员工离职决策多路径模型案例分析——基于离职倾向与外在事件的两维视角

● 翁清雄 陈银龄 席酉民

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员工的离职问题历来是企业家和学术界关注的一个焦点。离职会对组织产生重要影响，因此有大量研究分析了离职的影响因素。关于离职的研究主要集中于两个方面，一是离职的理论模型，二是关于离职倾向和离职的前因变量的实证研究。近年来，对离职倾向前因变量的研究文献越来越丰富，而相对地对影响离职行为的其他因素的研究较少，特别是结合离职倾向与外在事件来共同分析离职行为的研究更是缺乏。本研究试图从离职倾向、外在事件两个方面共同分析离职决策行为，构建员工离职决策多路径模型，并运用多案例分析来验证所构建的模型。

一、员工离职决策文献回顾

（一）基于映像理论的离职决策展开模型

Lee等人（1996）总结传统的关于离职的研究指出，传统的离职理论坚持认为，离职包含三个主要部分：离职的过程是从工作不满开始的；员工搜寻工作是在离开组织之前发生的；人们评价这些可替代工作是采用主观期望效用模型。而他们从映像理论出发提出：离职过程可以从情感外的因素开始；员工也可能不对目前的工作与可替代的工作进行比较；除了主观期望效用模型之外，兼容性判断方法也可能被采用。

映像理论认为，先前的决策经验和培训会让人们形成一种较为稳定的决策制定程序；人们在决策过程中，大部分决策任务都是以先前形成的决策制定程序为依据进行处理的（Beach，1993）。如果之前的成功策略无法解决当前的决策问题，决策者会按照两阶段过程来完成，包括放映可选项和选择合适的可选项（Beach，1990；Mitchell & Beach，1990）。放映过程中决策者会采用已经建立起来的标准来评价可选项的兼容性。这种兼容性的测试只是排除无法兼容的选项，而且认为这种排除并不会影响到最后在可选项中的选择（Beach，1993；Van et al.，1992）。 在 第二个阶段，决策者可以选用不同的策略对可选项进行选择，如传统的成本收益法和期望效用模型。

之前的研究表明，策略的选择不仅受到决策时间的限制（Smith et al.，1982），而且还会受决策的重要性、不可逆反映和要担负的责任的影响（McAllister et al.，1979）。1994年，Lee和Mitchell在映像理论的基础上，建立了一个描述员工自愿离职的模型。他们引入了两个主要的概念：震撼和映像。震撼性事件既可能来自于组织内部的事情，也可能来自于生活、家庭中发生的事情。这种事件导致员工重新搜索他们之前的决策记忆、原则以及对决策映像的习得反映。如果当前的事件和某一决策映像是匹配的，就会产生离职是合适的想法，如果不匹配，则就通向了另一条路经。他们以震撼和映像为依据描述了人们离职的不同方式，识别出了四种不同的离职路径。（1）路径1包含了三个决策步骤。第一步，某一突发事件（如更好的发展机会、亲属责任的要求）使员工产生震撼。第二步，这一震撼促使员工开始回顾之前的决策记忆、原则和习得的反映框架。这种框架是基于之前的经验，对其他事件的观察、社会期望之上形成的。第三步，如果震撼事件与原有的决策框架相匹配，这样就会产生离职是合适的想法并产生离职行为；如果不匹配，就通向了另外一条路经。（2）路径2要求经历四个阶段。第一步，震撼事件对员工产生触动。第二步，寻找可以与此震撼相匹配的基于原有经验的决策框架，然而失败。第三步，个体评价这种震撼与自己的原则、目标、计划（涉及到价值观映像）的融合或匹配程度。第四步，如果这种震撼并没有和个体映像相匹配，那么，个体要么离开组织，或者调整自己的映像（Lee &Mitchell，1994）。（3）路径3也是由震撼引起的，但这种震撼既可以是积极的、消极的，也可以是中性的。匹配性检验发现此种震撼与之前的决策框架并不相匹配，而工作不满促使了对可替换工作的搜索。如果有可替代性的工作，则会比较个体的映像与工作环境的一致性。通过比较留职与可接受的替代工作的收益做出决策：如果目前的工作更能体现员工的利益，员工就会留下来；如果是可替代工作提供更高的利益，员工就会离职（Lee & Mitchell，1994）。路径3与前面两种路径的差异主要体现在路径3包含了对可替换工作的搜索和评价。（4）路径4与前3种路径是有差异的，路径4不是由一次震撼事件开始的。对有些员工来讲，离职并不是由一些在生活中的改变或不愉快的事情引起的，而是随着时间的推移发现自己已经不再适合在当前组织中继续发展。这种不协调是由员工工作满意度、组织承诺下降引起的。路径4又可以分为路径4a和路径4b，二者的差异主要是离职前是否进行了工作搜索、可替代性工作评价以及是否具有可替代性的工作。

