创新：金龙从“红海”到“蓝海”

特约记者 岳振廷|文

既不靠近原料产地，又不临近销售市场，金龙集团如何把精密铜管做大做强？在中原大地新乡，身处这座较为闭塞的城市，金龙集团如何以“海纳北川”的胸怀，实现茁壮成长？

如今，金龙精密铜管集团股份有限公司（以下简称“金龙集团”）已经拥有新乡、上海、墨西哥、美国等十家铜管生产基地，产能达到50余万吨，是世界上最大的精密铜管生产企业。在规模实力上，金龙集团2014年的销售收入实现358亿元，经济规模位列中国制造业500强企业第174位。

深冬时节，黄河北岸的新乡市冷风袭人，而位于该市的金龙集团却是热气腾腾，一片产销两旺景象，到处是等待装车的制冷用精密铜管，电动驳车来回穿梭，铲车上下摆动有序，把大盘铜管装在货车上，运出国门。据了解，河南新乡地区作为金龙铜管的主要出口地，铜管产品全部出口到美国、西亚、欧洲等国家和地区。

创新让金龙显现活力

而中国的制造业目前的境况如何呢？根据中国企业联合会、中国企业家协会发布的2013中国制造业企业500强的利润指标看，中国制造业企业500强的平均利润率仅为2.23%，不如银行的存款利息高。就在这样的困境中，金龙集团如何实现逆势崛起呢？

金龙集团董事长、党委书记李长杰回答的就是两个字：“技术”，这就是金龙集团能够在激烈的市场竞争中，在制造业萎靡不振的环境中崛起的“撒手锏”。

谈起金龙集团的技术成果与技术革新，李长杰眼中是一片亮丽的喜悦。他意味深长地说：“企业的竞争，主要是技术的竞争。技术的先进与落后，不仅决定着产品的市场，还决定着企业的寿命。”

1995年初，新乡无氧铜材总厂因产品科技含量低，管理粗放，累计亏损4400万元。经过公开选举，众望所归的李长杰出任新乡无氧铜材总厂厂长。有长期基层工作经验的李长杰深知技术缺失是金龙发展受挫的“瓶颈”，他提出了“尊重、学习、创新、提高”的经营理念和“引进技术—消化吸收—超越创新”的科技方针，迅速扎实地组织技术攻关，使空调机两器用薄壁铜盘管初步实现了国产化，替代了进口，综合成品率也达到80%以上。

不过，在李长杰看来，这远远不够。他并不满足于自己的“金龙制造”，他要做的就是实现制冷铜管技术的“金龙创造”。

几年来，金龙集团与清华大学联合进行铜管强化传热的研究和试验，与中国科学院金属研究所合作建立“中科院精密铜管工程研究中心”，进行材料基础研究、缺陷分析和模具材质改良，与河南师大、河南机电专科学校进行联合人才培养，与海尔、格力、美的等著名家电企业构建战略伙伴关系。2013年，金龙集团重新组建精密铜管研究技术委员会，引进吸纳了一批高技术人才进入工程研究中心，提升了中心的整体实力与水平，为其科技研发与创新提供了坚实的基础。

李长杰说：“我们要在目前铜管、新能源锂电产品同质化竞争日趋严重的形势下，下狠心做别人做不成的事情，从而赢得市场发展空间。就整体层面而言，创新就是要集中技术中心的研发力量，做好对集团产品结构的创新和新领域应用的创新；就个体层面而言，创新就是要在集团技术部门的推动下，组织员工进行技术、工艺等方面的小改小革活动，用小的改善推动企业大的发展。”

本次研究所涉及到的数据都通过SPSS18.0进行统计分析，计量资料表示为±s，进行t检验；计数资料表示为百分率（%），予以χ2检验，P＜0.05表示差异有统计学意义。

“精品战略”是金龙扩张的基石

李长杰认为，质量是企业的生命，是企业发展的基石。在质量“软件”方面，金龙集团全力开展“金龙精品工程”。截止目前企业已累计开展了十一期精品工程，通过实施精品战略，集团的质量管理、工艺管理、设备管理、经营管理等得到了加强，提高了成品率，稳定了产品品质，金龙牌产品的知名度和行业领先地位进一步稳固，而“金龙精品工程”也成为集团的一个知名“管理品牌”。

