混合所有制经济背景下的企业文化整合

苏立岭

(胜利油田办公室，山东东营 257000)

混合所有制经济背景下的企业文化整合

苏立岭

(胜利油田办公室，山东东营 257000)

“加快发展混合所有制经济”将成为新一轮我国国有资本、国有企业改革的重头戏。混合所有制涉及的是公有经济和非公经济资本融合的问题，但投资主体多元化的企业经营模式能否取得成功则取决于深层次的企业文化融合问题。企业文化整合是一项系统工程，应当根据企业实际情况选择适当的整合模式，在企业文化整合过程中应遵循普遍性与特殊性相结合、差异性与协同性相结合、经济效益与社会效益相结合的原则，通过整合精神文化、行为文化和形象文化三个层次的内容，建立一套完整有效的企业文化管理系统。

混合所有制;企业文化;管理系统

一、引言

作为全面深化改革的重要举措，“加快发展混合所有制经济”将成为新一轮我国国有资本、国有企业改革的重头戏。混合所有制经济是指国有资本、集体资本、非公有资本相互参股，形成公有制经济与非公经济等多种所有制主体协调发展的经济模式。混合所有制不是一种独立的所有制形式，而是公有制与私有制相融合的产物。混合所有制经济改变了投资主体单一化的局面，呈现出投资主体多元化的格局，形成混合所有的股份制经济。表面上看，混合所有制涉及的是公有经济和非公经济资本融合的问题，但投资主体多元化的企业经营模式能否取得成功则取决于深层次的企业文化融合问题。有学者明确指出，“如果双方的企业文化没有相融的可能，如果合作的文化理念完全不同，控股也不一定搞得好”。①梁春武:《控股之辩——全国政协特邀常委视察团热议混合所有制改革》，《人民政协报》2014-05-13/A1。

判断企业并购成功与否的重要标志是看并购企业和目标企业之间是否能够通过资源整合取得协同效应，并由此提升企业核心能力。企业文化具有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的特征，是企业的一种核心能力。混合所有制经济在带来企业资本主体多元化的同时，同样面临企业的整合问题。这不仅是企业发展战略、人力资源、财务、组织与制度等方面的整合，更为重要的是企业文化的整合。企业文化整合是在充分把握企业文化差异和特点的基础上，经过碰撞与融合逐步确立起来的，并为各方广为接受的“新生”企业文化。然而，“新生”企业文化既不是简单的否定，也不是某一种既定的企业文化，而是在保持各方原有文化的合理因素，吸收彼此优点后“新生”的企业文化。这一“新生”的企业文化能够为企业注入“新生”的活力，为企业的长盛不衰提供“精神”方面的保障。

二、企业文化理论综述

20世纪70年代之前，美国企业的管理方法和管理制度被世界各国企业所仿效，但随着日本经济的迅速崛起，日本企业的管理模式开始广受关注。帕斯卡尔(1982)的研究发现，日本企业不同于美国企业强调刚性的管理方法和制度，而是更加注重能够与企业长期共存的员工集体信念以及管理的软性精神因素，企业文化理论因此应运而生。威廉·大内(1981)的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，首次从“Z型组织”的全新视角研究了企业文化和组织结构及其绩效之间的关系。此后，西方对于企业文化的意义、重要性、功能和作用等都进行了深入的研究，并建立了一套定性与定量相结合的研究体系。

近二十年来，我国学者结合我国企业发展的实际情况，针对中国文化特征，在中国企业的文化内涵、企业文化与人的关系、企业文化与企业发展等方面，提出了自己的独到见解。陈维政(2004)认为，企业文化与领导风格存在协同效应;赵曙明(2005)认为，企业并购过程中文化差异是最需要整合的关键因素;吉继宝(2008)对企业文化激励与员工工作满意度的关系进行了深入研究;曲庆(2013)基于内容分析法研究了中国企业文化建设中的载体应用。企业文化是在特殊的社会经济条件下，社会文化与组织管理理念碰撞和交融的产物，具有综合包容的特性，它不是单一的变量，而是一个多变量的集成，这些变量相互之间经常发生碰撞，是一种对企业生存状态产生作用的力量。管理、组织和技术等是企业的外核，内核是企业文化。企业文化内隐(hidden)于企业本质的观点在学术界已成为一种共识。①聂清凯、赵庆:《企业文化力内涵、生成与功能体系研究综述及其展望》，《外国经济与管理》2008年第11期。同样，适应于混合所有制经济的企业文化整合理论也需要有新的内容、新的阐释。