Donnelly和Quirin（2006）对展开模型进行了拓展，将经济因素加入进去。他们通过实证研究表明，对于离职时考虑到工作搜索和替代工作评价的员工来讲，经济结果是决定其是否离职的重要因素。另外，他们还发现男性和女性在离职的路径上存在较大的差异，女性更可能在怀孕和生孩子期间因为震撼产生离职，而男性则较少。

离职展开模型从理论上弥补了先前关于离职问题研究过于强调工作不满的问题，这一研究提出了震撼概念，表明员工离职可能存在多种类型，而外在突发事件的影响也非常重要。然而，展开模型提出的四种离职路径在实践中较难辨别，而且对员工流失问题的实践指导意义也不明显。

（二）离职决策分类模型

Maertz和Campion（2004）从离职决策类型的角度，将离职者分为四种类型，包括计划型、冲动型、比较型、条件型。

冲动型离职是受到明显的负面情感因素的影响，而立刻做出离职的决定。冲动型离职者受可替代工作的吸引不强。他们经历了一个强烈的负面情感影响，可能是因为心理契约的破裂引起的。冲动型离职相对于计划型离职更具有可控性，但是由于这种离职决定具有自发性，也使得冲动型离职难以事前预知和管理。

比较型离职者主要是受到了可替代工作的吸引而产生的离职，他们对组织并不一定会有负面情感因素。与条件型离职者相比，他们对组织存在更为积极的情感，而且可以在组织内部预期到更好的发展前景。比较型离职者主要关注的是获得更好的工作，他们相对比较理智，而不是以情感因素来主导自己最后的决策。这种离职者与Mobley（1977）等传统研究中将工作不满作为离职决策的重要驱动不相符。

计划型离职者会计划在未来的某个特定时间离开组织。计划型离职者的工作不满相对于冲动型离职者更低。这种类型的离职者甚至在他们进入组织时已经安排好了自己何时要离开。这种类型的离职者，往往为计划在某个事件（如怀孕、配偶退休等）发生时离职，因此，这种离职行为很难进行预测和管理。管理好这种离职者的关键是要了解他们的计划，但要表示并不惩罚他们的这种行为，将他们的自我规划和组织的计划相挂钩，从而在他们离职前尽快找到合适的替代者，以减少因缺乏人员而产生的工作无效率。

条件型离职者计划在某些不确定的时间或突然事件发生时离职，或者说当一些设定条件出现时他们就会产生离职行为。与比较型离职者有所不同，他们对替代工作的各种条件有比较明确的想法，而不是通过评价外在工作与当前工作的好坏来确定是否要离职。条件型离职也包括那些对工作的不满达到自己不能承受的情况，比如，有些员工在内心里会有这样的想法“如果下次再出现这种类似的问题，我肯定会离职”，这种情况也属于条件型离职。