正是凭借领先的技术、高品质的产品和快速的供货渠道，让金龙集团赢得了超强的生命力，进入了快速扩张时期，开始做大做强。

1998年收购山东新龙公司；

1999年投资1.5亿元建成新乡事业部二厂；

2001年与日方共同投资2.5亿元建设上海龙阳公司；

2002年为扩大新乡基地的规模，投资2亿元建成三厂，同年与日本合资1740万元创建金乡管件；

2004年在珠海投资建设珠海龙丰集团、收购苏州仓环，同年新乡金龙工业园6万吨制冷精密铜管项目启动；

2006年10月投资建设4万吨规模的重庆龙煜；

2007年8月墨西哥6万吨精密铜管项目开始启动筹建，2008年10月全面投产；

2012年洛阳龙瑞铜管项目开始动工，2014年投产；

2014年5月28日，美国6万吨铜管项目经过两年多的建设，全面投产；9月15日在上海举行重组日资日光铜管集团的仪式。

如今金龙集团在环渤海、长江三角洲、珠江三角洲及美洲地区，形成了新乡、龙口、上海、苏州、无锡、重庆、珠海、墨西哥集团、美国集团等十大铜管生产基地。产品已占国内市场份额的60%，亚洲市场的40%，北美市场的40%，欧洲市场的12%，为我国从2003年开始成为铜管净出口国做出了重大贡献。

产品做精了，技术过硬了，金龙集团迎来了前所未有的经济效益，而李长杰的目光却放得更高，思想走得更远。他说，现在是工业标准化的时代，谁先制定标准，谁就抢占市场先机。自1999年以来，金龙集团负责制订了内螺纹铜管、ACR铜管、外翅片铜管等6项国家标准，建立并首次形成了我国精密铜管系列标准体系，抢占了国内铜管业的技术先导地位，奠定了金龙集团在铜管精加工行业的权威地位。

金龙集团在李长杰的引领下，以“高质量、大规模、低成本”的经营战略，成功申报了国家博士后科研站，又与中科院金属所、清华大学、中南大学、大连理工大学、河南师大等签订协议，进行产、学、研项目联合研究与开发。到目前为止，金龙集团已经拥有专利56项，并申报了98项专利，其中国际专利6项。

卓越的绩效考核模式

经过精品工程的洗礼，金龙对自己的产品更加自信，但是自信需要学习，更需要提高，于是从2009年开始，金龙集团把自己的目标对准了卓越绩效评价准则，从内部管理的严控，开始逐步向追求卓越方面升级。

又是一次大规模的全员行动。

金龙集团首先梳理内部的战略管理制度，广泛收集有关资料和信息，使集团各个层面广泛参与进来，经过多次研讨，于2010年年底重新制定出了2011年至2015年集团发展战略报告，将原来的“高质量、低成本、大规模”调整为“高质量、高科技、高标准”战略发展模式。

金龙集团引入卓越绩效评价准则，并聘请有关专家到厂进行宣贯培训，将理论性的内容融合到各个生产岗位，使每位员工都认识到自己在卓越绩效工作中的重要作用。同时根据绩效体系要求，金龙集团还加强对集团管理和技术人才的培训力度，专门举办了金龙集团MBA培训班，宣传保护自己的专利与生产诀窍，与法律顾问处联合，利用法律武器维护企业的利益。

严格的考核是保障。经过全面细化的辨识，金龙集团一共识别出四个价值创造过程和六个支持过程，对各个过程的要求进行重新设计、梳理及进一步规范，更加易于实施和控制，并按照“方法、展开、学习、整合”进行评价，集团的经营管理体制向规范化迈进了一大步。

通过实施卓越绩效模式，金龙集团开展精益生产，控制成本，开发附加值高的新品内螺纹铜管，取得了超出预想的结果，受到客户的一致好评。

李长杰认为：“卓越绩效模式超越了单纯的质量管理，更能够体现金龙集团在社会中的作用,能够帮助企业由‘规模经济’向‘质量经济’转变，也帮助金龙集团从过去的精品工程向新的精品战略迈进！”

2013年7月，年产3000万平方米的聚乙烯（PE）基膜、1000万平方米聚乙烯聚合物涂层锂离子电池隔膜全自动生产线全面投产，金龙集团也成了国内研发实力最强、生产规模最大的锂离子电池隔膜材料的生产基地。在新能源领域，以李长杰为首的创新团队还一直走在锂电车辆最新技术的前沿，目前陆续推出了极具个性的休闲运动山地车、中置电机助力车以及碳纤维高端车。

今天，在制造业的“红海”里踏浪，创新让金龙集团成竹在胸，波澜不惊。