我国消费类期刊转型模式研究

朱静雯 李 靓（武汉大学信息管理学院，武汉大学信息资源研究中心，武汉，430072）（湖北经济学院新闻与传播学院，武汉，430072）



我国消费类期刊转型模式研究

朱静雯 李 靓
（武汉大学信息管理学院，武汉大学信息资源研究中心，武汉，430072）（湖北经济学院新闻与传播学院，武汉，430072）

[摘 要]消费类期刊作为我国期刊市场中最具商业价值的类别，其数字化转型具有十分重要的意义。本文梳理总结我国消费类期刊四种有代表性的转型模式，即以资本战略为主导的跨界整合模式、以文化传媒为主导的产业延伸模式、以垂直社区为主导的电商传媒模式和以终端市场为主导的移动平台模式。通过对这四种模式的深入分析与研究，旨在对期刊行业的转型提供参考与借鉴。

[关键词]消费类期刊 转型 模式

Research on the Translation Mode of Magazine Industry in China

Zhu Jingwen Li Liang
（School of Information Management，Researcl Center of Information Resource，Wuhan University，Wuhan, 430072）（School of Journalism and Communication，Hubei University of Economics，Wuhan，430072）

[Key words] Consumer magazine Transformation Mode

2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。这一文件的出台，正式拉开传统媒体转型发展的大幕。目前，我国消费类期刊转型的过程十分艰难，传统业务经营不断呈现出下滑趋势，技术推动的新业务并没有获得理想的盈利水平，传统业务和新业务之间的融合还处于摸索阶段。本文通过对消费类期刊转型的分析与研究，总结目前消费类期刊四种有代表性的转型模式，即以文化传媒为主导的“知音”模式、以资本战略为主导的“时尚”模式、以垂直社区为主导的有“新力”模式、以终端市场为主导的“现代”模式。其中以文化传媒为主导的“知音”模式强调产业延伸，从产业发展的视角来实现传统业务的转变；以资本战略为主导的“时尚”模式强调跨界整合，重视资本的力量，通过资本运作来实现企业业务结构的快速优化；以垂直社区为主导的“新力”模式强调垂直市场，以专业细分作为落脚点，实现精准营销；以终端市场为主导的“现代”模式强调移动市场的开拓，利用市场碎片化发展的趋势，推动移动消费。

1 以资本运营战略为主导的“时尚”模式

2012年2月26日，新闻出版总署下发《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，鼓励出版传媒集团实现“跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界”发展，这一“五跨”文件的出台，为期刊产业的跨界整合创造了条件，部分期刊企业纷纷尝试跨界整合。中国人民大学新闻院喻国明认为跨界是打破传统传媒行业固有的业态边界，这其中包括传播者、传播渠道、传播内容、产业资源、媒介市场等一系列组成部分的跨界[1]，它是一个产业从内到外的全面整合。对于期刊企业甚至整个传媒企业来说，实现跨界整合从某种程度上就是从传统的“卖内容”向“卖产品”转变，将与企业相关的优势资源进行整合，资本纽带则是实现这一目标比较理想的方式。

我国期刊企业通过资本运作的方式进行跨界整合的案例并不多，这主要受制于企业的规模。在我国，相较于其他类别的期刊，消费类期刊市场的集中度相对较高，但单个企业之间的群聚效应依然不明显，期刊企业之间竞争关系大于合作关系，这在一定程度上造成我国消费类期刊市场的同质化现象与重复生产的资源浪费。资本是企业快速进入另一业态领域最快、最有效的方式之一，这一方式能直接影响企业的整体经营运作，包括内部组织结构、业务结构、人员结构、战略布局等多个方面，它能够直接作用于消费类期刊的转型。在消费类期刊跨界整合领域，以时尚传媒集团为代表。

