国内外出版集团数字化转型路径比较研究*

□文｜刘银娣　苏宏元

国内外出版集团数字化转型路径比较研究*

□文｜刘银娣苏宏元

当前，国内外出版集团都在积极推进数字化转型，其中我国出版集团数字化转型已经进入关键时期，而国外出版集团则已经进入成果巩固的阶段。笔者在对国内外出版集团的数字化转型道路的相似之处和区别进行了比较的基础上，提出了建立适合我国出版集团数字化转型道路的建议。

出版集团数字化转型比较研究

自2000年我国第一家出版集团——辽宁出版集团（现更名为北方联合出版传媒）成立后，截至2014年，我国已经成立了33家出版集团。［1］这些出版集团借助规模、资源和政策的优势，已经成为我国出版企业数字化转型的先行军，其中浙江出版联合集团有限公司、时代出版传媒股份有限公司、海峡出版发行集团、中南出版传媒集团股份有限公司、新华文轩出版传媒股份有限公司等5家出版集团更是在2013年被国家新闻出版广电总局列为首批数字出版转型示范单位。［2］当前，我国出版集团数字化转型已经进入关键时期，而国外出版集团数字化转型更是先我们一步，已经进入成果巩固的阶段。国内外出版集团数字化转型路径既有相似之处，也有很多区别。在这里，我们拟对二者的数字化转型道路进行比较，并探讨我国出版集团应如何利用自身的优势和特点，建立适合自己的数字化转型道路。

一、国内外出版集团数字化转型的相似之处

国内外出版集团的数字化转型道路有很多相似之处，都是以大型数字内容资源库的建设为起点，而且都为推进数字化转型建立了专门的数字出版公司或部门。与此同时，国内外出版集团还都在积极探索新型数字化营销方式。

1.从已有内容的数字化做起，建立大型数字内容资源库

已有内容的数字化是数字化转型最为基础的工作，因此，国内外出版集团的数字化转型几乎都是从对已有内容的数字化开始。国外的爱思唯尔（Elsevier）、施普林格（Springer）等专业出版集团和培生（Pearson）、麦格劳·希尔（McGraw-Hill）等教育出版集团都是从20世纪90年代就开始了对已有内容的数字化，并在21世纪初即完成这一工作，建立了庞大的集成化的数字内容资源库，为企业的数字化转型奠定了基础。数字化转型步伐较慢的大众出版集团，也从2005年哈珀·柯林斯（Harper Collins）建立自己的数字化仓库开始，［3］陆续建立数字内容资源库。我国出版集团成立时间较晚，其数字化转型的历史也相对较短，由于集团建立正值数字出版大潮席卷出版业之际，因此，几乎从集团成立伊始就开始了数字化转型的尝试。其数字化转型也是从对已有内容的数字化开始。例如中国出版集团从组建之初就积极开展内容数字化的建设工程，对集团丰富的语料资源、文献资源、出版资源进行全方位的整合，目前已经建立了10多个知名数据库。［4］中国科技出版传媒集团也从科技出版内容资源的数字化开始，努力实施专业化出版集团的数字化转型，全面建设各个大型专业出版数据库。［5］

2.成立专门的数字出版公司或部门

为了更好地推进企业的数字化转型，国内外出版集团都成立了专门的数字出版公司或部门。例如兰登书屋（Random House）2000年成立了名为兰登风险投资（Random House Ventures LLC）的全资子公司，主要对那些有利于重塑传统出版概念、服务以及关系的在线和技术公司进行投资。该公司先后实施了收购新兴在线出版网站艾利布瑞斯（Xlibris）49%的股份、从手机内容供应商沃采（VOCEL）获得少数股权、投资有声图书并确立其在有声图书市场的优势地位［6］等帮助兰登书屋更好地实行其数字化转型战略的措施。培生集团早在1999年就成立了世界上最大的技术出版公司——培生技术集团，推进培生集团从传统的教材内容提供商向内容服务和个性化解决方案提供商的转变。经过调查我们发现，我国的33家出版集团也无一例外地建立了数字出版相关部门或企业。例如中国出版集团组建了中版集团数字传媒有限公司，负责统筹集团的内容资源数字化和集成、数字化交易与服务平台建设和维护、新媒体产品开发与应用等数字化项目和业务；中南出版传媒集团股份有限公司成立了新技术新媒体部，负责该集团新媒体业务的经营。