三、不同投资主体的企业文化差异

由于社会文化背景、企业性质以及领导者风格的不同，不同投资主体在企业文化方面具有各自不同的特质，这些特质导致了企业文化的差异。不同投资主体的企业文化差异可以归结为四个方面。首先，文化价值取向的差异。公有经济主体的企业价值取向更加强调社会价值和职能，尤其是国有企业承担着大量的社会责任，在宏观经济结构和运行中充当着调节器的作用;非公经济主体更倾向于追求和获取经济利益，对企业员工自我价值实现和应当肩负的社会责任关注不够。其次，制度文化的差异。公有经济主体尽管在制度文化方面比较健全，但企业领导者和管理层通常存在“向上负责”和“过度集权”的问题，管理者责权利不完全对等，企业绩效责任机制并不完善;相比之下，一些非公经济主体制度文化并不健全，普遍缺乏科学民主的决策机制和人才选拔制度，看重个人绩效，但在用人上难免存在随意性。再次，行为文化的差异。公有经济主体更多的表现出“行政化”和“求稳定”的倾向，企业管理者和员工通常对企业有较高的“忠诚度”;非公经济主体的行为文化有“公事私人化”的特点，领导者决策对企业行为有很大的影响。最后，物质文化的差别。相较于公有经济主体，非公经济主体更注重如广告、企业形象等物质文化的建设。

文化差异本身也存在程度上的差别，文化差异度小的投资主体的结合比较容易达成协同效应，企业文化整合难度较小。判断文化差异度主要从四个方面进行:其一，同属性差异。混合所有制各投资主体在同一省份的，在地域上具有同属性，企业文化差异度相对较小;反之，则不具有地域文化同属性，企业文化差异度较大。其二，同一控制差异。同一控制下的投资主体比较容易构成关联交易，尤其是上市公司对母公司或母公司下属其他子公司的股权收购，或是集团公司为整体上市和借壳上市而主导的集团内部股权并购。这种同一控制的投资主体之间的企业文化差异度较小，而非同一控制的投资主体之间则有较大的文化差异度。其三，同行业差异。不同经营领域的投资主体必然存在企业文化差异，同行业的投资主体尽管有所有制形式的不同，但同行业的知识和信息共享程度高，文化理念趋同，企业文化差异度较小，而跨行业的投资主体，其经营理念和经营模式相差较大，企业文化差异度大，企业文化整合的成本预期较高。其四，同性质差异。企业的经营领域与成长轨迹造成企业性质的差异，比如投资主体同为上市公司，企业性质相似，企业行为准则和价值判断相近，文化差异度较小;如果各主体之间的企业性质相差较大，则企业文化差异度较大。因此，混合所有制企业应该尽量选择文化差异度小的投资主体进行资本融合。

对于实现了混合所有制的企业，文化差异是重要而复杂的变量。不同的企业文化相遇，必然会带来经营理念、价值观念、工作方式、管理制度等方面的冲突，在某个时期内，可能存在对立的、有不同文化价值取向的利益群体，甚至出现激烈的利益冲突，而产生这些冲突的根源就是企业文化的差异，特别是对跨所有制形式的投资主体，企业文化差异会更加明显。

四、混合所有制企业文化整合

成功的企业文化整合，直接关系到企业产权结构重组的成败，影响企业的进一步发展。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接的起因于新企业文化整合的失败。②张玉英:《企业并购整合中的员工抵制:动因分析与对策选择》，《山东社会科学》2011年第7期。只有排除文化差异造成的文化冲突，保留并发扬优秀的企业文化基因，作为一种非正式制度因素，发挥企业文化的激励功能，对员工行为起到柔性的约束作用，才能使混合所有制企业产生“新生”的企业文化和发展活力。

(一)企业文化整合模式

企业文化整合的程度和投资主体的企业文化改变程度决定着混合所有制企业文化的变化程度。据此，我们组合出吸收型(新加入投资主体服从于原企业文化——文化同化)、融合型(各投资主体都找到新的经营方式——文化转化)、保留型(各投资主体保留其独立性——文化多元化)和被同化型(原企业服从于新加入投资主体——文化同化)等四种企业文化整合模式，企业可以根据企业文化的宽容度、依赖性、战略相关度等因素来考虑选择这四种模式中的一种或几种进行整合。