2010年，时尚传媒集团提出“整合资源，开创时尚全媒体时代”的口号，这标志着时尚传媒集团正式进入全媒体转型。从资本运作上来看，无论从行业范围还是规模上，时尚传媒集团都走在我国期刊产业的前列。近年来，时尚传媒集团不再将自己局限于传媒领域，而是对相关行业进行渗透，未来的时尚传媒集团立足于“时尚”而不是“传媒”。据时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正透露，早期项目时尚传媒集团会占20%—30%的股份，后期项目更强调战略层面的诉求，倾向于“投资+合资”的模式，财务上受制于投资阶段的影响更小[2]。2013年，时尚传媒集团成立“时尚创新中心”，该中心对时尚品牌、4A公司、时尚媒体和创新企业进行资源整合，引领和推动产品、技术与营销方面的创新，同时投资孵化时尚领域创新案例，帮助创业者对接行业资源，打造时尚创业平台[3]。2014年，集团的资本化运作加快步伐，立足于期刊出版的全面转型升级。通过其影响力拉动在教育、投资及产业领域的拓展，带来广阔的跨界发展空间。时尚传媒集团现有投资项目包括与著名风险投资商IDG共同打造的国内首个高端时尚生活垂直网站YOKA时尚网，注资移动互联数字出版解决方案服务提供商——成都移联创科技有限公司，投资提供完整的商品选择平台，同时可为用户提供潮流服饰购买建议的一站式时尚百货购买应用字母组合（Monogram）、高端鲜花电商品牌一生只送一人（RoseOnly）、健康医疗服务与可穿戴设备的康诺云，设计师互动平台北京站酷网络科技有限公司，以及中国官方合作伙伴的原创科技博客动点科技（TechCrunch）[4]。

随着时尚传媒集团资本化进程的推进，时尚传媒集团逐渐从一个传统的期刊媒体转变为以时尚为核心的大型跨界集团，在原有传媒业务的基础上，进行跨界整合，一方面坚持核心的传媒业务，另一方面增设教育、投资和产业三个板块，启动传媒、教育、投资和产业四位一体的发展战略。在国内期刊市场中，时尚期刊集团较早与国外领先的期刊集团合作，其经营模式与国外期刊集团运作接轨，其组织架构、业务组成、资本运作以及发展方向都紧随国外期刊产业的步伐，充分吸收国外先进期刊集团运作管理经验，并进行适当的本土化改造。在其转型过程中，由于已有的发展基础比较牢固，转型效果更为明显，受到原有业务的限制也更少。2015 年3月，据相关媒体报道，时尚传媒集团计划连同IDG、赫斯特集团在A股上市。

跨界整合对于传统的期刊企业来说，其推动作用在于通过资本实现“体制外转型”。传统的管理结构、经营方式严重阻碍了期刊企业的可持续发展，通过资本跨界整合的方式能够在短时间内改变期刊企业的整体运作模式，并将成为消费类期刊转型的主要方向之一。

通常情况下，企业或资产持有人进行金融活动时，必须要面临的是出售时公允价格变动的问题。进行交易性金融资产投资，也会面临同样的问题。首先，会计工作者应将公允价格与账面价值进行核算，其二者的差值，作为本次交易性金融资产的损益处理。其次，应将原持有期价格，计入公允价格变动损益的累积额转出，作为投资损益的处理。这样的核算方式，一方面，可以清晰的展现本次交易性金融资产的费用问题，以便于最终得出，本次交易性金融资产的盈利或亏损。另一方面，企业的决策者和资产持有人，可以通过会计核算来决定是否继续投资。

2 以文化传媒为主导的“知音”模式

由于技术的进步和政策的逐渐放开，产业与产业之间的边界被打破，改变了原本产业中的产品特征与市场需求。这一方面意味着期刊企业可以广泛介入到其他产业形态中；另一方面，多元化的竞争者将进入期刊市场，企业间的竞争与合作将广泛开展。正是在这样的发展环境下，期刊企业纷纷采取横向与纵向延展，这不仅使企业在短时间内扩大规模，降低交易成本，同时也优化了企业的业务结构。

