摆脱决策偏见

2015-08-07 22:44PhilipMeissner
董事会 2015年7期
关键词:过度高管决策

Philip+Meissner

好的领导者,即便是伟大的人物都会做出或多或少的糟糕决策,更不用说中庸的高管了。那么,是否存在决策的无形天敌,如何识别并走出天敌的魅影

错误决策有25%是运气太差或时机不对,剩下的75%都是拜两样东西所赐:先入为主、过度自信。完全不带偏见的决策确实存在,但对一般的高管而言,要做到这一点并不容易。那么,如何才能知道自己的决策出了问题,且需要外界干预?

行动中的偏见

大企业的决策中普遍存在着两种特殊的偏见,一是先入为主,二是过度自信。前者说的是我们潜意识中倾向于过分关注与我们的信仰、假设、经历一致的信息;而不一致的,我们就会本能地抗拒。而过度自信则常常使高管对自己的能力以及企业的竞争力出现误判。由此,就导致去冒不该冒的风险,还固执地以为一切都在掌控之中。

对周遭环境的误读和对能力、把控力的高估,综合起来,会产生可怕的后果。就拿录像带出租巨头Blockbuster来说吧。2000年的一个春天,一家前途无量的创业公司找上门来,想以5000万美元的价格将自己卖出,并希望与Blockbuster联合创造出“鼠标加水泥”这样一种录像带出租模式。想知道这家“小公司”的名字吗?Netflix。Netflix的前高管回忆说,当时Blockbuster的管理层收到这一要约后当场回绝,还差点笑晕过去。我们再看看现在,Netflix身价超过250亿美元,而轰动一时的Blockbuster却在2010年申请破产,随后遭到清算。

现在回想起来,大家很容易把Blockbuster的决定归咎于领导层缺乏远见。但在当时,事情远比我们想象的要复杂。那时候,Netflix并不是视频点播公司,也没有我们现在司空见惯的高速宽带,更不用说视频的普及了,这些简直就是天方夜谭。在Blockbuster的眼中,Netflix只不过是妄图在视频行业分一杯羹的小罗罗。

此外,当时正是互联网泡沫破裂的特殊时期:纳斯达克综合指数迅速从2000年3月的高点将至谷底;传统企业的管理层也都坚信,投资者已严重高估了互联网模式的潜力。出于先入为主的观念,Blockbuster的高管可能得出了这样一个结论:Netflix是因为走投无路才来投奔他们的。而过度自信也让他们认为自己可以复制Netflix的邮购模式,而不需要和后者联姻。

当然了,就像大多数公司一样,Blockbuster存在的问题非常复杂,远不止过度自信和先入为主这么简单。但这两大问题是主因,值得特别关注。

两个纠偏技巧

幸运的是,有一些技巧可以帮助企业克服这些偏见。决策者容易忽视或低估下行风险,而这些技巧会强迫他们将各种风险考虑进去,从而降低过度自信带来的影响,而且能激发高管听进去不同的观点,减轻先入为主的危害。

这些技巧包括:故意跟自己唱反调或者成为“时空穿梭者”(想象未来计划失败了,你作为置身未来的人,思考计划为什么会失败);另一个办法就是组织正式的情景规划,拓宽假设的范围,甚至可以模拟战争游戏,高管们可将自己放在竞争对手的角色中去思考问题。

有一项专门针对投资决定的研究表明,当公司使用一系列去除偏见的技巧时,其投资回报率大幅上涨。对于事关紧要且重复性强的决策,比如说大型投资,将上述技巧嵌入正式的决策流程中还是非常合理的。

但仅仅有这些,还是不够的。战争游戏和情景规划都需要投入大量的时间,高管如何知道这个钱花得值不值呢?此外,偏见的本质就在于主导决策过程的人无法判断是否需要去偏见化。事实上,越是在关键时刻,越容易陷入过度自信和先入为主的泥潭中。当管理者犯了一个普通的错误,比如计算错误时,他们可以凭自己以往的经验来避免重蹈覆辙。但一旦先入为主的观念将他们带入歧途时,他们还浑然不知。“偏见”这个东西,并不是凭细心就能确保无虞的。

聚焦决策本身

既然直接应对偏见比较难,不如考虑间接的方法。换句话说,领导者应该考虑的是决策的过程,而不是需要决策的事务本身。我们针对“过度自信”和“先入为主”设计了两组评估决策的问题。

第一组是:决策过程中,有没有真正让不同的人参与进来?有一些人极有可能反对相关提议,高管有没有跟这些人做过深入交流?有没有考虑过至少一种靠谱的替代方案?第二组是:每个决策的副作用都会影响预期效果,那么你的决策对公司最大的两个副作用是什么?在不久的将来,行业内会出现哪些变化,会对决策效果产生何种影响?在不久的将来,宏观经济环境会出现哪些变化,会对决策效果产生何种影响?

第一组问题聚焦提出假设的前提以及广开言路的程度,目的是确保高管不受先入为主观念的影响。高管如果能够多听听别人的观点的话,就能有效避免一言堂的情况发生。

第二组问题聚焦于可能的消极后果——包括公司、行业和宏观层面的下行风险都已经考虑到了。这样的评估可以作为对抗高管过度自信的有力武器。

上述设计的问题也是有灵活性的,可以根据不同的情况做不同的调整。

善用审查方式

这里面有一个关键事项,就是谁来回答这些问题。很显然,提出决策事项的人是不适合评估自己的决策就绪程度的,因为他们是意识不到自己的偏见的。因此,得找个立场中立、观点独立的来回答。

现实中,决策者一般是处在两种境况中。最简单的一种是,别人提出某个提议,他只是负责审查。在这种情况下,决策者就很适合自己来回答前述问题。

第二种,也是更普遍的情况:这个决策本来就是高管有意要做的。在这种情况下,他们的观点就不再客观,就需要知情的外围人士来做评估,比如CFO、其它部门的同事或外部顾问。有的企业也会事先定义这个角色,并使之成为决策的正式程序之一,以避免外围人士成为决策者的喉舌。

在变革的大环境中,许多领导者担心,他们的公司由于害怕风险而太过保守,或将落入“分析停顿”的陷阱,错失机会。因此,初创企业就是决策迅速、果断的榜样。正如里德·霍夫曼的经典名言:“如果你不因自己的初代产品而羞愧,就说明你推出产品的时间太晚了。”

尽管这种“宁愿吃亏,不求稳妥”的心态确实造就了许多成功的创业公司,但对成熟公司来说,这并不是制定战略决策应有的态度。有些风险值得承受,比如预先知晓并与回报相称的风险;但有些风险并不是风险,而是鲁莽,是由于冒险者对自己过度自信或堵塞言路造成的。

规规矩矩使用决策审查工具绝对是明智的,因为它能在保证决策效率的同时,避免高管们做傻事。那些以做决策为生计的领导者也不会因为个人原因,把公司弄得臭名昭著。

来源:麦肯锡

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