充分发挥薪酬分配激励作用有效提高员工工作积极性

徐志平

（中国石化江汉油田分公司坪北经理部，陕西 安塞717408）

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。员工激励是指激发员工的工作动力，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成企业的任务，去实现企业的目标。企业能够吸引、激励和留住员工，在很大程度上取决于企业的薪酬设计与改革是否合理与到位。如果使薪酬分配得当，它能够很好地激励员工；如果运用不当，则会导致员工积极性下降。

1 提高薪酬激励作用的认识

1.1 薪酬的理解

1）薪酬的内涵。在人力资源管理中，薪酬是一个比较广泛、内容十分丰富的领域，国内外对于薪酬内涵和使用不尽统一；在企业中，简单地说，薪酬是指员工用时间、努力与劳动来获得的，企业愿意用来交换的一切事物，它不仅仅限于金钱方面，也包含了非金钱方面。

2）薪酬的构成.事实上，员工因工作而获得的薪酬有广义和狭义之分。狭义的薪酬也称外在薪酬，主要包括工资、奖金、福利、津贴等，它是员工付出劳动而得到的各种货币与实物的总和，可以用货币来衡量；广义上的薪酬，也称间接薪酬或内在薪酬，主要包括员工从企业工作中取得的进步、个人所获得的职业发展机会、岗位的职务晋升、所接受的教育和培训等，这些都是无法用货币形式来衡量的。

1.2 薪酬激励的理解

薪酬激励是人事管理的重要内容。一般来说，绝大多数员工总是把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。如果他做出的努力得到相应合理公平的报酬的话，他的满意程度就增加。这样，就有利于巩固或强化他的这种努力，并会促使他继续保持或在今后做出更大的努力，向着为实现更高的需要、欲望或期望而冲刺。

1.3 薪酬激励的作用

科学有效的薪酬激励方法能够让员工发挥出最佳的才能，也能为企业创造更大的价值。在现实的企业管理中，管理者运用激励的方法有很多，采取有效的薪酬分配是其中一种重要的激励措施。因为对员工来说，薪酬的多少可以直接反映出个人在企业中级别的高低、才能的体现和成功的标志。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励机制的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，而运用科学有效的激励机制则能够让员工把剩下的潜能全部发挥出来。因此，设计和实施科学有效的薪酬激励机制体系，是人力资源管理提升的一个重要方向。

2 坪北经理部薪酬管理现状

1）现行薪酬状况。经理部目前实行的是江汉油田以岗位管理为基础的岗位薪点工资制。依据各员工所担任的不同职务、不同岗位和取得相关技术等级级别，所有员工职位均采取一岗一薪制，根据年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。

2）薪酬构成。经理部员工薪酬主要由基本薪酬、奖金、福利、社会保险和住房公积金等项目构成。①基本薪酬。基本薪酬主要以员工所在部门、岗位、职务以及员工个体间的劳动差异为基准，根据劳动定额完成情况计算而得。是企业为员工支付薪酬的主体，是直接反映员工从事什么岗位的一个依据，也是员工最直接了解自己收入的重要部分。②奖金。奖金是薪酬分配的另外一个重要组成部分。每年单位根据上级进行的考核情况提取奖励，然后对员工进行分配。③社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。

3 坪北经理部薪酬激励存在的问题

1）薪酬透明度不高。薪酬制度的公平有赖于管理者将正确的薪酬信息传达给员工。一般员工常常高估他人的薪酬，而低估自己的薪酬，这就说明员工对自己薪酬组成、标准和考核方式等没有清楚的认识，各单位在发放薪酬的时候应把薪酬每项构成告知员工，让他们做到心中有数。

2）薪酬激励作用不强。薪酬构成上平均发放的绩效工资、津贴和补贴较多。而薪酬结构中用于激励部分的不仅限于绩效、月度或年终奖等，形式比较单一，不能充分体现相同岗位带来的收入差异，不能体现劳动者的不同贡献，致使激励作用明显不够。

3）吃“大锅饭”观念严重。薪酬分配与个人能力、业绩大小脱钩。吃“大锅饭”的平均分配机制时有发生，平均主义也直接导致劳动人事制度改革的滞后。随之又严重制约薪酬分配的改革，企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象严重，缺乏岗位竞争，缺乏人员流动机制，现有的资本资源和人力资源没有实现优化配置。

4 坪北经理部薪酬激励采取的措施

4.1 外在薪酬激励措施

4.1.1 坚持开展和深化“平台小经理”管理

平台是坪北经理部最基本的生产管理单元。经理部现有142个采油平台，均分散在64平方公里的沟沟峁峁之间，管理难度较大。针对一人一台、一台多井，职工24小时连续值守的特殊情况，为造就一支让经理部放心，能够自主管理，具备单兵作战能力的平台职工队伍，坪北经理部借鉴现代企业 “自主管理”理念，创造性地开展了“平台小经理”管理。这既是一种激励措施，也是一种约束手段。在实际操作过程中，坪北经理部以严考核、快激励为重点，实行绩效评估，奖优罚劣，确保“平台小经理”管理精细深入，运行有序。为了使“平台小经理”管理更具操作性，2008年又推出了“3＋1”考核新模式，“3”即管理考核。将采油平台管理水平分为优秀、达标、不达标三个档次，按照五考核内容，采取百分制形式，按月对采油平台进行检查考核评分；成本考核。对采油平台材料、电、水、油井检泵维护作业劳务费等重点消耗成本下发成本票，实行成本货币化管理，按超支结余情况季度和年度兑现；产量考核。按平台原油超欠比例，增减平台效益工资。“1”即平台效益评价，每月根据产量、油价、成本对平台效益进行测算，计算出各平台的税前利润，并与上月效益对比，对评比增量值最大及增幅最大的前2－3名实施奖励。

