LY集团公司薪酬管控问题的研究

王 蕾

(鲁银投资集团股份有限公司，山东济南250014)

在集团公司和子公司薪酬管控责权界面上可以看出，责权边界按照子公司治理结构职能体系确定，子公司独立法人定位决定了集团公司在责权边界中更多的是股东职权的体现。集团公司通过股东会决议制定子公司董监事的薪酬管理制度，通过子公司董事会的委托制定子公司经理人的薪酬管理制度，甚至是全员的薪酬管理制度。集团公司对子公司的薪酬管控是通过子公司股东会、董事会这两个重要的职能平台在子公司内部实现。

一、集团公司薪酬管控模式

通常情况下，集团薪酬管理模式有三种:一是集权型薪酬管控模式:集团公司经子公司股东会或董事会授权制定子公司全员薪酬管理制度和薪酬标准，子公司需严格按照集团公司薪酬制度和标准要求对全员工资进行核算，经母公司批准后方可发放。二是集分权型薪酬管控模式:集团公司制定子公司董监事的薪酬管理制度，经过子公司股东会通过实施;集团公司制定子公司薪酬总额控制策略，经子公司董事会决议通过实施;子公司领导班子成员薪酬管理由子公司董事会委托集团公司制定由董事会组织实施，而其他员工的薪酬管理制度多数由子公司内部制定并实施，必要时可以经过子公司董事会授权由集团公司进行政策指导。三是分权型薪酬管控模式:集团公司可以制定子公司董监事的薪酬管理制度，经过子公司股东会通过实施;集团公司提出子公司薪酬总额控制原则，经子公司董事会决议通过实施;子公司经理人的薪酬管理由子公司董事会制定，必要时可以经过子公司董事会授权由集团公司进行政策指导。

二、LY集团公司薪酬管控存在的问题

(一)薪酬管控模式单一

目前LY集团公司对下属子公司薪酬管控模式为集分权型薪酬管控模式。但对于集团公司涉及产业多元化和各子公司经营的不断扩张，集团公司管理越来越复杂，单一的管控模式已经不能适应集团公司发展的要求。

(二)薪酬管控流程冗余

子公司薪酬月度报送表格有工资标准表、总额预测表、工资报批单、工资预发表、工资实发表，集团公司需要下达的表格有批复单、审批意见、工资确认单。集团公司与子公司之间的报表一来一回使整个报送流程冗余繁杂，子公司相关工作人员重复性工作较多，浪费了不必要的时间和人力，降低了薪酬管理的时效性。

(三)缺乏有效的监督

由于子公司分布在不同的地域，很多表格仅限于电子存档，年中或年底由集团公司审计监察部审计，判定子公司是否在薪酬管理总存在虚报瞒报的情况，是否按照集团公司薪酬管理制度据实报送，虽然薪酬管理得到了有效的监控和对子公司薪酬管理的约束，但监督控制的滞后性一直存在。

(四)各业务板块之间相对公平缺失

各子公司的业务板块不同，面对的市场局面和承担的压力不同，从而薪酬结构和水平也就不同，子公司之间往往会有攀比现象出现，影响了子公司经营生产上的积极性，造成人员流动的不畅通。

三、集团公司薪酬管控应对策略

(一)模式的选择

对于新成立的子公司，资金较为匮乏，市场占有略低，市场竞争力弱，规章制度不规范，需要集团公司强有力的支持和规范，所以适合集权型薪酬管控模式;成长期中的子公司，有一定数额的资金实力，市场占有率和竞争力都有了较好的改善，拥有较为健全的规章制度，仍需要在薪酬管理上探索，在集团公司的指导下结合自己企业的经营情况来制定薪酬制度和薪酬标准较为合适，所以适合集分权型薪酬管控模式;成熟期的子公司，普遍有较强的资金能力和较强的市场竞争力，拥有健全的规章制度，集团公司过多的干涉会使子公司经营者束手束脚，打击领导班子成员的积极性，此时子公司的薪酬管理需要在一个特定的行业内适时变化，适合分权型薪酬管控模式。

(二)管控流程新定义

对于采取集权型薪酬管控模式的子公司，集团公司制定薪酬管理制度和标准，子公司严格执行，每月报送全部人员工资标准表和报批单，由集团公司对每一位人员的薪酬标准和子公司薪酬总额根据月度人员、考勤等情况进行复核确定，待集团公司根据规划发展部考核结果下达工资批复单后，子公司即可发放工资;子公司需要将月度工资、奖金、福利明细全部上报集团公司，由集团公司统一装订备案。

对于采取集分权型薪酬管控模式的子公司，集团公司协助子公司制定薪酬管理制度和标准，经集团公司批准后方可执行新的薪酬管理制度，每月子公司向集团公司报送领导班子成员工资标准和报批单，由集团公司对领导班子成员的薪酬标准和子公司薪酬总额根据月度情况进行复核确定，待集团公司根据规划发展部考核结果下达工资批复单后，子公司方可发放工资;子公司需要将领导班子成员的工资、奖金，福利明细上报集团公司，由集团公司统一装订备案。

对于采取分权型薪酬管控模式的子公司，其子公司根据企业经营情况自行确定薪酬管理制度和每一位人员的薪酬标准，在集团公司批准的薪酬总额范围内进行薪酬的分配和发放，每月子公司需向集团公司报送工资报批单，工资报批单总额不可超月度工资计划，集团公司根据规划发展部的考核结果下达工资批复单，子公司发放工资，并将月度工资、奖金、福利总额上报集团公司。

(三)有效的监督保障措施

1．OA系统增加薪酬管控流程模块

充分利用OA管理平台，增加薪酬管理模块，实现跨时间跨空间的级级递报，层层审批功能，薪酬管理流转实行无纸化、规范化、科学化。薪酬收文办理包括:签收、登记、批办、立卷、归档、清除等程序;薪酬发文办理包括:审核、签发、登记、校对、发送、立卷、归档、清除等程序。电子薪酬办理程序效力与纸板签字盖章文件相同。规划投资发展部负责集团公司机关计算机和计算机网络的日常管理和维护保养。

2．派驻集团公司财务人员

为完善内部控制、防范财务风险，建立健全财务、审计人员轮岗交流长效机制，委派集团机关财务部、审计部主管级以上人员去各子公司财务部担任财务负责人。集团人力资源部每年对轮岗的财务人员履职和工作情况进行跟踪考核，以两年为一期，经考核合格后调回本部，并根据考核结果安排相应职位。财务负责人的工资、奖金、福利费用由所在单位发放，薪酬考核跟集团财务部进行考核。

(四)各业务板块之间协同作用的实现

针对于不同产业之间各单位的薪酬管理，可以根据各子公司的所处模式和产业情况制定不同的薪酬考核指标和结构水平。对于风险性较大，成长期的子公司，例如房地产行业，企业负责人承担压力较大，那我们就制定较高的薪酬水平，压力性考核指标，例如净利润、销售量、资金周期流转度;对于风险性较小，成熟期或萌芽期的子公司，重点考核他们的管理水平。在管理水平上有所提高，降低费用成本，集团公司也会给予较大的待遇。从而打通各子公司之间的薪酬体系，实现较为畅通的人员流动。