从我国企业文化建设的实际情况看，真正具有优势和强势文化的企业不多，多数企业文化建设还处在奠基与完善阶段。因此，混合所有制企业对于文化整合比较合理的做法是以“尊重”为前提，充分考虑投资主体各方的选择意愿，选择适当的文化整合模式，或将多种文化整合模式结合使用。其中，吸收型和被同化型是由强势文化整合弱势文化，最终被强势文化同化。同化并不是采取公开的文化征服，而是更多地通过制度文化建设来实现潜移默化。如果投资主体各方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互对立和排斥，在文化整合的难度和代价较大的情况下，保持各自的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业发展。在大多数情况下，参与文化整合的各方都有令人自豪而优秀的企业文化，通过交流和相互学习来吸收对方文化的优点，使不同的文化最终融合成为一种更优秀的新企业文化，是比较明智的选择。

(二)企业文化整合原则

在混合所有制企业文化整合过程中，除了根据企业实际情况选择适当的整合模式以外，还应该突出“整合”的功能，将企业的全部资源根据完整性、系统性与有序协调的原则进行整理，以达到最优化的整体效果。因此，需要遵循以下原则。

1．整体原则。在不同所有制形式的经济主体之间进行文化整合，必须具有整体思维的理念，兼顾各方的利益，寻求获得共赢和整体利益最大化的文化整合模式，使企业文化发挥对经济效益的良性带动作用。

2．平稳原则。新的投资主体介入会对原有企业文化带来观念的转变和行为方式的调整，有时会引起较大的震动，甚至在不同文化群体之间产生抵触情绪。为此，在文化整合过程中，要辅以舆论导向来降低文化融合所造成的震动幅度，避免文化冲突，实现平稳过渡。

3．深度沟通原则。充分、全面而有效的深度沟通，是混合所有制企业文化整合必不可少的环节，通过各利益相关群体的沟通，将企业战略目标、组织变动等重要信息传递给员工，获得其精神和行动上的支持，建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任关系，使各方能够协调配合，共同努力来推动企业发展。

4．专人负责原则。企业文化整合要在尽可能短的时间内统一价值观，使企业各层面能够理解和认同基本价值观、信念、目标和行为方式，使组织结构、管理制度与员工之间达成长期而有效的协同。对此，企业需要明确专人负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。

5．高层领导参与原则。企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中具有关键性的作用。因此，企业文化整合需要企业高层领导积极推动、以身作则、倡导企业文化。

6．兼顾企业内部亚文化原则。在企业内部，由于员工岗位、教育背景、所处地域、性别、经济等方面的差异，存在不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上影响着文化群体的行为方式和企业整体运行。因此，企业文化整合应该处理好各种亚文化之间的关系，在企业文化的形成过程中收到协同效应。

(三)企业文化整合内容

企业文化整合的内容包括精神文化、行为文化和形象文化三个层次，精神文化整合针对的是企业文化的核心层，应该成为“新生”企业文化的精神动力和价值判断标准;行为文化是围绕精神文化进行的一系列制度建设，目的是形成企业内部行为的规范性约束机制，是企业文化整合的中间层;形象文化是企业文化整合的外显层，产生统一的、有较高辨识度的企业整体形象标识系统。

1．企业精神文化整合。精神文化是企业文化的核心层，是企业形成凝聚力的关键要素，决定着企业的基本特性和发展方向，以此作为价值判断的基础，可以对企业员工行为起到导向和规范作用。因此，混合所有制企业文化整合的首要任务就是企业精神文化整合。

尽管不同所有制形式的经济主体存在文化差异，但中国传统文化是企业文化发育的土壤，对企业的影响具有普遍意义，是企业共性文化的基础，对企业和员工的影响极为深远。中国企业应该从中国传统文化中找寻文化基因，形成企业文化的精神内核。中国传统文化与现代企业管理密切相关的是出发点和理论依据几乎完全相反的两种学说——儒家和法家。儒家学说的理论依据是性善论，主张德治，重视伦理道德的作用，强调人的自律意识;法家思想学说的理论依据是性恶论，认为人不是道德的人，而是天性好利，无法做到自律，应该着眼于用制度约束人。按照儒家学说，企业精神文化应该保持柔性，对员工的意识和行为构成“软”约束，深层次地激发员工的主动控制力，实现员工的自律和自控;法家学说的核心思想则要求企业依靠刚性的制度来进行管理。西方企业管理主张建立严格的规章制度和程序规则来维持组织的高效运行，这与法家学说的观点有相近之处。但是，在中国的文化体系中，法家思想并非主流，占据中国传统文化主导地位的是儒家学说。因此，过于刚性、强调管束的企业精神文化很难在中国企业得到广泛认同，只有实施柔性的人本管理才能有效地服务于企业目标的实现。