在此基础上，2012年，Maertz和Kmitta在原有离职类型的基础上进行修改，并增加了第五类——满足型离职者。这类离职者在接收某个满足关键标准的工作机会时进行离职。这些标准可能包括更好的薪酬，更好的管理，更好的工作职责或更好的工作安排等。与比较型离职者相区别的是，如果这种工作机会满足这些关键条件，他们会毫不犹豫地接受而不是进行比较后再作决策。与条件型离职者不同，满足型离职行为的引发条件是得到另一份工作机会，而条件型离职行为的引发因素往往更为广泛。在最终做出离职决策时，满足型离职者已经拥有可替代的工作，而条件型离职者尚未获得其他的工作机会。

（三）现有研究评析

关于离职的理论模型研究这些年产生了一些新的进展，特别是Lee等人（1996）提出的离职展开模型，摆脱了传统研究中仅仅重视离职倾向研究的不足，在离职的研究中考虑到外在震撼（冲击）事件的作用，从而进一步拓展了人们对离职问题的理论认识。然而，正如Maertz和Campion（2004）所指出的，离职展开模型仍存在一些不足之处。第一，在Lee等人（1996）的研究中，许多护士被归类为扩展模型中路径1“震撼—映像驱动”离职者，她们已经计划好在将来的某个时点（如，当我的老公/老婆退休的时候）离开原来单位。Maertz和Campion（2004）认为这种类型离职者并不是由震撼事件与决策框匹配引起的，他们已经计划好在将来某个时点某个条件达成时离职。Maertz和Campion（2004）指出扩展模型路径1可以细分为两种类型：一是计划在将来某个时候离职；二是当某个具体条件发生时就会离职。第二，拓展模型坚持认为对于路径1和路径2，负面的情感并不起作用，但是在他们后续的研究中（Lee et al.，1999；Mitchell &Lee，2001）又提出在路径2中也包含情感的因素。其实在路径1中，当负面的震撼产生时同样也会有情感上的反应。路径3中，当一个可替代的工作与目前的工作进行比较时，Mitchell和Lee（2001）认为会有负向的情感发生，但是当有一个更好的工作提供时，并不必需有负面的情感因素才能让员工产生离职决策（Bretz et al.，1994）。第三， Mitchell和Lee（2001）提到冲动型离职，但是他们在扩展模型中并没有进行单独命名和认定为某一条路径。Mobley（1977）提出，冲动型离职的发生可能会与他假设的模型完全不一致，但是他也没有进行深入的研究。而现实中，有一些人确实是在没有任何准备的情况下非常冲动地离开原单位。第四，震撼被定义为不和谐的外在事件和潜在事件（Lee et al.，1996）。从广义上来讲，所有的决策都包含着某种引起离职思考的震撼（如，事情、记忆、认知和情感）。在路径4a和路径4b，并没有包含震撼，工作不满的增长被认为是逐渐增长的，但是他们并没有很好地对此进行验证。事实上，许多震撼的发生会持续一段时间，经过深思熟虑而产生离职。

离职展开模型一方面较难运用到管理实践中去，对管理实践的指导作用不足，另一方面它过多地强调了外在震撼事件的作用，而忽略了员工自身个性特征的作用，并没有很好地揭示不同员工个体可能经历的不同离职路径，从而无法实现有效地预测和管理员工的离职问题。Maertz和Campion（2004）所提出的离职分类模型具有重要的理论创新和应用价值，然而，他们提出的四种分类无法从一个视角进行区分，分类标准不明确。其次，四种分类间存在一定的交叉和歧义，特别是条件型和计划型之间往往很难分清。因此，关于离职的理论模型还有待进一步深入，产生更为科学合理的离职决策理论模型。