推行“平台小经理”管理，最终目的是充分调动平台职工的积极性，挖掘平台职工潜能，实现平台管理的精细化、平台效益的最大化。“平台小经理”管理的推进和深化，有效地引导平台职工实现了从值守平台向管理平台过渡，由管理平台上升到经营平台，再由经营平台向以平台为“家”的转变。“平台小经理”绩效量化考核将大、小平台的工作量进行了合理量化，以统一标准衡量所有平台的管理水平，员工效益工资打破了平均主义思想，起到了薪酬激励的作用。

4.1.2 坚持完善和实施绩效考核评价体系

绩效考核评价工作坚持客观、自主、公开、公平、反馈的原则，注重工作业绩，注重现实表现，以量化评分为依据，兼顾各专业、各工种的特点，科学、规范地对技能操作岗位员工进行评价。①客观原则。对被考核人的评价都应有明确的评价标准，以事实为依据，客观反映员工工作实际，避免因人为因素和其他原因影响绩效考核的结果。②自主原则。基层单位可参照《技能操作人员考核评分标准》，结合各工种岗位职责，制定细化的评分标准。③公开原则。各项考核指标及评分标准对员工公开。④公平原则。对同一岗位的员工使用相同的考核标准。⑤反馈原则。考核结果及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力的方向。

考核评价结果主要用于薪酬调整，当考核结果达到一定要求后，将对员工的薪酬进行晋级，有效地提高了员工工作积极性，从而达到薪酬激励的效果。

4.1.3 坚持革新和推进技术思路

坪北油田原油含蜡高、杆管偏磨严重、单井液量偏低，开采难度大。为了高效开发，坪北经理部在工艺技术创新上下功夫、想办法，做到了“采油地面不见油，注水地上不见水”，使油田各项管理水平大幅提升，工艺技术指标不仅优于周边的长庆、延长油田（矿），而且刷新了中石化同类油田的标杆指标。

针对坪北经理部在生产运行中急需解决的难题，先后开展“千金求一策”、“千百十工程”等活动，成立了以技术骨干命名的“工作室”、“课题攻关组”、“创新创效空间”等，引导职工群策群力，攻坚克难。通过这些活动的开展，并给予优秀者一定程度上的奖励和鼓励，较好地调动了员工工作热情，也为薪酬激励机制打开了良好的局面。

4.1.4 坚持评价和考核生产系统指标

坪北经理部结合实际，建立了“坪北之最”指标评价体系，设置了免修期最长油井、检泵周期最长油井、泵效最高油井、日耗电最低油井等66个坪北之最考核指标。对五百多口油井按照生产技术指标进行分类建标、按月考核。建标分单井日产油量大于等于1吨和小于1吨两个层次，按15%的比例，选取总分排名靠前的高效长寿井每月每口奖励平台经理50元。与此相配套，相应建立月度考核、季度检查跟踪、半年分析评价、年度综合考评的动态检查评比机制，定期通报排名。同时，在“建标、对标、追标、创标”的基础上，增加奖标，设立标杆奖、进步最快奖、指标赶超奖，每月嘉奖排名靠前的平台，以此激发职工追标、创标的积极性。

4.2 内在薪酬激励措施

4.2.1 坚持企业文化建设，激励员工艰苦创业

企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的结构相互作用形成的行为规范；企业文化是企业成员共有的基本假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。企业文化包含指导人们行为的价值和标准，它决定企业的大方向。企业文化统领诸多方面，如：企业提倡什么，怎样分配资源。其组织结构、所执行的制度、所雇人员、工作与人员的配合、绩效评价与报酬、问题与机遇的确定和处理等等。

坪北油田远离江汉本部，江汉石油人从水乡园林到黄土高坡，从合家团聚到独守平台，忍受着常人难以想象的孤独寂寞。这些年，我们虽然在改善员工生活条件上采取了积极措施，但由于种种客观原因，依然有部分平台需要送水、送米送菜和没有澡堂。为了稳定员工队伍，激发员工工作热情，我们坚持以人本管理为重点，积极倡导“体面劳动”的理念，注重做好员工的心理关怀和精神尊重，让员工得到更多的物质和精神上的幸福，激励员工以坪北为家，立足坪北艰苦创业，激发了员工的上产斗志，为坪北油田和谐稳定发展注入了原动力。

4.2.2 坚持以人为本，建立与员工沟通的薪酬机制

无论是选择内在还是外在薪酬奖励，只有让员工接受的薪酬奖励才是最好的方式。只有被员工接受的薪酬才能更好地发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的不同岗位、不同级别会导致员工的需求不尽相同，解决办法就是加强与员工之间的交流，更好地了解员工的心里想法，在交流中既可以体现企业以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感受到重视；又可以无形中传达企业要有薪酬体系的改革。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对于较低工资层次的员工，可以采取增加外在薪酬激励方式；对于收入较高的员工，可以采取晋升职务、尊重人格、授予职称及工作自由度等激励手段方式；对于企业一线员工，如从事体力劳动的员工，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等方式可能更为有效。

5 结束语

薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。坪北经理部在薪酬激励方面进行了有益的探索，收到了很好的效果。

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