企业是由成年人组成的特殊群体，用文化来激励和约束员工就必须使员工对企业精神文化具有价值认同，同时要进行精神文化的强化，通过各种文化活动及仪式，甚至企业的正式制度来不断强化企业的价值观，使企业价值观根植于每个员工的心灵深处，最终形成员工的思维方式，达到影响员工行为的目的。

2．企业行为文化整合。企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是体现人的行为形态的企业文化。企业行为文化主要包括企业道德规范、员工行为规范、服务行为规范、激励奖罚规范、教育培训规范、管理者修养规范和人事管理规范。整合企业行为文化的根本目的是实现企业的战略目标，促进管理科学化，提高企业绩效。

企业行为规范的设计是以调动员工的积极性、主动性和创造性为目的，针对员工的行为方式做出相应的约束，其设计要充分体现“以人为本”的管理理念。如果只考虑企业的需要，而没有将员工当作具有内驱力的“人”来看待，就违背了企业文化整合的本义。企业文化不是单纯的文化理念，而是可以转化为实用价值的文化理念。也就是说，它要适应企业的实际需要，在企业实践中发挥作用。规范企业行为文化，必须符合中国国情和企业实际，不能简单模仿甚至照搬西方国家的企业制度规范，应该适应中国“人”的特点，满足企业在中国工作的需要。在设计各项行为规范的具体内容时，应该与企业员工的整体素质相契合，符合企业员工的价值观念、受教育程度、技术和工作能力，方便他们的理解、接受和执行，使企业行为规范成为员工自觉的、内在的约束机制。

3．企业形象文化整合。企业形象文化整合包括两个方面:一是视觉基本要素的整合，如企业名称、企业标志、品牌名称、商品标志、企业标准字、商品标准字、企业标准色、企业专用印刷字体、企业象征物、企业专用图案等;二是视觉应用设计项目的整合，包括办公用品、招牌、旗帜标识牌、员工制服、赠品、交通工具、环境设计、产品设计、包装用品、广告用品、展示陈列等项目。企业形象文化整合的目的是形成统一的、便于识别和记忆的企业对外形象标识系统，让企业文化在员工思想意识中进一步内化为实际形象。

企业形象文化整合要体现本企业的理念和个性化特色，要能清晰的区别于其他企业和社会组织，起到树立企业形象、增强市场竞争力的作用。利用视觉传播媒体，能有效地产生“让公众引起注意——产生兴趣——产生欲望——强迫记忆——采取行动”的效果，向企业外部和企业员工传达企业理念，提升企业文化认同感。企业形象文化整合和企业文化精神层和行为文化层紧密连接且内涵一致，能够彰显企业文化的核心价值观念。企业形象文化一旦设计确定，应具有长期使用的价值，不能轻易改变，要在各种场合反复使用，经常出现在企业的各类广告、产品、包装以及其他大众传媒中，形成长期稳定的企业形象。

(四)建构企业文化管理系统

“新生”的企业文化要在企业中“落地”“生根”，需要借助系统的传导作用将企业文化整合内容与要素融入到企业战略、人力资源、生产营销、财务管理等环节中。企业文化管理系统的建构，要在企业物质、能量、信息的流通与交换过程中，以文化为引领，形成一套相互影响、相互依赖、相互作用，以实现企业经济效益、社会效益、文化效益协同发展为目的的管理系统。企业文化管理系统由企业文化管理支持系统、制约系统、运作系统、动力系统和目标系统等五个子系统构成，企业精神文化是企业文化管理系统的重要支持，企业行为文化与形象文化是建构企业文化管理系统的主要目的，其运行的重要动力和最终结果是“新生”的企业文化。

(责任编辑:栾晓平)

F276．4

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1003-4145［2015］01-0160-04

2014-10-09

苏立岭，男，胜利油田办公室主任、高级经济师。