二、员工离职决策两维多路经模型构建

离职决策和离职行为相对于离职倾向更为复杂，员工可能会有高的离职倾向而没有离职行为，也有可能在低的离职倾向下突然作出离职决策。在实际的离职行为发生的过程中，外在突发事件往往对人们的离职行为产生重要影响，Lee等人（1996）将这种外在事件称为震撼事件。因此，仅仅通过离职倾向无法很好预测员工的离职行为，为了更好地解释和预测员工的离职行为，我们从员工离职倾向的高低与外在事件的影响程度大小两个维度构建了如图1、表1的离职分类模型和如表2所示的离职决策路径模型。其中，外在事件影响程度的划分依据是该事件是否对员工的离职行为产生促进作用，而离职倾向的高低主要以个人是否体会到工作不满意并进行相应的工作搜索或者对可替代性工作的评价。如图1所示，员工的离职决策可以分为“冲击型”、“计划型”、“冲动型”、“诱发型”、“忠诚型”和“谨慎型”。

在离职倾向较低时所发生的离职行为主要是受到了外在事件的强烈冲击，这种离职行为我们称之为“冲击型”。对于“冲击型”离职者，他们主要受到新的发展机会、生活变化和其他突发事件的诱导，这些外在事件对他们产生冲击，让他们重新思考选择继续为当前组织服务还是离职，这种离职行为一般发生得十分突然。“计划型”离职者的离职倾向也比较低，但外在事件对他们产生的冲击比较小，这种类型的离职者一般对自己在未来一段时间内有比较明确的规划。对于离职倾向较低的“冲击型”和“计划型”两种离职行为，组织一般较难预测和管理，“冲击型”的离职行为往往连员工自身也未预想到。

对于中等离职倾向的员工，他们发生离职的路径主要有“诱发型”和“冲动型”两种。“诱发型”离职者已经存在了中等的离职倾向，他们在外在事件的诱发下产生离职，这种外在事件并没有加强他们对组织的消极情感。“冲动型”离职者的离职倾向也处于中等水平，与“诱发型”离职者相比，受到外在事件的影响程度比较低。

“诱发型”和“冲动型”离职者都受到了外在事件的影响，但“诱发型”相对于“冲动型”来讲相对比较理智，他们的离职决策并没有受到强烈的消极情感影响。“诱发型”离职者一般具有中等偏高的离职倾向，他们对是否要离职比较犹豫，等待更为成熟的离职条件，往往会在外在条件诱导下产生离职行为。而“冲动型”离职者虽然具有一定的离职倾向，但还并没有做出离职的具体计划，一般是由于组织方面所发生的一些事情使得员工对组织产生极为消极的情感，而在这样的条件下，引发了离职行为。

在离职倾向非常高的情况下所作出的离职决策，主要有“忠诚型”和“谨慎型”两种。“谨慎型”离职者存在较高的离职倾向，但做出的离职决策一般经过深思熟虑，源自于自我规划，他们通过对离职的成本收益分析来裁决自己是否应离职，而基本上没有受到外在事件的干扰和影响。“忠诚型”离职者的离职倾向也非常高，与“谨慎型”不同的是，这类离职者只有在受到强烈的外在事件的影响时才引发离职行为，故称之为“忠诚型”。

在这六类离职行为中，“谨慎型”和“忠诚型”的离职倾向最高，其次为“诱发型”和“冲动型”，而“冲击型”和“计划型”的离职倾向最低；“冲击型”、“诱发型”和“忠诚型”受到外在事件的影响很大，而“计划型”、“冲动型”和“谨慎型”受外在事情的影响很小（如表1所示）。

虽然离职决策和行为非常复杂，但对于理性决策者来说，他们总是希望作出正确的、成功的决策，从而促进自身的职业目标、生活目标和情感目标的实现。然而，人们的决策很容易受到情感因素的影响，特别是离职决策，很容易受到消极情感的影响，部分决策主体容易产生偏激、浮躁、高傲甚至情感失控的情况，从而影响到决策的有效性（景士文，2007）。樊春雷等（2003）通过文献回顾指出，情绪唤醒会造成认知负荷加重、理性决策受阻，导致行为的冲动性。在六种类别的离职行为中，“冲动型”离职者由于受到消极情感的影响，他们的离职决策很可能缺乏理性。