在数字出版技术和纸质媒体竞争加剧的双重压力下，知音集团明确提出“三代产业梯次发展战略”，即“巩固第一产业”，巩固以《知音》为核心的传统报刊产业及其延伸产业；“发展第二代产业”，发展以《知音漫客》为核心的动漫产业链；“投资第三产业”，加大对以“中国女网”为核心的新媒体产业投资力度。通过产业战略的实施和产业链的打造，知音集团已形成以《知音》杂志为核心的多元化产业格局，总资产达12.3亿元、净资产10.7亿元、年经营收入6.5亿元、净利润1亿元的大型传媒集团。从知音传媒集团的产业发展可以看出，无论是《知音》核心圈，还是《知音漫客》核心圈，这些都是从集团原有优势领域不断延伸形成的产业链。从2007年开始，公司利用内容资源，开展影视制作业务，如与北京卫视合作拍摄《真情人生》，根据《知音》期刊的真实故事拍摄电影《特警英雄》等。从2010年开始对《知音漫客》进行内容开发，截至2014年6月底，公司策划发行《偷星九月天》《龙族》《暗夜协奏曲》《MK大画集》《漫客绘心》《斗破苍穹》等系列图书，制作《偷星九月天Q版》《聚精会神榜》《橙子故事》等动画片以及《偷心美食岛》《高考二进一》《漫客丢丢堂》《漫客卡牌英雄》等网页及手机游戏的开发。在移动业务方面，与湖北电信与移动合作开发手机报业务，并在浙江和四川开发相关的手机报纸，已开始布局省外移动应用。此外，旗下的900多集漫画作品，20多本图书与期刊都通过移动阅读基地开展手机阅读业务。从公司的纵向延伸上看，包括围绕整个传统产品生产和数字产品生产的中间商，如印刷业务、发行业务、物流业务、数字媒体业务、人才培养、物业、房地产等跨传媒产业的业务拓展，同时，周边产品的开发已成为公司与其他行业合作的突破点。知音集团通过横向与纵向业务的拓展，延伸公司产业链，降低经营风险，不断发掘新的经济增长点。

以传统业务为中心，向文化领域延伸是传统期刊企业，特别是体制内的、由事业性质向企业性质转变的期刊社普遍采用的一种方式，通过上下游产业链的拓展，实现由期刊企业向出版文化企业的转变。

3 以垂直社区为主导的“新力”模式

在Web2.0的环境下，以社交网络为代表的媒体形态让受众广泛参与整个内容信息的生产与传播，信息发布量的快速增长以及信息源的剧增使有价值的内容更难以被市场发现。在这样的环境下，受众细分越来越明显，越来越多受众的个性化需求得不到满足，这就给窄众垂直媒体创造了机会。随着Web3.0的推进，窄众化或者说专业化的媒体将有更大的发展空间：Web3.0对Web2.0环境下的用户生产内容（UGC）进行筛选与过滤，再进行智能化整合，能够实现点对点的定向传播，不仅如此，对受众真实信息的验证能够保证媒体受众的质量，为受众的分析与培育提供保障。“小而美”的细分市场随着窄众的发展将成为消费类期刊转型另一个可借鉴的方式。新力传媒集团由单一刊物在窄众领域的开拓形成以垂直社区为主导的转型模式。

传统期刊的营收主要靠发行与广告，发行由受众买单，广告由广告主买单，但最终广告主的落脚点在受众，这也就是我们通常所说的“二次售卖”。从广告主的角度来说，越是精准的受众定位，越能获得明显的广告效果。事实上，目前的新力传媒已做到“三次售卖”，其拥有的YOHO！已成为潮流的代表，它不仅是目前市场上已有的成熟潮牌集中地，更是原创潮牌最大的孵化基地。“YOHO！有货”为不同阶段的品牌提供三种不同的合作方式：较为成熟甚至已有地面实体店铺的品牌，采用基础代销；针对生产资金充裕但在运营及渠道拓展方面不够成熟的品牌，通常直接买断货品；对于更为广泛的具有发展潜力但初出茅庐的品牌，集团则通过入股的方式，在生产资金和媒体资源上予以扶持[5]。从媒体到电商，国内鲜有成功的案例，它不仅涉及零售、传统媒体和互联网三大业务，而且从线上到线下的整体管理和规划都不是一个媒体企业擅长的。我们可以将新力传媒产业生态圈的建立分为三个阶段。第一阶段是框架搭建阶段，从纸质期刊到触电电商；第二阶段为全面整合阶段，重整电商业务，延伸潮流产业链；第三阶段为深入布局阶段，为原有移动互联网产品增加新成员，布局移动网络市场。