3.积极探索新型数字化营销方式

在数字化转型的过程中，国内外出版集团还非常注重新型数字化营销方式的探索。例如近年来，随着社会化媒体的蓬勃发展和社会化阅读的兴起，国内外出版集团纷纷实施了基于社会化媒体的营销方式。2007年8月，哈珀·柯林斯正式推出“内部浏览（Browse Inside）”网站，该网站将数字化阅读、图书销售平台以及社交网络平台相结合，允许用户在线浏览图书的几页内容，同时也向我的空间（MySpace）、脸书（Facebook） 等社交网站以及亚马逊等图书销售平台提供其数字仓库中的图书内容。爱思唯尔2013年收购了开发免费的跨平台文献管理软件和在线学术社交网络平台的门德里公司（Mendeley），向用户提供基于社交网络的学术成果分享和合作服务，并可追踪论文引用记录等。我国的出版集团也大多都建立了自己的微博和微信账户，很多出版集团还积极探索“二维码+微视频”这种将社交媒体、视频与实体图书结合的营销方式。例如江苏凤凰出版传媒股份有限公司推出了《解题高手（微视频版）》，通过二维码将微视频与纸质图书相结合，开创了“移动学习”新模式。使用者只要通过移动终端扫描图书中的二维码，即可免费观看与之相应的名师微视频讲解。

二、国内外出版集团数字化转型的区别

国内外出版集团的数字化转型道路既有很多相似之处，同时又有很多区别。由于二者建立的模式不同，数字化转型动力、经营业务和经营模式也有较大区别。

1.数字化转型动力不同：行政驱动与市场驱动

我国出版集团主要是依靠行政手段结合在一起，是一种集团化的物理形式。国外出版业则早在20世纪50年代就开始利用并购、融资、重组等资本运作方式壮大企业规模，在20世纪80年代达到高潮，并陆续成立了多家出版集团，实现了出版企业的规模化经营。时至今日，国外出版集团仍然在不断地通过并购、出售非核心业务等市场手段提高集团的竞争力。二者成立的基因不同，因此，在向数字化转型的过程中，其发展动力也有明显区别。我国出版集团的数字化转型主要由行政驱动，政府为推动数字出版的发展，先后制定了《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》《关于发展电子书产业的意见》《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》等多项涉及传统出版业向数字出版转型的政策，并为传统出版企业的数字化转型提供资金支持，资助金额少达几百万元，多的则达上千万元甚至上亿元。而国外的出版集团则完全是在市场的推动下成立和运作，其数字化转型也完全是被市场驱动，较少受到政策的影响，也几乎未获得政府的任何资金资助，面临着更大的盈利压力，因此我们可以看到其在数字化转型过程中更注重商业模式的探索。

2.数字化经营业务不同：多元化与专业化

国内外出版集团数字化经营业务也有较大区别，我国出版集团开拓的数字出版业务呈现多元化的发展态势，国外出版集团的数字出版业务的专业化程度越来越高，呈现出专业化的发展态势。如前所述，我国出版集团是由政府主导组建，其组建方式包括以省级出版社为主体，通过行政力牵引组建；以一个出版社为主体，在主管部门的系统内组建以及在国务院的部委系统内组建［7］这三种方式。通过这三种方式组建的出版集团中，除了中国科技出版集团和中国教育出版集团，其他出版集团均将涉及大众出版的文艺和文学出版社、少儿出版社，涉及教育出版的教育出版社、人民出版社和涉及专业出版的科技出版社等囊括其中，出书范围非常广，这也就导致在数字化转型中，其经营业务也呈现出多元化特征。例如浙江出版联合集团的数字化经营业务既包括“同步学”教育平台，也包括隶属于大众出版的与日本电报电话公司（简称为NTT）签约开展的手机漫画业务，还包括隶属于专业出版的“浙江文化资源数据库”项目，这就使得集团的数字化业务过于分散，难以形成集约化的经营优势。国外出版集团则在20世纪末就开始了专业化的集团发展道路，其数字化经营业务也同样呈现出专业化的经营特征。例如2009年12月1日，麦格劳·希尔出售了其曾经最引以为傲的产品《商业周刊》，专注探索研发侧重于内容的深度制作和提高附加值教育解决方案的在线教育交流平台。［8］与之相反，为了更好地实现从出版商向专业信息服务和解决方案提供商的转变，汤姆森集团（The Thomson Corporation）2007年7月5日以77.5亿美元出售了其一直运行良好的教育出版公司与书籍网络资讯公司，［9］转而与路透（Reuters Group PLC）合并，成立汤姆森路透集团（Thomson Reuters）。