表2 离职分类和离职路径模型

为了更好地理解不同类型离职者产生离职的内在动机，我们构建了如表2所示的离职决策路径模型，将六种离职类型细分为22个小类别。其中，“谨慎型”、“冲动型”、“诱发型”和“忠诚型”离职者可以分别分为职业目标型、生活目标型、情感目标型和混合目标型，而“计划型”离职者可以分为职业目标、生活目标和混合目标。其中职业目标型指的是个人作出离职决策主要从个人长远职业发展的角度来加以考虑，做出有利于自身职业成长的决策；生活目标型是指个人做出离职决策主要是由于个人的生活、家庭原因而做出的，这种决策与职业领域的因素无关，工作与家庭冲突是产生生活目标型离职的动因；情感目标型是指个人做出离职决策主要因为在工作中感到不愉悦，现有的工作不能满足其在情感上的需要，表现为个人与组织的价值观不一致、同事关系不和谐、工作环境较差等；而混合目标型则指个人的离职决策是建立在综合职业目标、生活目标、情感目标中的两者以及三者的基础之上。

“冲击型”离职者可以分为新机会冲击型、生活变化冲击型和其他突发事件冲击型。其中新机会冲击型主要是指个人受到新的工作机会或者发展机会的冲击而重新思考当前的工作，比较新的机会与当前机会的价值，最后决定离职的行为；生活变化冲击型则是个人由于自己生活情况、家庭环境的变化而导致个人决定离职的行为；除了新的机会和生活变化外，个人还可能受到其他突发事件的影响而产生离职，这些突发事件是一些离职者本人无法控制的事件。

三、研究设计与数据收集

案例研究方法作为社会科学领域主要的研究方法，在管理学领域也越来越受到研究者的青睐。Yin（2014）认为在现象与其背景具有复杂联系时，采用案例研究的方法，通过使用多种资料源可以对当前现实世界背景内的现象进行深入与全面的调查。案例研究在资料搜集与资料分析上独具优势，对于探讨“过程与机制（how）”或“原因与机理（why）”等问题时是最为合适的方法之一，它通过多方收集资料的方式进行三角互证，可以系统地对相关现象进行解释，并对案例信息作出详尽的描述，而且案例资源的丰富性，也可允许研究者结合案例情景，了解其动态发展的历程，从而可以对研究问题得到一个较全面系统的认识（Gerring，2007）。

根据研究中运用案例数量的不同，案例研究可以区分为单一案例研究和多案例研究。本研究采取多案例研究的范式，目的在于通过多案例之间的编码、归类，阐明离职决策中的个体差异与一般性规律。为了证明我们所提出的离职决策模型具有解释力度，我们的案例主要来自两个途径：一是Lee等人（1996）在离职研究中的23个具体案例，我们根据已有研究的案例材料和作者提供的案例背景资料，对这23个案例进行重新分析；二是在企业筛选出21个比较具有代表性的本土案例。在本土案例的选取上，为了避免所选案例的局限性，在样本选择上尽量兼顾抽样要求和案例之间的差异性。

在数据收集及分析的过程中参照Yin（2014）所提出的案例研究指导建议来提高研究的信度与效度，一方面，通过多种渠道收集一手或二手数据，以提高案例研究的效度；另一方面，运用电子化或纸质的方式记录所收集的资料，按照不同的案例分别整理为资料集，从而确保研究的信度。