2013年，YOHO！的发行量和广告收入都比2012年有所提升，这在整个期刊市场上都是少有的。2013年，YOHO！在香港设立公司，组建更加资深、专业的潮流媒体团队，保证刊物内容走在专业领域的前端。与其他公司不同，YOHO！的团队主要有三种类型的人组成：传统期刊媒体、互联网和零售，这在内部管理时就存在一定的障碍，而且不同领域的员工在分工合作上的整合并不容易。因此，企业邀请一些相关的专业人士对企业内部的员工进行培训。从人员的整合方面，YOHO！的创办人梁超看到目前阻碍企业发展最大的困难就是对业务线资源的整合。当期刊媒体、电商、网络社区、线下公关、零售等多种业务都集中在一个传统媒体企业之下，商品销售的经验、对商业价值的判断和产业链流程的管理方面是媒体企业的短板。针对这一问题，企业进行内部组织结构的改造，从事业部制改为职能型，见图1。

图1 新力传媒组织结构图

针对媒体经营电商人才方面的短板，新力传媒采取从其他行业引进人才的方式，比如由原香港某知名潮流杂志负责人策划期刊内容、当当网原CTO钮丛笑负责电商运作、前阿迪达斯三叶草中国区负责人做公司市场战略、原卡西欧中国董事长丹敏行作为公司战略顾问[6]。到目前为止，新力传媒已经搭建出集潮流期刊、互联网和移动互联网社区、电商官网、潮流展会以及原创潮牌孵化五位一体的商业模式，利用媒体的优势打造品牌公信力，通过媒体、网络社区吸引用户，通过用户信任度的建立发展电子商务。近期新力传媒计划推出实体体验店，为打造潮流生态圈做进一步的规划，增加媒体场景化体验，吸引更多的主力消费人群。2012年7月底，有货在上海举办了YO'HOOD潮流新品C2B预售会。新品预售会仅两天，线上线下预购金额就超过2000万元。钮丛笑认为根据消费者的网络预订情况，通过按需生产、限量发布，让消费需求与品牌价值精确匹配，一方面有效控制库存周转，另一方面为下一季度的市场销售提前做计划。新力传媒对媒体的取长补短，让它在电商媒体的运营上更加专业，未来公司将继续紧抓年轻人潮流市场，将潮流产业做出更大的影响力。

期刊窄众化发展与网络媒体垂直社区的增长使整个传媒产业意识到，单纯规模上的优势已经不足以支撑产业的发展，要强力打造精准媒体形态。“大众”已经开始向“分众”转移，带动相关“分众”市场的发展。从这个层面上来看，期刊企业定位越精准，其转型的路径反而越清晰，大众传媒产业开始式微。

4 以移动终端市场为主导的“现代”模式

技术的发展对媒介形态变化产生直接的影响，受众获取信息的渠道变得多元化，而接触点最多的媒体则是移动媒体。4G网络的覆盖为移动媒体的快速发展创造了机会。在这样的大环境下，期刊企业纷纷涉足移动终端设备的内容生产。微博、微信、App已成为传媒企业的重点投资方向，特别是随着智能手机和平板设备覆盖率的不断增长，微信微博账号互动与各类App客户端已成为消费类期刊普遍采用的传播平台。相较于第三方平台合作的方式，消费类期刊更重视自有App产品的开发。现代传播集团通过介入移动终端开展传媒业务，实现向移动平台的转型。