3.数字化经营模式不同：全产业链经营与专注于产业链某一环节的延伸和拓展

国内外出版集团在数字化经营模式方面也有较大区别。其中，我国出版集团由于数字出版定位不清，没有明确的目标，多是以项目的形式介入数字出版，短期项目多，缺乏长期规划，因此，其经营模式显得较为随意，多采取全产业链经营模式，除了涉足数字内容生产和集成，还建立有专门的数字内容销售和阅读平台，有些甚至还同时开发了数字阅读终端设备。例如重庆出版集团不但建设有大型数字资源数据库，同时还建立了原创文学网站“天健原创”和网上书城。2011年，其还推出了电子阅读器“读点经典电纸书”，业务范围覆盖产业链的各个环节。重庆出版集团并不是特例，依据我们的调查，我国33家出版集团中，逾半的出版集团都采取全产业链经营的模式。相比之下，国外出版集团则多专注于产业链某一环节的延伸和拓展，其中大多数出版集团都专注于内容的深度开发与加工。例如兰登企鹅书屋集团采取“立体化”出版策略，首先开启在版图书数字化工作，在此基础上又将这些内容进一步加工，开发有声图书。2010年，兰登书屋出版集团还成立了新的知识产权创造与发展集团（IP Creation and Development Group），该集团主要负责与集团外的媒体公司合作推出能够被视频游戏、社交网络、手机平台等共享的原创故事内容。培生教育依托于传统内容资源优势，将海量信息资源数字化，建立起方便读者随时取用的在线信息资源库，并增加附加值服务。［10］

三、推进我国出版集团数字化转型的建议

综合国内外出版集团数字化转型的异同、得失以及我国出版集团自身的特点，我们提出以下建议，以进一步推进我国出版集团的数字化转型。

1.依托政策优势，逐渐开展以市场为导向的数字化转型

近年来，在国家新闻出版广电总局的推动下，中央财政下拨的文化产业发展专项资金每年都投入巨资支持传统出版企业的数字化转型，同时文化部、科技部、工业和信息化部等中央部委和各级地方政府也对传统出版企业的新技术改造和数字出版项目的开展提供优惠政策和资金支持。我国出版集团在数字化转型的初级阶段，要善于借助政策的优势，以政府支持的项目为切入点，缓解集团数字化转型的资金压力，并通过数字出版项目建设带动集团整体的数字化转型。然而，出版集团的数字化转型是否成功最终并不是由完成了多少数字出版项目来衡量，政府政策也不能为我国出版集团参与国际竞争、获取国际数字出版产业的优势地位保驾护航，它只能是“引水”，最终能否引出甘甜的“井水”则还是取决于出版集团是否能适应市场的发展和变化，在完成其文化功能的基础上，应对激烈的市场竞争，获取应有的市场价值。因此，我国出版集团的数字化转型既要借助政策的优势，又不能一味依赖政策的优势，要结合自身的特点和资源优势，逐渐推进以市场为导向的数字化转型。

2.以内容为核心，实现以专业化为基础的立体化发展模式

出版集团最核心的竞争力还是内容资源，然而，在数字技术的影响下，分散的内容资源无法形成足以与亚马逊、当当网等大型电商平台相抗衡的竞争优势。因此，我国出版集团应当以内容为核心，聚集专业化的数字内容资源，形成集约化的内容资源优势，向立体化方向发展。纵观国外出版集团的数字化转型历史我们发现，其也经历过数字化业务范围较广的发展阶段。然而，这种发展道路不利于集中资源、形成核心竞争力，因此，这些出版集团在明确了自己的数字化转型目标后，纷纷抛弃那些非核心资源，转而对其专业化的内容资源进行深度加工，充分借助媒介融合和产业融合的力量，形成立体化发展模式。我国一些出版集团也开始了这种发展模式的探索，例如长江传媒2013年整合其少儿出版资源，组建了长江少年儿童出版集团，业务囊括少儿类文化创意、数字出版、图书出版、教育培训和动漫开发，为少儿出版资源的立体化开发奠定基础，并在我国少儿出版市场形成了资源集聚效应。

