙伴通过信息网络、组织网络最终形成了价值创造网络，可以说服务供应链就是价值创造网络的具体表现形式。与美国等发达国家相比，服务业在我国兴起的时间并不长，服务供应链更是近些年才出现的新生事物，学者们对其还比较陌生。因此，笔者认为我国学者可采用探索性案例研究的方法，对我国已经比较成熟的服务供应链进行分析，以理清服务供应链运营和整合的内在机理，为后续的大规模问卷调查研究做好准备。经过近几年的研究，我们发现国内已经具备开展服务供应链案例研究的条件。例如，以在线旅游业为代表的电子商务服务业突破了时间与空间的限制，使服务业的传统运营模式和经营方式发生了巨大的变化，在线旅游服务商已不是单纯的中介代理，他们通过整合服务供应链上、下游资源为终端顾客提供旅游服务组合产品，以携程旅行网为核心的服务供应链就是此类供应链的典型代表。通过调研我们发现，服务供应链整合备受携程旅行网的关注，其中，内部整合涉及信息系统建设、员工服务技能培训、部门间流程优化与数据共享等问题，外部整合涉及系统推广、服务指导、会员管理等问题。更加具体地说，携程旅行网作为服务集成商必须与服务提供商建立良好的信任、监督、风险分担、利益共享、文化共建机制，并根据顾客的需求为他们提供流程精益化的服务，进行服务跟踪，从而实现服务价值。后续研究可对服务供应链的相关企业进行调研，根据调研结果明确服务供应链内部整合、供应商整合与顾客整合的内在机理，并理清这三种整合之间的关系，为后续量表开发积累素材。

第二，开展服务供应链整合测度研究。现有的相关研究文献不乏供应链整合的测量指标，但仔细观察不难发现，这些指标都是基于制造业的问卷调查开发出来的，从问卷中的一些测项就可见一斑，如“工厂不同部门之间是否经常相互交流？”、“顾客是否主动参与产品设计过程？”、“供应商是否主动参与新产品开发过程？”。这些问题完全凸显了制造业的特征，基于这些问题开发出来的测量指标能否有效测量服务供应链整合还有待验证。笔者认为，未来应当关注服务供应链整合量表的开发，而开发这些量表的依据就是服务供应链的特征。以服务供应链链上企业内部整合为例，由于服务是异质的，很难标准化，因此，服务企业内部的合作不可能像制造企业上、下道工序那样精准。服务人员往往凭借经验来提供服务，只有在企业内部形成一种得到公认的服务氛围以后，服务人员才能统一思想，进而相互协同地为顾客提供优质服务。所以，在测度服务供应链链上企业内部整合效果时，应该把服务企业内部文化建设以及服务人员对文化的反应与共鸣作为重点关注因素。

第三，探讨服务供应链整合的前因。服务供应链整合对于服务企业具有重要意义，有必要进一步探讨哪些因素会对服务供应链整合产生影响，这样才能更加有效地把握和控制服务供应链整合的效果。目前，这方面的研究十分鲜见。在当今信息时代，有必要关注企业的信息技术能力会对服务供应链整合产生什么样的影响（李雷等，2012b）。信息技术能力是指组织洞察信息技术与组织自身特性，并有效利用信息技术来管理组织各项事务的能力（Tippins和Sohi，2003）。对企业来说，信息技术本身并没有独特性，但如果企业可以根据自身特点合理利用信息技术，与自己的其他资源形成互补效应，那么就可以产生企业利用信息技术的异质性能力，即企业特有的信息技术能力，这种能力能帮助企业有效实施服务供应链整合。正如Frohlich和 Westbrook（2001）所言，今天最令人敬畏的竞争对手是那些能够利用信息技术将顾客与供应商紧密整合在一起的企业，它们擅长利用信息技术来了解和满足顾客与资源拥有者的偏好或诉求，进而成功地对他们进行整合。依据Tippins和Sohi（2003）的观点，信息技术能力的构建离不开信息技术对象（information technology object）、信息技术知识（information technology knowledge）和信息技术运营（information technology operations），这三个方面分别涉及信息技术基础设施等有形资源、以各种知识束为表现形式的无形资源以及企业有效管理和利用信息技术的能力。后续研究可探讨以上三种信息技术能力构成因素与服务供应链企业内部整合、供应商整合和顾客整合之间的不同关系，从而为企业提升自身的信息技术能力，有效实施服务供应链整合提供理论依据。

第四，深化服务供应链整合与服务创新绩效关系的研究。服务创新涉及众多方面，而服务创新绩效是衡量服务创新活动成功与否的重要指标（李雷等，2012a），因此，后续研究应该着重探讨服务供应链整合与服务创新绩效之间的关系。已有学者探讨过制造业供应链整合与企业绩效的关系（如赵丽等，2011）以及服务供应链整合的某个方面（如服务供应商参与服务创新过程）对服务创新绩效的影响（如张红琪和鲁若愚，2010），但至今无人以服务业为蓝本，构建整合研究框架来探讨服务供应链整合对服务创新绩效的影响。为解决这个问题，首先应理清服务供应链整合与服务创新绩效的构成元素。在有关制造业供应链整合的研究中，学者们普遍认为供应链整合包含内部整合、供应商整合与顾客整合。通过对服务供应链的调研，我们发现这一结论也适用于服务供应链整合。此外，Voss（1992）将服务创新绩效分为过程绩效与结果绩效两种，前者与服务创新的效率有关，包含成本、速度、项目数量等指标，而后者关系到服务创新的效果，包括财务状况、竞争力、质量等指标。Voss（1992）的这项研究从服务创新过程的视角对服务创新绩效的维度进行了区分，十分全面且很有针对性（Storey和Kelly，2001）。我们认为可借鉴这些成果来研究服务供应链企业内部整合、供应商整合、顾客整合对服务创新过程绩效与结果绩效的影响问题，这样可以更清晰地理清服务供应链整合与服务创新的核心问题——服务创新绩效——之间的关系，从而得出更具针对性的结论，用以指导企业把有限的资源投入到自身最关切、最可能产生效益的环节，最终提高企业乃至整条服务供应链的效益。