表3 “冲击型”离职的多案例分析结果

四、员工离职决策案例分析

在案例分析中，为区别起见，Lee等（1996）研究中的原案例编号分别为A1，A2，…，A23，国内的新案例编号分别为B1，B2，…，B21。

（一）“冲击型”离职路径案例分析

“冲击型”离职者的离职倾向比较低，受到了较强的外在事件的影响，如表3中所列出的10个案例。这些案例中，受访者大多是女性，而且诱导其产生离职行为的突发事情主要与家庭有关。实质上，从10个案例可以看出，“冲击型”的离职行为主要是受到了个人的整个职业生涯规划与生活安排的影响，在这10个案例中，受访者原先的离职倾向非常低。但是，当与他们原先计划好了的整个职业生涯的规划和整个人生的规划相符合的事件发生时，他们会按照自己原有的规划进行安排，从而离开现有的组织。Lee等（1996）认为震撼事件产生，且这种震撼事件与原有的决策框架相匹配，就会产生离职是合适的想法。比如案例A18中，受访者计划要去念研究生，这是其个人的职业规划，当她在某一时刻实现了这一目标时，就会产生离职行为。案例A17、A20、A14、B7、B19和B21中，受访者离职的原因都是到了另一个城市或国家，也就是以生活的规划为主线，这受到了她们的价值取向的影响，她们把生活看得比工作本身更重要。案例A4和A17受访者的离职主要是缘于个人对生活和工作规划的安排。案例B8主要是由于新机会的出现对现有状态产生冲击，受访者希望能借新机会得到更好的发展。

概括地说，“冲击型”离职产生的根本原因是，在某个时点上发生的事情，对已有的工作产生了冲击，或者是突然出现好的工作机会，或者是生活变化导致个人不得不离开已有工作单位。这种离职行为一般与工作满意度、工作寻找行为不相关。“冲击型”离职与Lee等（1996）提出的离职展开模型的离职路径1相符合。

（二）“冲动型”离职案例分析

“冲动型”离职者存在一定的离职倾向，在外在事件发生之前，他们已经产生了对组织的一些不满或者觉得自己的职业目标、生活目标、情感目标在组织内部很难实现，正是这种不满使他们产生了离职行为。

表4列出了“冲动型”离职的8个案例，其中，案例A9、案例A22、案例A15都涉及到职业目标进展问题，受访者认为自己在当前组织内部“职业目标进展缓慢或难以实现”，职业目标进展缓慢成为离职倾向产生的重要原因，而在震撼事件发生时，个人就产生了离职行为。

案例A21和案例B1中，虽然受访者没有直接提到个人职业成长的问题，但是“护士主任已经决定要辞退她”以及申请调到其他部门遭到拒绝，这些都反映了受访者在在组织内部的未来职业成长上受到限制，或者感到在情感上很难得到认同。

案例A23中，个人产生离职倾向的主要原因是价值观不匹配，这种价值观不匹配直接导致个人在当前组织中的情感需求无法得到满足，因为她不想在“官僚组织”中工作。案例B6、B11中，员工离职倾向的产生主要源自对工作条件，如薪酬、上司等方面的不满。

表4 “冲动型”离职的多案例分析结果

对以上8个案例的分析可以看出，员工在组织内的职业成长受限是员工产生离职的重要因素。范秀成和张运来指出，经历消极心境的人将有更强烈的动机改善和提升他们的不满心境（范秀成、张运来，2006）。在关于情绪对冲动性购买的研究中，Maxwell和Kover（2003）的研究证明了消极心境的顾客更倾向于通过购买即刻带来满足、感觉好的产品来修补心境。而对于“冲动型”的离职者来说，他们由于受到了消极情感的影响，更加可能通过离职来消除自己对组织、对管理者或对组织中发生的一些事情的不满，从而产生了冲动型离职。

（三）“诱发型”离职案例分析

“诱发型”离职者与“冲动型”离职者有些相似，主要差别在于“诱发型”离职者在中等离职倾向情况下受到了外在事件的冲击，所发生的事件在一定程度上促使他们找到了一个更好的工作或生活方式，正是在这种外在事件的诱发下，他们产生了离职行为。

表5中列出了“诱发型”离职者的5个案例。分析这5个案例可以发现，其中案例A1和B9出现的映像违背都是直接与职业目标进展相关，而案例A8、B3和B10中的映像违背则是与生活目标或生活环境相关。可见，职业目标、生活目标的进展缓慢或无法实现将直接导致个人产生离职倾向，而当个人存在一定程度的离职倾向时，可能会开始寻找可替代性的工作并进行评价，但不一定会直接产生离职的行为。而在“完成了护理硕士学位”、“丈夫在另外一个城市找了一份工作”、“考上了公务员”、“父亲生病”和“大学学长介绍工作”这样一些外在事件的影响下，个人选择了离职，以采取更好的方式来实现他们个人的目标。

