新松转型启示录:如何在战略制高点转型升级

2017-05-25 00:04杨继刚
中国工业评论 2017年4期
关键词:新松协作产业链

杨继刚

如果能从当前的产业链协作,进化到生态链共生,那就需要新松重构生态链,从行业趋势角度,重新定义分工与协作,并帮助生态链上的合作伙伴一同升级。

机器人是后工业化时代智能制造升级的主要载体,谁占据了工业机器人领域的战略先机,谁也就站上了产业竞争的战略制高点。毫无疑问,正在深度转型的新松机器人,将成为机器人产业领域的战略先行者之一。

这就对新松提出了新的战略命题:如何从原来的产品竞争,升级到服务竞争、解决方案竞争、产业链竞争、生态链竞争?这就需要回到商业模式,回到核心竞争力,回到新松的战略轉型出发点。16年的创业积累、200多项技术专利、主导制定7项国家标准与29项企业标准、与多家世界500强和国内优秀企业强强合作,这些比较竞争优势,如何转化为商业模式层面的核心竞争力?

关键点一:从问题导向到客户导向,不仅要关注直接客户,还要关注终端客户

目前,国内机器人制造商大多在B2B领域进行技术和市场投资。

以新松为例,其主营业务收入主要来自工业机器人、物流与仓储自动化成套设备、自动化装配与检测生产线及系统集成、交通自动化系统等领域,集中了B2B领域的主要客户群,从市场占有率与客户满意度看,应该说,新松的技术积累与服务水平都处于行业领先水平。

但,直接客户的满意度,不等于一定占据战略制高点。新松还需要从“客户的客户”,也即终端客户那里,洞察客户需求,研究行业趋势,将机器人前市场的技术优势与后市场的服务优势,转化为终端客户的产品或服务体验,这可以帮助新松占据战略制高点,形成核心竞争力。

关键点二:从产品制造到标准制定,不仅要关注现实问题,还要关注行业趋势

从现实问题出发,这往往是国内领先企业的共有经验。但问题在于:被动处理眼前的问题,而不是提前预警和防范未来的问题。进一步,问题导向往往只能解决正在发生的问题,而不能洞察未来的机会。比如,功能手机时代的王者诺基亚,不断改进客户的使用体验,不断将手机功能升级,但最终也免不了被智能手机颠覆。

因此,新松不但要解决眼前的客户问题,还要立足于行业趋势,洞察客户的未来需求,这将是新松未来技术研发、产品设计、流程再造、服务价值链延伸等关键环节的战略基点。

关键点三:从产业链协作到生态链共生,不仅要维护利益共同体,还要建立战略共同体

在产业链协作层面,新松当是国内工业机器人领域的榜样:在中国机器人企业普遍不具备核心技术优势,尤其是在编程技术、控制技术等核心零部件绝大部分依赖进口的情况下,新松坚持自主创新,通过产学研融合,逐步实现核心技术和核心零部件的自主研发。

再进一步,如果能从当前的产业链协作,进化到生态链共生,那就需要新松重构生态链,从行业趋势角度,重新定义分工与协作,并帮助生态链上的合作伙伴一同升级。

利益共同体是面向现在,共担风险和利益;战略共同体则是面向未来,共建行业生态与游戏规则。前者需要肩并肩的互信,后者需要背靠背的互信,这种战略互信体系的搭建,对新松而言,将是下一个挑战。

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