[1]Agarwal R and Selen W.Dynamic capability building in service value networks for achieving service innovation[J].Decision Sciences，2009，40（3）：431-475.

[2]Anderson E G and Morrice D J.A simulation game for teaching service oriented supply chain management：Does information sharing help managers with service capacity decisions？[J].Production and Operations Management，2000，9（1）：1-8.

[3]Alam I.An exploratory investigation of user involvement in new service development[J].Journal of the Academy of Marketing Science，2002，30（3）：250-261.

[4]Arrow K J.Vertical integration and communication[J].Bell Journal of Economics，1975，6（1）：173-183.

[5]Baltacioglu T，et al.A new framework for service supply chains[J].Service Industries Journal，2007，27（2）：105-124.

[6]Bettencourt L A.Service innovation：How to go from customer needs to breakthrough services[M].New York：McGraw-Hill Companies，Inc.，2010.

[7]Cook J S，et al.From raw materials to customers：Supply chain management in the service industry[J].SAM Advanced Management Journal，200l，66（4）：14-21.

[8]Dyer J H and Singh H.The relational view：Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage[J].Academy of Management Review，1998，23（4）：660-679.

[9]Echtelt F E A，et al.Managing supplier involvement in new product development：A multiple-case study[J].Journal of Product Innovation Management，2008，25（2）：180-201.

[10]Eisingerich A B，et al.Managing service innovation and interorganizational relationships for firm performance：To commit or diversity？[J].Journal of Service Research，2009，11（4）：344-356.

[11]Ellram L M，et al.Understanding and managing the services supply Chain[J].Journal of Supply Chain Management，2004，40（4）：17-32.

[12]Flynn B B，et al.The impact of supply chain integration on performance：A contingency and configuration approach[J].Journal of Operations Management，2010，28（1）：58-71.

[13]Frohlich M T and Westbrook R.Arcs of integration：An international study of supply chain strategies[J].Journal of Operations Management，2001，19（2）：185-200.

[14]Gomes-Casseres B.Group versus group：How alliance networks compete[J].Harvard Business Review，1994，72（7／8）：2-12.

[15]Gulati R，et al.Strategic network[J].Strategic Management Journal，2000，21（3）：203-215.

[16]Kim L S and Greenwood M R.Developing co-operative buyersupplier relationships：A case study of Toyota[J].Journal of Management Studies，1998，35（3）：331-353.

[17]Lin H F，et al.Evaluation of factors influencing knowledge sharing based on a fuzzy AHP approach[J].Journal of Information Science，2009，35（1）：25-44.

[18]Lusch R F，et al.Competing through service：Insights from service-dominant logic[J].Journal of Retailing，2007，83（1）：5-18.

[19]Mason K，et al.Market orientation and quasi-integration：Adding value through relationships[J].Industrial Marketing Management，2006，35（2）：140-155.

[20]Narasimhan R and Kim S W.Effect of supply chain integration on the relationship between diversification and performance：Evidence from Japanese and Korean firms[J].Journal of Operations Management，2002，20（3）：303-323.

[21]Nathalie F C and Marianne J.Supply chain integration and performance：A review of the evidence[J].International Journal of Logistics Management，2008，19（2）：130-154.

[22]Pagell M.Understanding the factors that enable and inhibit the integration of operations，purchasing and logistics[J].Journal of Operations Management，2004，22（5）：459-487.

[23]Rai A，et al.Firm performance impacts of digitally enabled supply chain integration capabilities[J].MIS Quarterly，2006，30（2）：225-246.

[24]Storey C and Kelly D.Measuring the performance of new service development activities[J].Service Industries Journal，2001，21（2）：71-90.

[25]Sundbo J.Empowerment of employees in small and mediumsized service firms[J].Employee Relations，1999，21（2）：105-127.

[26]Tippins M J and Sohi R S.IT competence and firm performance：Is organizational learning a missing link？[J].Strategic Management Journal，2003，24（8）：745-761.

[27]Voss C，et al.Measurement of innovation and design performance in services[J].Design Management Journal，1992，22（Win.）：40-46.

[28]Waart D D and Kremper S.Five steps to service supply chain excellence[J].Supply Chain Management Review，2004，8（1）：28-35.

[29]李雷，赵先德，杨怀珍.国外新服务开发研究现状述评与趋势展望[J].外国经济与管理，2012a，（1）：36-45.

[30]李雷，赵先德，简兆权.电子服务概念界定与特征识别——从商品主导逻辑到服务主导逻辑[J].外国经济与管理，2012b，（4）：2-10.