“诱发型”离职与“冲击型”离职的主要差异在于，“冲击型”离职在外在事件发生之前，个人的离职倾向不高，而“诱发型”离职者在外在事件发生之前已经对组织产生不满，有了较高的离职倾向，甚至有的已经开始寻找新的工作。

表5 “诱发型”离职多案例分析结果

表6 “谨慎型”离职的多案例调查结果

（四）“谨慎型”离职案例分析

大多数的员工离职，都属于“谨慎型”，他们在离职之前已经有很高的离职倾向，对组织不满，并且会在组织外部寻找可替代的工作。对于“谨慎型”的离职者而言，他们的离职基本没有受到外在事件的影响，而是通过权衡离职的成本和收益来确定是否应采取离职行为。这种类型的离职者与传统研究的离职行为基本一致，存在高的离职倾向，或者通过工作寻找和评价来确定是否应离职，或者已经感知到自己离职之后可以找到一个更为合适的工作，在这样的状况下，产生了离职行为。Lee等（1996）认为，对有些员工来讲，离职并不是由一些在生活中的改变或不愉快的事情引起的，而是随着时间的推移，员工发现自己已经不再适合在组织中继续发展。这种不协调是由员工的工作满意度、组织承诺下降引起的。

表6列出了“谨慎型”离职的几个案例。分析这几个案例可以发现，大多数的案例中产生离职倾向的重要原因都是职业成长受限，如“要实现她的目标的话，在这个单位可能要花费很长的时间”，“她觉得在这个单位很难在不久后看到个人和职业目标实现的可能”， “她的职业目标在单位里很难得到实现”，“她的职业目标的实现辗转不前，而且看来不可能会有所改善”，“在高校当老师与自身能力优势不符”，“个人主观有能力也希望自己创业”等。通过案例可以看出，“谨慎型”离职者主要是混合目标型，他们在考虑是否离职时，往往充分考虑到职业目标、生活目标和情感目标的协调问题。虽然离职者在离职前拥有较高的离职倾向，但是他们的离职行为基本不受外在事件的干扰，而是按照自己的计划进行决策。

表7 “计划型”离职的多案例调查结果

（五）“计划型”离职案例分析

在实践中，“计划型”的离职者相对来说比较少。他们在离职之前，并未对组织产生不满，基本上也未受到外部事件的冲击。他们只是对自己的职业或者生活有着明确的规划，希望离职去追求更高的目标或满足其他方面的需要。

表7列举的6个案例中，个人的离职倾向非常低，而且外在事件对于员工的离职行为基本上不产生影响。其中，案例A19和A11都是出于职业目标的实现对未来进行规划，如“希望获得一个护理的硕士学位”、“想取得基层经验”等，于是通过离职完成自己的计划。案例B14、B16和B17中个人产生离职行为的主要原因在于对生活目标的思考，如“追求稳定的生活”。而案例B4中被访者进行离职既有生活方面“退休后有保障”的目标驱使，也包含职业上“事业单位比较稳定”的思考。

（六）“忠诚型”离职案例分析

忠诚型离职者的离职倾向非常高，并且外在事件对其产生的影响也很强烈。之所以称之为“忠诚型”离职，是由于这类员工在外在事件发生前，已经对组织产生强烈的不满，并且已经开始寻找新的工作，但这种不满并不足以使其立即离职。而外在事件的产生相当于一种催化剂，加速了这种离职行为的发生，表8列举了5个相关的案例。

这5个案例中，受访者原有离职倾向已经非常高，基本上开始寻找新的工作机会，但他们并没有立即离职，而是边工作边寻找新的机会，直到拥有强大影响力的外在事件发生，成为离职的导火索，这种事件正好与拟定的“职业生涯规划和生活目标”相吻合，于是选择离开。如案例B5中，“原来的工作不够体面，家人也反对”，被访者萌生离职的想法并寻找机会改变现有状况，此时事业单位的录取通知无疑使他的离职成为自然而然的选择。