现代传播集团从2010年开始开展移动数字媒体业务，并在2011年提出将移动媒体确定为业务发展的重点，旨在打造一个领先的移动媒体平台[7]。

数据来源：现代传播股份有限公司公布的年度财务报告。图中采用主次坐标，印刷媒体的收入和盈利总量较大，因此以主坐标的数值显示，数码媒体的收入和盈利相对总量较少，用次坐标的数值显示。图2 现代传播集团2010—2013年印刷媒体与数字媒体经营数据（单位：千元）

如图2所示，虽然印刷媒体在整个集团营业收入中依然占据主导地位，但是年增长平缓，且在2013年表现出明显的下滑趋势；相反，移动媒体表现出强劲的增长趋势，为集团创造收益，虽然其所占的比重目前还较少，但其增长势头不可小觑。2014年下半年，将集团的品牌刊物《优家画报》与“iLady”进行整合，通过统一的市场推广活动来进行线上线下宣传，由此产生协同效应。将平面期刊内容与数码应用完全结合在一起，既有传统的内容，也有新功能的实现，可阅读、可购物、可互动、可移动。由于广告收入在总营业额中占90%以上的比重，对广告业务的过多依赖使得集团的盈利水平波动较大，不利于企业的长期发展，因此，集团提出未来要实现从广告模式到“免费+广告+增值+电商”的创新商业模式转变，而移动平台成为其实现这一转变的主要着力点。

表1 现代传播移动应用程序组合（包括iPhone和iPad版本）

集团目前的移动业务是以《iWeekly周末画报》《商业周刊》为代表的纸质期刊的数字阅读App，以iLady为代表的媒体电子商务App，以艺术新闻为代表的新闻资讯App，以iWeekly为代表的工具应用App的全面覆盖，这些都是期刊延伸的平台，并已发展为可以独立盈利的渠道。集团旗下的刊物内容是移动产品的内容来源，而通过技术包装已转型为明显区别于传统刊物的新型媒体消费方式。从以上的移动应用来看，除《商业周刊》《礼物天书》和纸质期刊订阅平台收费外，其他应用均为免费，其应用技术更新较频繁，在功能上能够不断满足用户新的需求。

目前，传统期刊将内容迁移到数字和移动平台已成为一种趋势，越来越多的期刊企业认识到移动终端的巨大潜力，移动终端改变了期刊按月、按周的受众接触习惯，向全方位的即时传播转移。但目前消费类期刊移动平台的转型模式存在着盈利模式和用户粘度的障碍，这是移动平台未来发展需要首先解决的问题。

注 释

[1]喻国明.跨界与混搭：中国传媒业当前发展的一道景观[J].新闻与写作，2011（1）：1

[2]熊雯. 进军创投玩转时尚生态链：专访时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正[N].经济参考报，2012-07-27

[3]杂志创新法则[EB/OL].[2014-11-28].http://media.people.com.cn/n/2014/1128/c390955-26109990.html

[4]“时尚”产业扩张新举措[EB/OL].[2014-01-08].http://finance.chinanews.com/life/2014/01-08/5709844.shtml

[5]YOHO！有货剑指潮流生态圈：分众数据的用武之地[EB/OL].[2014-12-20].http://www.cctime.com/html/2014-12-30/20141230153013530.htm

[6]周伟婷.YOHO，“圈住”粉丝[EB/OL].[2014-04-09].http://www.vmarketing.cn/index.php?mod=news&ac= content&id=7063

[7]胡兵，邱智伟.报刊媒体数字化转型中移动媒体运营策略探析：以现代传播集团为例[J].出版科学，2013（6）：62

收稿日期：（2015-12-10）

[作者简介]朱静雯，武汉大学信息管理学院教授、博士生导师；李靓，湖北经济学院新闻与传播学院讲师。

[中图分类号]G237

[文献标识码]A

[文章编号]1009- 5853 (2016) 01- 0077- 05