3.加强产业内合作，建立尽可能覆盖全行业信息的数字出版平台

从亚马逊、当当网、京东商城以及中国移动阅读基地等数字出版平台在数字内容定价和传播优势中，我们可以看到出版企业建立自己的数字出版平台的必要性和迫切性。如前所述，我国出版集团大多都意识到了这个问题，并正在建设或已经建成了自己的数字出版平台。例如中国出版集团的“大佳网”等。然而，仅凭一个出版集团的内容资源是无法将读者从亚马逊等大型数字出版平台吸引过来的，国外的多个出版集团也曾经分别建立过自己的电子书销售平台，然而最终因为流量和销售额过少而先后取消了这一业务。事实上，我国出版集团建立的这些平台也面临着这样的问题。因此，建议我国出版集团改变在平台建设上“单打独斗”的状态，加强产业内合作，将各个出版企业的信息资源整合成一个海量的数据资源库，建立尽可能覆盖全行业信息的数字出版平台。这一方面可以帮助出版集团在与电商平台的合作和竞争中获得更多的优势和话语权；另一方面，大数据时代已经到来，海量内容数据资源库和海量读者行为数据资源库是出版业应用大数据的基础，出版集团只有联合建立一个尽可能整合全行业内容资源、覆盖全行业信息的平台，增加与读者直接接触的机会，才能抓住“大数据”给出版业数字化转型带来的发展机遇，而不是被这一技术浪潮所抛弃。然而，从目前的实际情况来看，我国的出版集团因为彼此之间竞争关系的存在，以及图书销售信息的获取本身就存在滞后的问题，很难以其为主导建立这一平台。需要借助第三方力量的推动，由出版商和发行商积极予以配合，向其提供和分享完备、及时的图书出版和销售信息。例如尼尔森图书（Nilson Book）主导建立了覆盖主要英语语言国家和地区的最大的图书市场平台“图书数据”（BookData）；谷歌则借助于其“图书搜索”项目，建立了巨大的英语图书内容资源平台。我国的民营出版商“新经典文化”也看到了这一需求，基于大数据技术，开启了“私有云”平台建设项目，采用电子数据交换（EDI）方式，与各地新华书店、各大网络书店以及两三万家小书店的销售库存信息对接，每天把这些图书的销售库存数据更新到平台，在“云”上成立提供出版信息服务和物流服务的全国出版发行网络平台。［11］这些都是有益的探索，也必将为覆盖全行业信息的数字出版平台的建立提供参考。

（作者单位：华南理工大学新闻与传播学院）

*本文系广东省哲学社会科学“十二五”规划2014年度学科共建项目“我国出版集团数字化转型中的商业模式创新研究”（GD14XXW07）和广东省新媒体与品牌传播创新应用重点实验室资助（2013WSYS0002）的研究成果

［1］中华人民共和国国家新闻出版广电总局.图书出版单位查询［EB/OL］.［2014-8-29］http://www.gapp.gov.cn/zongshu/serviceSearch Listbve.shtml？PublishmentSystemID=35&PublishingName=&Type=Books

［2］新闻出版总署科技与数字出版司.2013年数字出版转型示范单位公示［N］.中国新闻出版报，2013-06-28

［3］Harper Collins Publishers.Company Profile［EB/OL］.［2014-7-1］http://corporate.harpercollins.com/us/about-us/companyprofile

［4］马俊珊，张俊.我国出版集团的数字出版探索实践［J］.北京印刷学院学报，2012，20（1）

［5］何国军.出版集团数字化转型的特色化路径探析［J］.编辑学刊，2014（3）

［6］刘艳，徐丽芳，朱嘉蕊.兰登书屋数字化发展研究［J］.出版科学，2012（1）

［7］孙宝寅.我国出版集团的组建模式分析［J］.河北大学学报（哲学社会科学版），2005，30（5）

［8］柴文静，吕方兴.数字化“重生”［J］.21世纪商业评论，2010（10）

［9］Thomson Reuters.Company History［EB/OL］.［2014-4-5］.http://www.thomsonreuters.com/about/corp_history/

［10］徐淑欣.培生集团的教育出版数字化转型［M］//刘锦宏. 数字出版案例研究.北京：电子工业出版社，2013：162

［11］北京日报.民营书业获最大单笔投资 新经典私有云将试运营［EB/OL］.［2015-5-28］.http://www.ilf.cn/News/75264.html