表8 “忠诚型”离职的多案例调查结果

五、研究结论

通过对Lee等（1996）在离职研究中的23个具体案例以及21个访谈案例的分析，我们可以得出以下结论。

首先，职业成长是预测员工离职行为的重要变量。在这44个案例中有29个案例中的离职行为与职业成长高度相关。由于原有23个案例来源于对护士的调查，大都为女性，21个中国案例中女性被访者占一半左右，而女性员工的工作转换容易受到生活的影响。因此，如果换一个群体进行案例分析，显然职业成长对离职的预测作用会更加显著。之前的研究虽然已经通过实证表明，职业成长与离职倾向显著负相关（翁清雄、席酉民，2010），但并没有研究职业成长对离职行为的影响方式，而本文则拓展了这一方面的理论研究。

其次，将离职行为分为“冲击型”、“诱发型”“忠诚型”、“计划型”、“冲动型”和“谨慎型”得到了44个案例的支持，而且具有较强的解释力度。这种分类的方法和Lee等人（1996）的展开模型有些相符之处，如“冲击型”与展开模型中的路径1基本相符。本研究通过离职倾向与外在事情影响两个维度对离职进行分类的方法，相对Maertz和Kmitta（2012）将离职分为计划型、比较型、冲动型、条件型和满意型的分类方法显得更为清晰，而且更为全面。这种分类方法更容易在管理实践中加以应用，可以较为有效地预测员工的离职行为。

再次，个人目标进展受挫是离职行为的重要动因。在“冲动型”和“诱发型”离职者中，职业目标型、混合目标型占比较大的比例。在“忠诚型”、“谨慎型”和“计划型”离职者中，大部分的离职者都属于混合目标型。可见，对于大多数员工来说，在工作中追求的不仅仅是职业目标的实现，而且也非常关注自身的生活目标和在组织中情感目标的实现。

综上分析，本研究所提出的离职决策6大类路径和22类子路径能够更有效地理解员工离职产生的内在动机，从而更有利于企业预测和管理员工的离职行为。

六、管理启示

通过本文的研究，我们可以对人力资源管理实践提出以下几点具体建议。

第一，应加强招聘中的匹配性管理。由于员工职业目标进展状况是产生离职行为的重要动因，因此，在人才招聘时要注重考察员工自身的职业规划和职业目标，如果员工个人的职业目标、职业规划和企业所提供的工作岗位、发展环境比较匹配，则录用后员工更可能持续地为组织服务，有利于降低招聘过后的人才流失风险。同时，招聘中还要考察应聘者的个人职业与生活规划和岗位需要之间的匹配性，以克服潜在的“计划型”离职对人力资源管理带来的问题。

第二，应重视员工的情绪管理。随着生活和收入水平的提高，人们在职场中越来越重视个人的工作幸福感。一些员工的离职并不是因为收入太低或者晋升机会的问题，而是在组织中感到不快乐。加强组织员工的情绪管理，有利于提高员工的整体工作幸福感，使员工对组织和工作产生高水平的情感依附，促使员工愿意持续为组织服务下去并产生有利于组织发展的积极行为。

第三，应定期开展员工发展对话活动。本研究结果表明，一些员工的离职行为很难预测。因此，要降低核心人才流失对组织带来损失的风险，很有必要对关键岗位的员工进行定期的对话沟通。一方面是了解员工在工作和生活中的困难，以指导和支持员工实现更好的发展，让核心人才尽心为组织效力。另一方面，及时了解员工的一些动态，最大限度地避免不可预知的离职行为，通过相关措施降低离职带来的损失。

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2. 范秀成、张运来：《情感影响冲动性购买的机制研究》，载《社会科学家》，2006年第2期，第148-151页。

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